2.4.3 .Văn hố cơng ty riêng biệt
2.5. Đánh giá ưu điểm, nhược điểm về công tác tạo động lực của công ty
TNHH Sản xuất và Thương mại Nam Công
2.5.1. Ưu điểm
Trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp muốn nhận được hiệu quả cao, thì bên cạnh các yếu tố về vốn cơng nghệ thì bất kỳ tổ chức nào cũng có một đội ngũ nhân viên mạnh . Ngồi trình độ chun mơn đạo đức, thì động lực lao động cũng là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất của người lao động. Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại năm công đã kết hợp khéo léo một số biện pháp nhằm tạo động lực cho lao động nhân viên thúc đẩy năng suất lao động - một trong những chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ nhất, Công ty đã thực hiện tốt việc xây dựng và phổ biến mục tiêu của Công ty, các kế hoạch sản xuất kinh doanh đến người lao động trong tồn
cơng ty giúp người lao động nắm rõ mục đích kế hoạch đó từ đó định hướng và có những mục tiêu kế hoạch làm việc cho bản thân.
Thứ hai công ty đã cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hiện đại chất lượng và tạo được môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động. Người lao động luôn được làm việc trong tâm trạng vui vẻ thoải mái, trong một bầu khơng khí thân thiện gần gũi.
Thứ ba, cơng tác tuyển chọn, bố trí lao động ngày càng giúp cho người lao động phù hợp với ngành nghề được đào tạo, phù hợp với u cầu của cơng việc,. Bên cạnh đó, cơng ty ln tạo mọi điều kiện để người lao động nâng cao kiến thức, trình độ chun mơn, nghiệp vụ. Luôn giúp người lao động cập nhật những kiến thức mới, tri thức mới và những công nghệ mới.
Thứ tư, tạo động lực thông qua vật chất: Mức lương của người lao động trong công ty khá ổn đáp ứng đầy đủ chỉ tiêu của cuộc sống của người lao động. Hệ thống tiền thưởng của công ty khá đầy đủ và đa dạng. Các hoạt động phúc lợi và dịch vụ của công ty rất tốt, hầu hết người lao động thỏa mãn với các chương trình phúc lợi và dịch vụ của cơng ty.
Thứ năm, các kích thích về mặt tinh thần cũng được cơng ty chú trọng và thực hiện nhằm khuyến khích người lao động tích cực và nỗ lực hết mình trong công việc.
Công ty đã chú trọng hơn trong việc nâng cao chất lượng lao động tạo môi trường cơng bằng, bình đẳng để người lao động yên tâm làm việc. Việc tổ chức họp định kỳ hàng tuần giúp nhân viên có cơ hội làm quen, hiểu rõ nhiệm vụ của bản thân, u cầu của cơng ty, bên cạnh đó, họ cũng có mơi trường để làm quen và hiểu biết đồng nghiệp. Hình ảnh hình thành văn hóa doanh nghiệp. Giúp chủ cơng ty kịp thời phát hiện mâu thuẫn, vấn đề phát sinh trong q trình làm việc nhằm có biện pháp giải quyết kịp thời, hạn chế thấp ruổi do do mâu thuẫn nội bộ hoặc tinh thần làm việc của nhân viên đi xuống. Đa số thời gian làm việc của nhân viên đều trên 8h/ngày, căn cứ đặc điểm cơng việc cơng ty đã bố trí một khu vực dành riêng cho nhân viên có thể nấu nướng hoặc nghỉ ngơi
nhầm tiết kiệm thời gian và chi phí. Những hành động thiết thực từ phía ban quản lý giúp nhân viên yên tâm tao có đủ sức khỏe làm việc tốt nhất.
2.5.2. Nhược điểm
Thời gian làm việc quá dài, sẽ gây mệt mỏi và khó sắp xếp cơng việc nếu người lao động có gia đình có việc cá nhân. Với những người làm việc 12h một ngày trong thời gian dài, dù làm ca thẳng hoặc ca gãy điều sẽ khiến nhân viên thiếu thời gian để tái tạo sức lao động, dễ mệt mỏi, chán nản, thiếu thời gian để thực hiện những mục tiêu khác của bản thân,… từ đó làm triệt tiêu mất động lực lao động.
Thứ nhất, q trình phân tích cơng việc của các cán bộ nhân sự chưa được thực hiện một cách hiệu quả và bài bản. Do đó, các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc chưa có hệ thống, chỉ tiêu và chính xác.
Thứ hai, cơng ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với hầu hết người lao động những hình thức này có nhiều hạn chế như: tính bình qn cao, khơng gắn liền với năng suất chất lượng và hiệu quả công việc của người lao động, người lao động có xu hướng làm cho đủ thời gian mà không quan tâm nhiều đến số lượng và chất lượng công việc…
Thứ ba, mức thưởng cịn chưa tương xứng với sự phát triển của cơng ty nên tác dụng kích thích người lao động cịn phần hạn chế.
Thứ tư, công tác đào tạo nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho người lao động chưa có kế hoạch từ đầu, chỉ đào tạo khi cơng việc yêu cầu, dẫn đến làm mất một thời gian học tập để thích nghi với cơng việc đó. Mặt khác chất lượng các khoa học chưa cao, chỉ chú trọng đến hình thức và số lượng mà không chú trọng đến nội dung và chất lượng, kết quả của các khóa đào tạo chưa hoàn hảo.
Cơng ty chưa thực sự tạo lịng tin tuyệt đối với những nhân viên cũ khi có nhân viên nghỉ việc. Việc xét duyệt nghỉ làm cịn chậm trễ và nhiều bất cập, khó khăn cho nhân viên nếu nghỉ việc, khiến nhân viên còn làm việc sẽ có
những thái độ, hành vi tiêu cực, tạo ra ấn tượng xấu với văn hóa cơng ty, gây hoang mang cho những người lao động ở lại.
Vì đặc thù của cơng việc nên nhân viên chủ yếu là nữ giới rất dễ xảy ra hiện tượng chia bè kết phái, đố kỵ, gây mất đồn kết trong cơng ty.
Nhận xét chung: Bên cạnh những thành quả đã đạt được trong công tác
tạo động lực làm việc cho nhân viên thì Cơng ty vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế. Điều này đã ít nhiều ảnh hưởng khơng nhỏ đến động lực làm việc của người lao động.
Bản mô tả công việc của Công ty chưa được xây dựng cụ thể, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng lao động mà chỉ mới có bản phân cơng trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người trong phòng tổ chức lao động. Tuy nhiên việc phân công các nhân viên làm các cơng việc cịn chưa rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn đối với nội dung công việc mà mỗi người đảm nhận.
Hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc ở Công ty vẫn chưa cao, phương pháp bình bầu và phê bình, tự phê bình đang cịn mang tính chủ quan, cảm tính. Điều này, gây sự đồn kết trong nội bộ cơng ty bị giảm đi, dẫn đến năng suất làm việc và việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên bị giảm sút .
Chính sách tiền lương cho cơng nhân viên văn phịng khá tốt và rõ ràng, dù vậy nhưng tiền lương cho cơng nhân viên bán hàng thì lại chưa đem lại sự hài lịng cho họ. Về cách tính lương của Cơng ty vẫn chưa cụ thể, mà chỉ dựa vào quyết định của Ban Giám Đốc để trả lương, vì vậy sẽ khiến cho các nhân viên trong công ty cảm thấy không tin tưởng về mức độ công bằng, khiến ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho thơng qua tiền lương.
Hình thức khen thưởng thì vẫn cịn một chút hạn chế, chưa nhiều các khuyến khích hơn cho nhân viên. Mức thưởng thì chưa cụ thể chỉ là phụ thuộc vào lợi nhuận theo từng tháng. Đây cũng một phần gây sự mờ mịt cho nhân viên về cách thức thưởng nóng cũng như thưởng sau.
Chính sách đào tạo, phát triển cho nhân viên chưa được thực hiện một cách logic, hiệu quả. Trình độ nhân viên trong cơng ty vẫn cịn khá thấp mà đây lại chính là những nhân vật đầu não của cơng ty.Chính vì vậy mà cơng ty cần trau dồi hêm về trình độ đào tạo nhân viên cũng như có một nguồn nhân sự vững mạnh. Mặc dù chính sách đào tạo, hỗ trợ phát triển của công ty vẫn chưa mang tính đồng bộ, nhưng điều này vẫn đang đực cấp trên thực hiện một cách
sát sao hơn. Có một vài trường hợp nhân viên đã lâu năm nhưng vẫn chưa được cân nhắc lên để được đi đào tạo chuyên sâu dẫn đến họ đơi khi bị nản lịng và buồn về năng lực của mình đã cống hiến nhưng lại khơng nhận được gì từ sự tin tưởng của lãnh đạo.
Các nhân viên trong cơng ty đều đang chưa đồng tình với cơng tác đề bạt, chính sách thăng tiến của Cơng ty. Có thể ngun nhân là do sự thiếu tin tưởng của Ban lãnh đạo đối với chính đội ngũ nhân viên của mình,bởi vì chưa có những tiêu chí khen thưởng rõ ràng nên việc thăng tiến cũng chỉ dựa trên cảm tính nhiều hơn. Vì vậy để thăng tiến cao hơn trong công ty cơ hội chỉ rất mỏng manh. Điều này dẫn đến hậu quả những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong cơng ty đã phải rời bỏ vì họ khơng được đề bạt một chúc vụ ổn hơn.
Vì vậy, cơng tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại cơng ty cần phải được hồn thiện hơn nữa. Tiếp tục phát huy những mặt đã đạt được và khắc phục những vấn đề cịn thiếu sót nhằm nâng cao chất lượng làm việc của người lao động, tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI NAM CÔNG 3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty trong những năm tới
Công ty tiếp tục thực hiện tốt kế hoạch những chủ trương, chính sách mà cơng ty đã đề ra. Nâng cao mức tăng trưởng sản lượng - doanh thu trong những năm tới, thực hiện thu chi hợp lý nhằm giảm thiểu chi phí.
Xây dựng văn hóa cơng ty, phát huy tính sáng tạo và tinh thần làm việc của công nhân viên, thúc đẩy các phong trào hoạt động, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng thêm tính đồn kết giữa các thành viên trong Cơng ty.
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty. Chiến lược phát triển phụ thuộc vào từng giai đoạn của công ty.
Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động, khuyến khích người lao động hăng say làm việc, nhằm tăng năng suất lao động. Giúp họ thấy được tầm quan trọng của mình trong cơng ty và tự hào về nơi mà mình đang cơng tác.
Xây dựng, hồn thiện chế độ chính sách về lương, thưởng và phúc lợi cho người lao động. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống bảng lương cụ thể, phù hợp với chức vụ công việc. Xây dựng cơ chế thưởng cho những cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Công ty cũng quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động thơng qua khuyến khích vật chất và tinh thần bởi động lực lao động quyết định đến năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty.
Khảo sát mong muốn của cán bộ nhân viên công ty với câu hỏi “Người lao động muốn lãnh đạo của họ thực hiện điều gì nhất trong tương lai?”, kết quả điều tra được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.1. Kết quả điều tra về mong muốn của người lao động đối với hành động của Ban lãnh đạo trong tương lai
(Đơn vị: %)
STT TIÊU CHÍ TỈ LỆ % LỰA CHỌN
1 Tạo điều kiện để học tập, nâng cao trình
độ 71,5 %
2
Đánh giá khen thưởng đúng người, đúng việc, đúng lúc và nhắc nhở nhẹ nhàng để
khắc phục sai sót
38%
3 Cải thiện điều kiện kinh tế, tăng thu nhập
cho nhân viên 24,5%
4 Tạo cơ hội thăng tiến trong công việc 18%
(nguồn: tác giả nghiên cứu)
Vấn đề học tập nâng cao trình độ Học tập là vấn đề đứng vị trí thứ nhất trong bảng mong muốn được thực hiện của người lao động tại công ty . Đây là mong muốn hồn tồn chính đáng và rất đáng trân trọng, đáng khuyến khích trong của người lao động trong giới kinh doanh hiện nay khi mà phần đông ý kiến cho rằng công việc trong lĩnh vực kinh doanh mang tính ổn định cao, người lao động không cần phải phấn đấu nhiều. Thực tế khảo sát cho thấy rằng, mặc dù Ban Lãnh đạo đã có nhiều cố gắng và có các hình thức khác nhau để tạo điều kiện cho người lao động tham gia học tập nâng cao trình độ và tỷ lệ người có trình độ chun mơn tăng lên so với khi mới thành lập nhưng vẫn chưa đáp ứng hết nhu cầu của người lao động. Vì thế đây là vấn đề mà Ban Lãnh đạo cần thực hiện nhiều hơn nữa trong thời gian tới.
Vấn đề khen thưởng và mong muốn được đánh giá đúng năng lực bản thân, được lãnh đạo tin cậy và tin tưởng tuyệt đối và sự công tâm, sáng suốt của người lãnh đạo, bởi lẽ người lãnh đạo là người có khả năng quyết định những vấn đề liên quan đến người lao động. Vì thế người lao động cơng ty TNHH Sản xuất và Thương mại Nam Công mong muốn lãnh đạo tạo được sự tin tưởng tuyệt đối rằng năng lực và kết quả công việc luôn được đánh giá đúng và Ban
lãnh đạo sẵn sàng tạo cơ hội để họ khắc phục khi có sai sót xãy ra. Mong muốn này đứng ở vị trí thứ 2 trong những mong muốn mà người lao động muốn Ban Lãnh đạo đơn vị thực hiện trong tương lai. Vì thế để tạo thêm động lực cho người lao động thiết nghĩ Ban Lãnh đạo cần nghiên cứu những hình thức cụ thể để gia tăng niềm tin của nhân viên.
Thăng tiến trong công việc luôn là vấn đề tế nhị trong mọi tổ chức, bởi lẻ “thăng tiến” gắn liền với trách nhiệm, nghĩa vụ nhưng đồng thời cũng đi đơi với chức vụ, quyền hạn và lợi ích cá nhân ngồi ra nó cịn là cơ sở để người được thăng tiến chứng minh vai trị, năng lực, khả năng của mình với tổ chức, đồng nghiệp và những người xung quanh trong mối quan hệ xã hội. Vì thế, có thể khẳng định rằng “thăng tiến” đóng vai trị khơng nhỏ trong suy nghĩ, hành động hằng ngày của tất cả người lao động mà Ban lãnh đạo nên chú ý.
3.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động công ty
3.2.1. Cải thiện thêm về cách đánh giá thành tích nhân viên
*Về phương pháp đánh giá: đề xuất sử dụng phương pháp Thang đo đánh giá
giá để đánh giá thành tích cho người lao động
(Nguồn: https://blog.goalf.vn/tong-ket-va-danh-gia/danh-gia-thanh-tich- nhan-vien-tai-cong-ty.html)
Quy trình đánh giá: Nhân viên điền thông tin
vào bản đánh giá
Người quản lí đánh giá và hồn thiện bản đánh giá
Họp công khai, lấy ý kiến người lao động và những
người làm cùng để điều chỉnh mức đánh giá Thông báo kết quả đánh giá
Sơ đồ 3.1. Quy trình đánh giá thành tích người lao động
Ngoài ra, cần sử dụng các tiêu chí riêng để đánh giá cho từng đối tượng: cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và nhân viên bán hàng.
Dựa vào kết quả đánh giá, cộng tất cả số điểm đó lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau:
Bảng 3.2. Đánh giá phân loại người lao động
(Nguồn: tác gải nghiên cứu)
Tuy nhiên, đây có thể được cho là đánh giá thành tích mang tính thúc đẩy giúp tăng cường sự thảo luận và phản hồi thông tin.
3.2.2. Chính sách khen thưởng rõ ràng, rành mạch
Khi những người lao động đạt được thành tích thì cơng ty nên có những hình thức khen thưởng kịp thời và thường xuyên. Đồng thời, nên chú ý công nhận và khen thưởng những người lao động không nằm trong diện lao động xuất sắc nhưng ln hồn thành nhiệm vụ được giao và gắn bó với cơng ty.
Thưởng phạt cơng minh với những hình thức thưởng phạt cụ thể, đúng mức đối với người lao động. Điều đó khiến cho họ nhận thấy sự đóng góp của họ ln được ghi nhận.
Hình thức thưởng có thể phong phú hơn, ví dụ ngồi thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học cho người