I. GIỚI THIỆU
6.Nguyên tắc hang đầ u:
Giá trị: Cung cấp một môi trường làm việc tơn trọng và an tồn để người lao động được trao quyền và trách nhiệm.
Bussines: Chạy các hoạt động thực hiện theo định hướng, và là người dẫn đầu thị trường trong dịch vụ khách hàng.
Tài chính: Cung cấp chi phí cạnh tranh cho khách hàng và lợi nhuận tài chính vững chắc cho các cổ đông
7. Mục tiêu :
- Tăng trưởng 20%-30% hàng năm - Lợi nhuận 6%-8%/năm
II. Thực trạng áp dụng Lean 6 Sigma tại công ty Jabil Jabil
1.Triết lý của Lean 6 S igma tại công ty Jabil
- Lean 6 sigm a như là một các h tiếp cận quản lý doanh nghiệp c ho t ối đa hóa giá t rị khác h hàng bằng các h loại bỏ t ất cả các lãng phí , quá t ải v à s ự t hay đổi từ các quá trình.
- Lean Six Sigmabao gồm các công cụ, phương pháp v à nguy ên tắc tập trung vào sự phát triển và sữ tham gia của tất cả các nhân v iên để liên tục cải tiến quy trình nhằm mục đích giải quy ết các vấn đề cụ thế của khác h hàng nhằm mục đí ch cung cấp giá t rị hoàn hảo c ho k hách hàng. Cùng v ới khẩu hiệu : “Ev ery one, ev ery day , ev ery where”
- Lean Six Sigm a phải được tất c ả m ọi người thực hành hàng ngày m ột các h cụ t hể ở k hắp m ọi nơi, nhà xưởng v à v ăn phòng. - Cam k ết của jabil
"We are not promoting a Lean Six Sigma program. We are trans forming t he c ompany by inst illing a mindset and cult ure of cont inuous improvement that is ev ident in ev eryt hing w e do. "
Mike Matt hes Senior Vic e Pres ident Worldwide Operations "Chúng tôi khơng thúc đẩy một chương trình Lean Six Sigma. Chúng tơi đang thay đổi c ông
ty bằng các h thấm nhuần tư tưởng v à văn hoá cải tiến liên tục là điều hiển nhiên trong tất cả mọi thứ chúng tôi làm. "
2. Hoạt động của Lean 6 S igma tại Jabil
M ục tiêu hàng đầu : Cost Saving 1.5 triệu $ / năm. Tăng hiệu quả, năng suất mà không cần bất cứ một hoạt động đầu tư nào.
Lean 6 Sigma tại cơng ty có 3 cấp độ :
2.1 Lean
- Ở cấp độ thấp nhất, dùng để giải quyết những vấn đề nhỏ, dễ làm, có thể làm ngay. Sử dụng các công cụ Kaizen Blitz ( Just do It : làm ngay ), chiếm 80-90%.
- Tài liệu hướng dẫn : Kaizen Blitz – F107 - Thời gian triển khai : vài giờ đến vài ngày Ví dụ:
- Vận chuyển dịng ngun vật liệu đến điểm sử dụng - Lắp đặt màn hình máy tính ở điểm cần sử dụng - Tiêu chuẩn của tủ hộp thư t ài liệu
2.2 Sigma (Medium) :
A3 , 8D. Còn gọi là Process Kaizen.
- Tài liệu hướng dẫn : A3 Report F-108 - Thời gian triển khai : vài ngày đến vài tuần Ví dụ :
-Thực hiện Kanban để kiểm sốt tồn kho từ q trình A sang B
2.3 Sigma ( High Level) :
- Cũng là 6 sigma nhưng ở cấp độ cao nhất, dùng để giải quyết những vấn đề khó nhất, sử dụng các cơng cụ như DM AIC, DM ADV. Còn gọi là System Kaizen. Chiếm 10-20%. Thường các dự án này phải được thực hiện cùng với nhiều thành viên.
- Tài liệu hướng dẫn :DM AIC F-103, DM ADV F-104 - Thời gian triển khai : vài tuần đến vài tháng
Ví dụ :
- Thực hiện google mail cho tồn cơng ty - Tái bố trí line sản xuất
Hiện tại Jabil Viet Nam có 376 dự án như thế.Mỗi một dự án/ kế họach được đệ trình, phải làm theo form mẫu. M ỗi một kế họach phải có đưa ra mức saving cost. Nếu dưới 2000 USD thì khơng cần chứng minh tài chính.Trên 2000 USD phải chứng mình con số đó lấy từ đâu ra. Phải chèn link nguồn ở mỗi dự án đệ trình để mọi nguời tham khảo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.4 Mấu Form Blizt
Ví dụ : Phân tích một Kaizen Blitz của cơng ty : In phiếu luơng bằng phần mềm SAP thay vì Excel
Phát hiện vấn đề :
- Tốn nhiều thời gian để sắp xếp, nhóm, kiểm tra cơng thức, dữ liệu trước khi in phiếu lương - Làm thủ công bằng Excel, Word-M ail Merge có nhiều rủi ro sai lỗi.
Hành động :
- In và sắp xếp, sàn lọc bằng phần mềm SAP một cách tự động
- Khơng lãng phí thời gian cho việc kiểm tra cơng thức, dữ liệu trước khi in nữa - Dữ liệu đáng tin cậy
Kết quả :
- Tiêu chí đo lường : Thời gian và chất lượng
- Sau khi cải tiến : 0.75 giờ, khơng có lỗi xảy ra, chất lượng 100% - Số tiền tiết kiệm : 131.09USD/năm
Phương pháp để tiếp tục duy trì :
2.5 Mẫu form A3
Làm rõ vấn đề :
- Vật liệu kém chất lượng của khu vực Prep ping gây ra downtime ( thời gian dừng chuyền)
- Thời gian dừng chuyền : 25 giờ/ tháng - Chi phí linh kiện bị hư hỏng : 2075$/ tháng
Mẫu Form A3
Thiết lập mục tiêu :
- Giảm thời gian downtime xuống 0 giờ/ tháng, giảm linh kiện hỏng xuống 0$/tháng
*Prepping : là khu vực cắt linh kiện, linh kiện sau khi cắt ra mới đưa xuống chuyền sản xuất để chạy
Nguyên nhân gốc rễ ($1,000.00) $0.00 $1,000.00 $2,000.00 $3,000.00
Jul-12 Aug-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12 Jan-13 Feb-13
Scrap - Downtime by Prepping
Scrap
Sơ đồ phân tích xương cá
- Con người : dữ liệu ghi nhận, mất dữ liệu truy xuất
- Phương pháp : lãng phí thời gian thanh trừng, dừng chuyền, tiêu thụ, không truy xuất nguồn gốc - Quản lý : Thơng tin khơng được kiểm sốt, tốn nhiều thời gian để báo cáo, phân tích ngun nhân - M ơi trường : vật liệu bỏ đi
- Hậu quả : Chi phí vật liệu phế phẩm, thiếu nguyên vật liệu gân dừng chuyền, giao hang thiếu cho khách hàng
Phát triển và thực hiện giải pháp :
Nguyên nhân gốc rễ Biện pháp đối phó Phụ trách Mục tiêu Finish
VA khơng đúng Cập nhân VA cho qui trình và sản phẩm mới Chung Vu 10/26/2012 11/26/2012 Thi ếu nhân viên Bổ nhi ểm 3 nhân viên IQC va 1 ME/ca làm vi ệc Thi nh / Sree 10/31/2012 11/11/2012 Khơng kiểm sốt q (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
trình
IQC Ctrl stamp for al l inpsected / outgoi ng
material s. ZY / T hi nh 10/26/2012 11/11/2012 Đào tạo nhân viên Đào tạo nhân viên IQC trong qui trình mới Chung/ Thinh 11/12/2012 11/16/2012 Toolling identi fi cation Al l tool s are properly stored and identify. New tool box Chung Vu 10/31/2012 12/5/2012 Khơng có trạm IQC Thi ết lập trạm kiểm tra mới trong khu vực preping Thi nh / Hoa 10/23/2012 11/12/2012 MRB tích lũy Khơng tích l ũy MRB hang ngày ZY / T hi nh 10/26/2012 / /
* VA (Visual Aid) : bản hướng dẫn cách cắt linh kiện * IQC : kiểm tra chất lượng
Kết quả :
- Ước lượng hard saving : 2075$/tháng - Xác nhận hard saving : 124.48$/tháng - Ước lượng soft saving : 1102$/tháng - Xác nhận soft saving : 647.41$/tháng
- Nâng cao chất lượng linh kiện cắt, không gây down time.
- Thử thách tiếp theo : Liên tục giiám sát trong 3 tháng để hệ thống làm việc trơn tru - Chia sẻ thông tin : với bộ phận Kitting (chuẩn bị vật liệu), và các Workcells
- Bài học kinh nghiệm : giảm chi phí và thời gian dừng chuyền, đáp ứng nhu cầu giao hang của khách hàng
2.6. Mấu Form DMAIC/ DMAIC
Ví dụ một Project DM AIC mà công ty đã thực hiện : “Tối ưu hóa thùng Carton và Pallet gỗ “ Các buớc tiến hành :
Xác định ( Define) :
- Vấn đề : The currently designed method is not optimized the wooden pallet and carton box. We lose around 6.6% – 40% capacity of carton box and wooden pallet. So this is a good chance to improve it.
- M ục tiêu : Op timization Capacity of carton box 26.3%.Op timization capacity of wooden pallet 32.1%. - Phạm vi dự án : Trạm đóng gói thành phẩm ở workcell L&G
- Tài chính : Tiết kiệm 313,793$/ năm - Thời gian thực hiện :
Bắt đầu Hòan thành
Xác định 3/2/2012 5/2/2012
Đo lường 6/2/2012 28/2/2012
Cải tiến 1/4/2012 30/5/2012
Kiểm soát 1/6/2012 15/8/2012
Đo luờng ( Measure)
Thu thập dữ liệu :
- Số lượng board PCBA/ thùng carton cần đóng gói ( có chèn đường link ) - Số lượng thùng carton năm 2012
- Số lượng pallet năm 2012
- Chi phí vận chuyển giao hàng hàng năm 2012
Phân tích hệ thống đo lường :
- Production carton box and pallet usage tracking from last quarter
Baseline Performance :
- Utilized 100% current wooden pallet. - Increase capacity of carton box 26.3%. - Increase capacity of wooden pallet 32.1%.
Dự báo số thùng carton năm 2012 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chi phí giao hàng bằng đường hàng khơng :
Phân tích
- Kỹ thuật p hân tích 5 Whys
• Why thứ nhất : why utilized wooden pallet?
we have a lot free space
• Why thứ 2 : why we have a lot free sp ace?
the carton box did not design properly based on the size of PCBA.
Kết luận : We must redesign to optimize the carton box.
Cải tiến : ( Improve)
- Thiết kế lại bản vẽ của hộp carton. Từ sức chứa 60 board/ hộp lên đến 84 board/ hộp
- Re-design from original 4 designs (from GDL) to 2 designs for better simplifying sy stem to make easier differentiating for shop -floor people
- Split into portion parts from 1 set part (from GDL) for better handling in w/house and help to make accuracy stock count for inventory control people
Trước
Biểu đồ so sánh khả năng chứa đựng board/thùng carton của từng Model trước và sau khi cải tiến
- Thiết kể lại Pallet :
- Sự khác biệt chi phí vận tải hàng hóa hàng khơng giữa thiết kế hiện tại và thiết kế mới. Tiết kiệm được 255.977$/năm
- Sự khác biệt chi phí về chi phí đóng gói giữa thiết kế hiện tại và thiết kế mới. Tiết kiệm được 57.816 $/năm
3. KPI của Lean 6 S igma tại công ty :
Đào tạo : Đo luờng bằng các chứng chỉ mà nhân viên đạt được. Bao gồm các lọai chứng chỉ sau đây :
Cấp độ dễ :
Cấp độ trung bình :
- Bronze : Đào tạo và thi cử online , dành cho các giám đốc chức năng, giám đốc Workcell, TE, QE, M E…)
Cấp độ khó, hiện cơng ty chưa tổ chức đào tạo được. Vì có một vài hạn chế. Chứng chỉ này phải được đào tạo trực tiếp tại lớp học, bởi các chuyên gia Jabil Global ( Tòan cầu ).
- Silver - Gold - Black Belt
Hình ảnh các buổi traning do công ty tổ chức :
Cơng ty có một hệ thống giải thưởng dành cho những nhân viên hồn thành các chứng chỉ hoăc đệ trình một kế hoạch cải tiến nhằm khuyến kích các nổ lực , cơng nhận sự đóng góp của mọi người, và hơn hết là tại ra văn hóa Kaizen trong mơi trường làm việc. Hệ thống giải thưởng như sau :
Kaizen Blizt :
S TT S ố Kaizen blitz/tháng/người Giải thưởng Giá trị
1 2 Viết 20,000 vnd
2 4 Áo mưa 70,000 vnd (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3 7 Ba lô 130,000 vnd
5 15 Nón bảo hiểm 300,000 vnd
Vượt qua bài kiểm tra Bronze/ Silver
S TT Điểm Phần thưởng Giá trị
1 > 95 p oints Nón bảo hiểm 300,000 vnd
2 > 90 p oints Áo thun 190,000 vnd
3 > 85 p oints Ba lô 130,000 vnd
4 > 80 p oints Áo mưa 70,000 vnd
Đạt chứng chỉ Bronze/ Silver:
S TT Cấp độ
Giải thưởng
Bronze Certified S ilver Certified
1 WCM/FM /BU 500,000 vnd 1,000,000 vnd
2 Line M anager /Manager/IL Leader/S. Engineering
1,000,000 vnd 1,500,000 vnd
3 LineSupervisor/Engineering/Staff
… 1,500,000 vnd 2,000,000 vnd
Kaizen System/ Process :
S TT Xếp hạng Chất lượng Giải thưởng
1 1st 01 3,000,000 VND
3 3rd 01 1,000,000 VND
4 Khuy ến khích 01 500,000 VND
Tài chính : Đo lường bằng các chỉ số :
- M ục tiếu tiết kiệm đạt được hàng tháng/ hàng năm - Thực tế tiết kiệm đạt được hàng tháng/ hàng năm - 2 chỉ số tiết kiệm : Hard Saving và Soft Saving
III. Báo cáo k ết quả hoạt động Lean 6 Sigma tại công ty :
1. Báo cáo tài chính của Lean 6 S igma năm 2013
Báo cáo kết quả tài chính của hoạt động Lean 6 S igma qua các năm
Jabil Ho Chi Minh Kết quả
Năm tài chính 2011 $ 1,535,612 Đạt
Năm tài chính 2012 $ 2,085,656 Đạt (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Năm tài chính 2013 $ 2,673,000 Đang hành động
*Số liệu tham khảo : “FY13 Lean Targets HoChiMinh goal Revised” mục lục trang ?
2.Báo cáo thống kê hàng tháng các kế hoạch/ dự án được đệ trình.
Số dự án được đệ trình của nhà máy
96 20 15 27 1 5 6 20 61 42 0 0 0 50 100 Jan- 13 Feb- 13 Mar- 13 Apr- 13 May- 13 Jun- 13 Jul-13 Aug- 13 Sep- 13 Oct- 13 Nov- 13 Dec- 13
Plant Project Submission
Số dự án được đệ trình của từng bộ phận chức năng
So sánh kết quả với mục tiêu đề ra :
Nhận xét :
- Vấn đề : Số dự án bộ phận M E, TE, QE, Purchasing, IQA, Planning, Logistics không đạt được mục tiêu - Nguyên nhân : Giám đốc chức năng (FM ) và giám đốc các Work Cell ( WCM) chưa đôn đốc team của
mình đạt mục tiêu đúng thời hạn hạn. 17 3 9 1 2 0 4 1 1 1 0 1 1 0 1 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Kaizen Blitz (Function / Department) Submission #
- Hành động khắc phục
Cập nhật và chia sẻ bằng mail hàng ngày, đưa vấn đề ra cùng xem xét trong cuộc họp JOS ( M IC, CAC….)
Hướng dẫn cách đăng ký và đệ trình các dự án Kaizen System cho các IL ( Indirect labor : lao động gián tiếp)
Đào tạo hàng tuần về văn hóa Kaizen và cải tiến liên tục
Số dự án đệ trình của từng Workcell
So sánh kết quả với mục tiêu đề ra :
WORKCELL Target/month Result
Ingenico 21 17
Adtran 10 14
GE 6 3
L&G 6 4
Nhận xét :
- Vấn đề : Work Cell Ingenico và GE không đạt mục tiêu
17 14 3 4 0 5 10 15 20
Ingenico Adtran GE L&G
- Nguyên Nhân : Thiếu sự hổ trợ và đôn đốc từ các Giám đốc Workcell - Hành động khắc phục :
Chia sẽ hàng tuần các dự án cho toàn nhà máy
Xác định các kế hoạch cải thiện dự án, và phải có sự nhất trí đồng ý giữa BUM ( Bussiness Unit M anager : giám đốc đơn vị kinh doanh, WCM ( Workcell M anager : giám đốc Workcell), FM s ( Function Manager : giám đốc chức năng-). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.1 Cost Saving
Vấn đề Nguyên nhân chính Hành động/ kế hoạch hành động Trách
nhiêm Thời hạn Tình trạng Khơng đạt kế hoạch tiết kiệm hàng tháng 1. Khơng có Lean M anager trong 4 tháng.
2. Khơng có cải tiến Kaizen/hệ thống dự án (A3/8D,DM AIC/DMA DV)
1. Tuyển mới Lean M anager 2. Tập trung vào chứng chỉ Silver/Gold cho tất cả
FM s,WCM s, và các kỹ sư trong tất cả các nơi để gia tăng dự án cải tiến Kaizen và hệ thống dự án