CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG LEAN TẠI VIỆT NAM
3.1 Toyota Bến Thành và Bao Bì Đông Nam Việt
3.1.1 Toyota Bến Thành
Cách quản lý Lean dựa trên nền tảng TPS của Toyota nên sẽ rất phù hợp cho ca(c công ty sản xuâ(t xe hơi va' xe gă(n ma(y y.Ngoa'i ra mô&t sô( nga'nh cơ khi(,
điê&n tử, điê&n gia du&ng, la'm đô' gỗ, la'm ha'ng tiêu du'ng, gia'y de(p, may xuâ(t khẩu,
tu(i xa(ch, đô' chơi, đô' như&a, bu(t bi …
Cơ sở lý luận của Lean tại Toyota Bến Thành :
Xi( nghiê&p ô tô Toyota Bê(n Tha'nh được thành lập năm 1993 và trở thành đại lý chính thức của Cơng ty ô tô Toyota Việt Nam vào năm 1999. Công ty cung cấp dịch vụ: kinh doanh xe ô tô Toyota, trạm bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô Toyota và kinh doanh phụ tùng Toyota chính hiệu. Hiện tại, xí nghiệp có nguồn nhân lực mạnh với gần 200 cán bộ, nhân viên, trong đó có 64 người làm việc tại bộ phận
sửa chữa thân xe và sơn. Toyota Bến Thành luôn là một trong những đại lý có hoạt
động kinh doanh xuất sắc nhất trong hệ thống đại lý của Toyota Việt Nam. Trong
năm 2006, Toyota Bến Thành đã đón 44.000 lượt xe vào sửa chữa, dự tính con số này sẽ tăng lên 48.000 lượt xe trong năm nay, tăng 10% so với năm 2006.
Toyota Bến Thành đã ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam và được nhắc
đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì
hàng đầu của Toyota tại Việt Nam.
Kết quả một cuộc thăm dị ý kiến khách hàng do Cơng ty Toyota Việt Nam tiến hành cho thấy, gần 90% chủ xe muốn chờ ngay tại trạm để nhận lại xe ngay
sau khi bảo trì xong và có đến 67% nói rằng họ chỉ muốn ngồi chờ khoảng 60
phút. Trong khi đó, việc bảo trì bình thường tại Toyota Bến Thành mất khoảng
240 phút. Như vậy làm thế nào để rút ngắn thời gian chờ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Đầu tiên công ty cho quay phim lại tồn bộ quy trình bảo trì chiếc xe, kể từ
lúc tiếp nhận cho đến khi bàn giao xe cho khách. Qua phân tích băng hình, cơng ty phát hịên trong 240 phút đó có đến 70 phút là thời gian chết do những ách tắc giữa
các cơng đoạn của quy trình mà chủ yếu là chờ đợi để giao và nhận phụ tùng. Thời gian bảo trì thực sự chỉ có 150 phút và phần cịn lại là thời gian cho công tác liên quan như chuẩn bị phụ tùng bước trước khi bảo trì, kiểm tra lại sau khi hồn tất cơng việc, thủ tục bàn giao xe cho khách..” Như vậy, chỉ cần loại bỏ thời gian chết, trung tâm đã có thể rút ngắn thời gian bảo trì một chiếc xe xuống cịn 170
phút.
Phân tích tiếp thời gian 150 phút thực hiện công tác bảo trì của cơng nhân, nhóm cải tiến tiếp tục phát hiện những bất hợp lý trong cách thức làm việc, như vậy sắp xếp dụng cụ và lựa chọn dụng cụ không phù hợp, chỗ đứng của công nhân chưa tối ưu nên mất nhiều thời gian di chuyển. Chỉ riêng sự di chuyển thiếu hợp lý này đã chiếm hơn một phần ba thời gian của hoạt động bảo trì.
Do đó, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các cơng đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn cịn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt
giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ
đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời
gian di chuyển hơn, sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này... Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút.
Ở Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ
khoảng 10.000 đơ la Mỹ, cịn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì
xe hơi khác. Kết quả mang lại khơng chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ 6 lên 16
chiếc/ngày. Điều này cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa
Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy
được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc
thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất... sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào.
3.1.2 Cơng ty Bao Bì Đơng Nam Việt
Cơng ty TNHH Bao bì Đơng Nam Việt là công ty con của công ty Liksin,
được thành lập vào năm 2003 với nhà máy đặt tại tỉnh Bình Dương.
Lĩnh vực hoạt động là sản xuất thùng carton 3 và 5 lớp chất lượng cao, in
nhiều màu, phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu, đặc biệt là các thùng
carton in offset với chất lượng cao. Công ty được cấp giấy chứng nhận ISO
9001:2000 tháng 2 năm 2006, Công ty tiến hành các hoạt động nhằm nâng cao
hiệu quả trong công tác quản lý nhằm giảm giá thành, đưa đến bạn hàng những sản phẩm chất lượng thỏa mãn yêu cầu. tiến hành hoạt động 5S, thực hiện áp dụng sản xuất tinh gọn (LEAN),và tiến tới thực hiện ISO 22.000 tích hợp giữa phiên bản ISO 9001:2008 và ISO 14.000.
Công ty đã làm các thành viên trong Hiệp hội Bao bì Việt Nam (Vinpas)
bất ngờ khi triển khai thành công 5S, đồng thời trở thành đơn vị đầu tiên của
Vinpas áp dụng thí điểm thành cơng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean ) vào tháng 4/2009. Mục tiêu của việc áp dụng này là tăng năng suất lao động 8-10%, giảm tồn kho 30%, xây dựng hệ thống quản lý theo 5S và quản lý trực quan.
Cơ sở lý luận của Lean tại công ty Đông Nam Việt
Ban đầu, nhà máy, kho xưởng… đều được sắp xếp thống đãng, mơi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, tâm lý của cán bộ công nhân làm việc thoải mái hơn trước, năng suất tăng lên.
Kế tiếp, lãnh đạo công ty đã cử một số thành viên ban giám đốc tham gia
ban dự án sản xuất tinh giản, đồng thời tham gia khóa huấn luyện hai ngày mỗi
tuần với nhân viên, trưởng các bộ phận. Để bổ sung cho phần lý thuyết học được,
ban dự án còn quay phim, chụp ảnh quy trình làm việc trước và sau khi vận dụng sản xuất tinh giản. Hàng tuần, ban đều có buổi họp về “Lean” để rút kinh nghiệm
và xây dựng kế hoạch cho tuần sau, đồng thời còn tổ chức chấm điểm các hoạt động 5S và quản lý trực quan, xây dựng tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên.
Tuy nhiên, công ty vẫn chưa thỏa mãn. Bởi lẽ vẫn mất nhiều thời gian cho quy trình sản xuất, cơng nhân tốn nhiều thời gian di chuyển trong lúc làm việc, các cơng đoạn sản xuất phải chờ đợi nhau, chưa có tiêu chuẩn hóa cơng việc … Sau
khi được hướng dẫn lý thuyết cách cải tiến tại tổ máy sóng bởi các chuyên gia, ban dự án và nhân viên đã thể hiện sự sáng tạo của mình. Họ chuyển đổi ca và chuẩn
bị thời gian sản xuất hàng ngày, giúp hiệu suất sử dụng máy tăng 8,95%, tạo ra giá trị làm lợi trên 500 triệu đồng/năm”. Những hiệu quả của việc áp dụng có thể được nhận thấy qua chín thay đổi dưới đây :
• Mặt bằng nhà xưởng nay đã thơng thống cho việc SX chứ khơng cịn rác
rưởi bừa bãi hay dồn đống những đồ đạc không cần thiết. So với khi chưa
thực hiện 5S, doanh số hiện nay tăng gần gấp 2 lần, mặc dù không xây thêm kho nhưng vẫn đủ diện tích cho SX, kho vật tư, thành phẩm, ngồi ra cịn bố trí 350 m2 kho cho thuê để tạo thu nhập cho Cty.
• Sản lượng SX gia tăng là do điều kiện SX có ngăn nắp trật tự của Cty, kiểm soát SX được dễ dàng hơn, mặt bằng nhà xưởng thơng thống và nhất là
BGĐ Cty không phải lo lắng trong việc vệ sinh nhà xưởng khi có khách
đến thăm quan cơng ty.
• Khâu kiểm sốt SX được thực hiện dễ dang hơn.
• Vật tư và phụ tùng được bảo quản, tận dụng. Tất cả vật tư, phụ tùng không dùng, phế liệu . . . đều được dời đi tới những nơi thích hợp.
• Thời gian được tiết kiệm. Việc mất công đi kiếm nguyên vật liệu, dụng cụ,
đồ dùng . . . được chấm dứt. Cơng nhân có chỗ rộng hơn để làm việc thoải
mái và khơng cịn mất thì giờ cho việc dọn dẹp để tìm chỗ làm việc.
• Việc bảo trì bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị được tiến hành thuận lợi. Công
nhân cơ điện không phải lo lau chùi bụi bặm, dầu nhớt, lại cịn có chỗ trống thuận tiện cho thao tác.
• Chế độ bảo quản an tồn được thực hiện vững chắc hơn. Xóa bỏ không gian chật chội giúp cho việc vận hành máy móc thiết bị được an tồn. Nền nhà xưởng thơng thống sạch sẽ làm giảm bớt va chạm, trượt ngã ở những nơi
có dầu mỡ, lối đi thơng thống cũng giúp giảm thiểu các vụ đụng xe, đụng
vào người nhau, đụng vật tư, bán thành phẩm ngã đổ . . .
• Cơng tác phịng cháy chữa cháy được tăng cường. Rủi ro hỏa hoạn được
giảm thiểu. Mặt bằng thơng thống giúp thốt hiểm nhanh.
• Tinh thần đạo đức được nâng cao. Công nhân quan tâm đến nhà máy hơn.
Sau ba tháng áp dụng sản xuất tinh giản song song với 5S, năng lực sản xuất đã được cải thiện rất nhiều, đạt 4.000-5.000 thùng/ca, đáp ứng yêu cầu về thời gian của khách hàng so với năng suất của nhà máy chỉ sản xuất được 2.500 thùng
đựng thanh long/ca như trước đây.
Tại nhà máy của Đông Nam Việt, các bộ phận thành phẩm, bán thành
phẩm, tổ máy sóng, kho bãi… đều thể hiện được sự đổi mới vì số lượng, thơng tin
được cập nhật, cơng khai mỗi ngày, góp phần làm giảm đáng kể lượng hàng tồn
kho, tiết kiệm không gian và tăng khả năng quay vòng của đồng vốn… Cụ thể, sau khoảng ba tháng thực hiện sản xuất tinh gọn tại các bộ phận, kết quả là giảm tồn kho giấy cuộn, giảm tồn kho vật tư, kho thành phẩm, tăng năng suất bộ phận dán hơng và đóng kim thùng carton, tổ máy sóng, tổ máy in… giá trị làm lợi đạt gần 1 tỉ đồng/năm.
Tính đến cuối tháng 8-2009, năng suất lao động tại Đông Nam Việt đã tăng 5-10% theo từng khâu, giảm tồn kho từ 30,56-52,41%, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quản lý 5S và hệ thống sản xuất tinh giản. Năm 2009, công ty đặt kế hoạch doanh thu 70 tỉ đồng. Theo ông Cao Hồng Quang, Chủ tịch Hội đồng thành viên
kiêm Giám đốc công ty : “Kết quả đạt được lớn nhất, là đã xây dựng được tinh
thần tự giác của mỗi công nhân, ý thức tiết kiệm, vệ sinh công nghiệp…Thực hiện sản xuất tinh gọn không phải là bỏ ra thật nhiều tiền để mua máy móc, điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết cách tận dụng những gì đang có thật hiệu quả.