3 2.2.2 Đại hội cổ đông bất thường lần hai
3. 2.4 Các thủ tục cuối cùng
3.3.2 Những lợi thế và khó khăn sau khi sáp nhập
3.3.2.1. Lợi thế:
Việc sáp nhập còn mang lại cho doanh nghiệp mới nhiều lợi thế cả trong lĩnh vực điều hành sản xuất lẫn kinh doanh, giúp cơng ty có điều kiện thuận lợi để tăng cường khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ. Xu hướng sáp nhập các nhà máy để tận dụng lợi thế về thương hiệu, công nghệ, hệ thống phân phối, nguồn nguyên liệu đầu vào đã và đang là bước đi chủ đạo của các doanh nghiệp trong ngành xi măng. Việc sáp nhập nhà máy xi măng Hà Tiên 1 và 2 cũng nhắm đến mục tiêu tận dụng năng lực về thương hiệu, công nghệ, nguồn nguyên liệu và hệ thống phân phối để mở rộng thị trường giúp Vicem Hà Tiên trở thành một trong những công ty xi măng lớn nhất cả nước về quy mô, cơng suất, doanh thu.
Có thể nói, việc sáp nhập giữa Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2 sẽ tạo đòn bẩy, tạo lợi thế lớn so với các doanh nghiệp cùng ngành, s ản lượng xi măng tiêu thụ sẽ được gia tăng trong một thị trường trải rộng hơn với nhiều phân khúc khác nhau. Cả hai công ty đều là thành viên của Vicem, 16 năm trước thậm chí cùng "chung một chiến hào" nhưng nhiều năm qua vẫn "so găng" trên thương trường: Hà Tiên 2 dư thừa clinker nhưng không thể bán cho đối thủ, hàng năm Hà Tiên 1 vẫn phải dùng một lượng khá lớn ngoại tệ nhập khẩu chính nguồn tài ngun có sẵn trong nước. Khi Hà Tiên 2 có xu hướng tiến về khu vực Đông Nam Bộ thì Hà Tiên 1 cũng cố gắng mở rộng hệ thống phân phối về phía đồng bằng sơng Cửu Long - sân nhà của Hà Tiên 2. Cạnh tranh chồng chéo gây lãng phí sẽ chấm dứt khi hai cơng ty nhìn về một hướng: đối thủ cạnh tranh trên địa bàn miền Nam sẽ chỉ còn "người khổng lồ" Holcim và các doanh nghiệp xi măng địa phương. Chưa hết, việc sáp nhập tạo ra sự cân đối về dòng tiền cho cả hai doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển bùng nổ.
Xi măng là ngành sản xuất có tính chất đặc thù, lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên lợi thế về quy mơ. Các nhà máy có cơng suất lớn s ẽ giảm thiểu được chi phí bán hàng, có ưu thế khi mở rộng thị phần. Vị trí địa lý gần nguồn nguyên liệu và các thị trường tiêu thụ lớn cũng là lợi thế cạnh tranh. Về điều này, sáp nhập Hà Tiên 2 vào Hà Tiên 1 sẽ tận dụng được thế mạnh về nguồn nguyên liệu của Hà Tiên 2 và thị trường tiêu thụ lớn của Hà Tiên 1. Năng lực sản xuất clinker của Hà Tiên 2 đang thừa so với nhu cầu của chính cơng ty này. Trong khi đó, Hà Tiên 1 dù có thêm 1,8 triệu tấn công suất từ nhà máy ở Bình Phước, nhưng vẫn không đủ để cung cấp cho các trạm nghiền ở quận Thủ Đức và quận 9. Như vậy, sự kết hợp này đã giúp cho công ty chủ động hơn về nguồn cung cấp clinker và giảm nhập khẩu. Qua đó, giảm được một phần mối lo về mua ngoại tệ để nhập nguyên liệu. Tham vọng của Hà Tiên 1 vươn ra thị trường các nước láng giềng cũng khả thi hơn khi Hà Tiên 2 nằm tại Kiên Lương (Kiên Giang), sát biên giới Campuchia, thuận lợi cả giao thông thủy bộ. Bên cạnh đó, dự án nhà máy xi măng Bình Phước, Phú Hữu đi vào hoạt động và việc sáp nhập Hà Tiên 1, Hà Tiên 2 sẽ tăng mạnh công suất cũng như giảm thiểu giá vốn cho xi măng Hà Tiên.
Việc sử dụng thương hiệu Vicem Hà Tiên làm thương hiệu sau sáp nhập đã giúp hạn chế gây xáo trộn về khía cạnh thương hiệu đối với khách hàng, giữ gìn bản sắc của thương hiệu được chọn và quan trọng nhất là nâng tầm thương hiệu lên một vị trí mới. Lâu nay, Hà Tiên 2 có thế mạnh về sản xuất và kinh nghiệm tiết kiệm chi phí sản xuất. Cộng với hệ thống phân phối bán hàng khá tốt của Hà Tiên 1, Vicem Hà Tiên sẽ là một thương hiệu mạnh.
Hơn nữa, sau sáp nhập, Hà Tiên sẽ là một trong top 50 doanh nghiệp về vốn hóa thị trường chứng khoán. Kết hợp với việc thanh khoản được cải thiện, tính chất phịng vệ của cổ phiếu ngành xi măng, thì cách nhìn của thị trường về cổ phiếu Hà Tiên sẽ tích cực hơn, làm tăng giá trị cổ phiếu cơng ty.
Bên cạnh đó, sự sáp nhập còn giúp cho doanh nghiệp cắt giảm chi phí về quản lý điều hành quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm, quảng bá, tiếp thị và marketing do chỉ tập trung nguồn lực vào một thương hiệu.
Ngoài những lợi thế do sáp nhập mang lại như tiết kiệm được chi phí quản lý, marketing... về lâu dài, s ẽ giúp Hà Tiên mở rộng thị phần, củng cố thương hiệu và kết hợp kinh nghiệm hai công ty, sẵn sàng cho quá trình cạnh tranh trong tương lai. Xi măng là sản phẩm có giá trị thấp, nhưng khá cồng kềnh, vì thế chi phí vận chuyển, kho bãi, xếp dỡ chiếm tỷ lệ khơng nhỏ trong tồn bộ chi phí của khâu phân phối sản phẩm. Sau khi sáp nhập, Vicem Hà Tiên có mạng lưới cơ sở sản xuất ở nhiều địa bàn khác nhau, gồm Bình Phước, Thành phố Hồ Chí Minh, Kiên Giang, Long An và Cam Ranh cộng với cơ sở vật chất, hệ thống kho bãi đã có của hai công ty. Đây là lợi thế mà nhiều công ty khác khơng có, nhất là những doanh nghiệp phải chở xi măng thành phẩm hoặc clinker từ miền Bắc hoặc Bắc Trung bộ vào miền Nam. Điều này đã giúp Vicem Hà Tiên giảm đáng kể chi phí vận chuyển, vốn chiếm tới 8-15% giá thành. Với những lợi thế đó, thị phần của Vicem Hà Tiên sẽ tiếp tục tăng, không chỉ trong khu vực mà còn ở nhiều vùng lân cận trong tương lai.
Ngồi ra cịn có một số lợi thế khác như: trong hoạt động sản xuất, việc sáp nhập có thể giúp cơng ty tránh lãng phí sử dụng tối đa công suất thiết bị do được phân bố và điều phối chặt chẽ. Trong hoạt động mua hàng, sau sáp nhập, quy mô cơng ty sẽ lớn hơn, từ đó sẽ có lợi hơn trong thương lượng giá cả, chất lượng nguyên
vật liệu, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán. Trong hoạt động nghiên cứu và phát triển, việc chuyển giao công nghệ giữa các công ty thành viên dễ dàng hơn để nhanh chóng cho ra đời sản phẩm mới đồng bộ. Trong hoạt động điều hành, nhà lãnh đạo có thể thống nhất chính sách và chiến lược, quy trình kiểm tốn được chặt chẽ hơn. Trong hoạt động tài chính, việc quy mô lớn hơn đồng nghĩa với năng lực tài chính gia tăng, tạo lợi thế thương hiệu trong việc huy động và sử dụng vốn. Trong hoạt động nhân lực, sáp nhập sẽ giảm thiểu được rủi ro k hi có biến động nhân sự đột ngột và thu hút thêm nhân tài. Và cuối cùng là hệ thống thơng tin, có thể giảm thiểu đáng kể chi phí đầu tư phần mềm, chi phí triển khai ERP (hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp).
3.3.2.2. Khó k hăn
Việc sáp nhập chỉ thực sự thành công, khi những vướng mắc trong thời kỳ hậu sáp nhập được giải quyết thành cơng. Hiện có những xu hướng như: Sáp nhập để lớn mạnh hơn (VinGroup); sáp nhập để nâng cao năng lực cạnh tranh (SCB, Đệ Nhất, Tín Nghĩa); sáp nhập để điều chỉnh mơ hình kinh doanh (EVN Telecom)… Dù với bất cứ hình thức sáp nhập nào, những thách thức lớn hậu sáp nhập chính là: mơ hình kinh doanh biến động, chiến lược kinh doanh thay đổi, một lực lượng nhân lực mới vào mang theo những hình thái văn hóa khác nhau, hệ giá trị của doanh nghiệp thay đổi… Việc tìm kiếm hay sáng tạo những hệ giá trị mới cho doanh nghiệp sau quá trình sáp nhập là một vấn đề không hề đơn giản, nhưng nó lại là yếu tố đóng vai trị thiết yếu trong việc "tái thiết" của doanh nghiệp. Những giá trị "cũ" nào giữ lại và tiếp tục được kế thừa, những giá trị mới nào phải bổ sung,… là một phần công việc nặng nhọc mà ban lãnh đạo của Vicem Hà Tiên phải tìm lời giải đáp. Việc sáp nhập hay hợp nhất chỉ là bước khởi đầu, khả năng tận dụng hay phát huy lợi thế của thời kỳ “hậu sáp nhập” mới quyết định đến tương lai của doanh nghiệp. Nó phụ thuộc vào năng lực quản trị của đội ngũ lãnh đạo các công ty. Một chuyên gia cho rằng nếu lãnh đạo các doanh nghiệp không đáp ứng được việc điều hành một tập đoàn hay doanh nghiệp lớn, với sự xung đột trong quản trị, định hướng kinh doanh, sự khác biệt về văn hóa cơng ty..., cổ đơng khó có thể kỳ vọng về hiệu quả tốt hơn ở những doanh nghiệp “hậu sáp nhập”. Sau khi sáp nhập, Hà Tiên 1 cũng đã đối mặt nhiều
khó khăn nhất định, đó là rủi ro về hoạt động, về nhân sự, về hệ thống công nghệ và vệ cách tổ chức truyền thơng.
Cái khó đầu tiên là việc hai hệ thống quản trị, hai văn hóa của hai cơng ty độc lập chưa tương thích với nhau. Vicem Hà Tiên đã gặp nhiều khó khăn trong sự hịa hợp về văn hóa doanh nghiệp. Đây là nguyên nhân chủ yếu và cũng là nguyên nhân phổ biến dẫn đến sự thất bại của nhiều thương vụ sáp nhập. Điều này cũng tương tự như sự đổ vỡ của một cuộc hơn nhân giữa hai người, có tính cách, quan niệm và mục tiêu tương khắc và đối chọi nhau. Thật không dễ dàng để có thể phối hợp cơng việc một cách hiệu quả khi những người làm việc chung lại đến từ những hai đơn vị khác nhau với những niềm tin, cách nghĩ, cách làm hoàn toàn khác nhau. Đặc biệt là khả năng xung đột trong ban quản trị cũng như sự ra đi hàng loạt của các nhân sự chủ chốt của công ty sau khi sáp nhập.
Điều lớn hơn nữa, khi nhập chung làm một, tầm nhìn về kinh doanh và chiến lược cũng có nhiều điểm khác biệt.
Khó khăn kế tiếp là sự trùng lặp những gì đã có, như văn phòng đại lý, nhân sự… phải sắp xếp, cơ cấu lại. Việc cắt giảm nhân sự sau khi sáp nhập có lẽ cịn khó khăn hơn rất nhiều. Ở bất kỳ cấp bậc nào, nhân viên của hai công ty cũng đang lo ngại cho vị trí của mình vì sau khi sáp nhập chắc chắn Hà Tiên 1 sẽ phải sắp xếp lại bộ máy nhân sự và hệ thống đại lý một cách hợp lý.
LỜI KẾT
Trong dài hạn thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành xi măng sẽ diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Công ty nào có sản phẩm chất lượng tốt, có thương hiệu thì uy tín sẻ tồn tại từ đó duy trì được lợi nhuận, ngược lại sẻ gặp khơng ít khó khăn. Tiên liệu trước vấn để này cho nên việc sáp nhập Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2 là chiến lược dài hạn của cả hai công ty.
Ban đầu cổ đông của Hà Tiên 2 khơng đồng ý việc sáp nhập vì cho rằng bộ máy sẽ cồng kềnh hơn, việc thay đổi thương hiệu sẻ ảnh hưởng đến hiệu quả cạnh tranh của hai công ty sau khi sáp nhập. Hơn nữa cổ đông Hà Tiên 2 dễ nhận thấy sự cộng hưởng qua việc sáp nhập, đó là việc Hà Tiên 2 sẽ cung cấp clinker cho Hà Tiên 1, qua đó tăng sự ổn định về nguyên liệu đầu vào, cũng như giảm chi phí giá vốn cho Hà Tiên 1. Tuy nhiên, với công suất thiết kế hiện tại là 900.000 tấn clinker và 1000.000 tấn xi măng 1 năm, lượng clinker dư thừa của Hà Tiên 2 cho Hà Tiên 1 là không nhiều. Sự tương hỗ chỉ xảy ra khi dây chuyền Kiên Giang 2.2 của Hà Tiên 2 hoàn thành vào năm 2011, với công suất thiết kế là 1.260.000 tấn clinker 1 năm và 600.000 tấn xi măng 1 năm… Cổ đông Hà Tiên 2 nhận thấy lợi ích mà Hà Tiên 2 nhận được sau sáp nhập là không nhiều.
Tuy nhiên đó chỉ là ở ngắn hạn vì Hà Tiên 1 có hệ thống bán hàng khá tốt (như phân tích phía trên), lợi thế này sẻ hỗ trợ Hà Tiên 2, như vậy lượng xi măng tiêu thụ sẽ được gia tăng trong một thị trường trải rộng hơn với nhiều phân khúc khác nhau.
Việc sáp nhập giữa Hà Tiên 2 và Hà Tiên 1 thực sự sẽ mang lại nhiều lợi thế cho cả hai doanh nghiệp. Lâu nay, Hà Tiên 2 có thế mạnh về sản xuất và kinh nghiệm
tiết kiệm chi phí sản xuất. Cộng với hệ thống phân phối của Hà Tiên 1, Hà Tiên sẽ là một thương hiệu mạnh. Ngồi những lợi thế đó, việc sáp nhập cũng sẽ giúp tiết kiệm được rất nhiều chi phí quản lý, marketing... Về lâu dài, mở rộng thị phần, cũng cố thương hiệu và kết hợp kinh nghiệm hai công ty, s ẵn sàng cho q trình cạnh tranh trong tương lai.
Nói tóm lại việc sáp nhập đem lại nhiều lợi thế cho cả hai doanh nghiệp, tạo đòn bẩy tạo lợi thế lớn hơn đưa Hà Tiên trở thành một thương hiệu mạnh trong ngành.
Tài liệu tham khảo:
- Bài giảng môn Kinh tế quản lý của TS. Hay Sinh;
- Báo đầu tư chứng khoán;
- Báo VietNamnet;
- Báo Tuổi Trẻ;
- Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn ;
- Một số website:
https://docs .google.com/a/bdu.edu.vn/vie wer?a=v& q=cache:2sd5 MbH1XhYJ
http://www.baomoi.com/Sap-nhap-Ha-Tien-va-Ha-Tien-2-Don-bay-canh- tranh/50/3211752.epi
http://hn2.ssi.com.vn/upload/Cau_chuyen_ HT1%20sap_nhap_HT2_tai_DTCK _07.11.09_SSIResearch.pdf
TIỂU LUẬN KINH TẾ QUẢN LÝ GVHD: TS. HAY SINH