II Một số giải pháp và kiến nghị
1.4-Giải pháp về nguồn nhân lực
1. 3 Giải pháp về đâu tư cải tiến đổi mới công nghệ sản xuất
1.4-Giải pháp về nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của Đảng ta là lấy con người làm trung tâm. Con người vừa là mục tiêu, vùa là động lực phát triển. Điều này nói lên tầm quan trọng của con người trong sự phát triển chung của xã hội. Con người ở đây gồm cả vật lực và trí lực đẵ tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp với bộ máy tổ chức hợp lý có sự góp sức của các nhà quản lý kinh doanh và những con người lao động trực tiếp sản xuất hoạt động trong môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh… sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn thủ thách. Còn một doanh nghiệp với nguồn nhân lực không cao thì những chiến lược đổi mới công nghệ, đổi mới
quản lý khó lòng mà thành công được.
Chúng ta biết rằng ngày nay xã hội đang hướng tới một xã hội tri thức. Điều này có nghĩa rằng khả năng cạnh tranh của những cá nhân hoặc tập đoàn được xác định bởi tri thức của họ có được. Theo cánh nhìn này, thì khả năng có được và sử dụng tri thức sẽ ảnh hưởng đến tương lai doanh nghiệp.
Qua nghiên cứu nguồn nhân lực tại Công ty có thể nhận thấy rằng thực tế Công ty tiềm ẩn một thế mạnh là có một đội ngũ chuyên gia có khả năng trong quản lý cũng nh tròng công nghệ. Song với đội ngũ này còn một số vưấn đề : tuổi, trình độ ngoại ngữ, giao tiếp, đào tạo ở các nước XHCN trước đây…
Doanh nghiệp cần tổ chức đào tạọ và đào tạo lại cho cán bộ quản lý, các công nhân lao động sản xuất cho phù hợp với xu thế chung. Bởi nhiều cán bộ quản lý của công ty nhiều người được đào tạo ở một số nước XHCN trước đây nên trong cơ chế thị trường họ có thể còn lạ lẫm và chưa quen với cách làm việc mới này.
Ngoài vấn đề Công ty cần chú ý tới bố trí lao động cho phù hợp với trình độ nghề nghiệp, học vấn của từng người. Điều này sẽ khai thác được tiềm năng của người lao động, tạo ra một bộ máy tổ chức hoạt động có hiệu quả có chất lượng đánh thức tiềm năng bị bỏ quên.
Những giải pháp cụ thể đầu tư cho nguồn nhân lực của Công ty nhằm nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng sản xuất là:
- Tiến hành xem xét kỹ lưỡng thực tế số lượng cũng như chất lượng lao động hiện có của Công ty để làm cơ sở xây dựng chiến lược, kế hoạch tuyển dụng trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Bằng các phương pháp :
• Đào tạo chuyên môn về kinh tế, khoa học kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ trẻ, lấy từ sản xuưất thực tiễn và các trường học.
• Tổ chức để cán bộ đi học ở các trường nghiệp vụ kỹ thuật, ngoại ngữ, chính trị, hành chính nhằm nâng cao nghiệp vụ và xây dựng một
độ ngũ cán bộ đáp ứng được yêu cầu sản xuất, hoạt động kinh doanh trong thời kỳ mới .
• Bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ tin học cho giám đốc các đơn vị và cán bộ nhân viên làm công tác khoa học kỹ thuật và quản lý .
• Cử cán bộ kinh doanh ra nước ngoài để vừa nắm bắt nghiên cứu thị trường, và học hỏi kinh nghiệm làm ăn, gây dựng mối quan hệ thương mại vững chắc.
- Công ty cần khuyến kích và thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động. Đó là:
• Đặc biệt là Công ty cần có chính sách khuyến kích hơn nữa phát huy trí tuệ sáng tạo sự nhiệt huyết của người lao động để làm sao cho họ thực sự coi Công ty là ngôi nhà thứ hai của họ. Hiện nay, nhiều Công ty đẵ xây dựng được văn hoá riêng của họ, điểm này cần đẩy mạnh và thực hiện tốt hơn nữa đối với Công ty.
• Đánh giá cán bộ, người lao động thường xuyên thông qua tổ chức thi tuyển để đảm bảo cho họ phát huy được hết khả năng, đóng góp cho Công ty.
• Ngoài ra Công ty nên có chính sách đầu tư về trang thiết bị, các vấn đề hỗ trợ người lao động: hệ thống ánh sáng, điều hoà nhiệt độ, thông gió, trang bị bảo hộ, chế độ chăm sóc sức khoẻ, bồi dưỡng giữa ca.
• Tiếp tục ổn định và nâng cao một bước đời sống cán bộ công nhân viên chức về đời sống vật chất (thu nhập và việc làm). Quy chế phân phối thu nhập của công ty (cả ở từng đơn vị) phải thể hiện bằng chính sách đãi ngộ thiết thực về vật chất và tinh thần đối với cán bộ quản lý giỏi, lao động nong cốt tích cực đóng góp trí tuệ, sức lực cho hiệu quả kinh tế của đơn vị và cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
• Tiếp tục thực hiện mở rộng quyền chủ động của các đơn vị thủ trưởng, để cho họ có thể chủ động và có quyền quyết định một số công việc
quan trọng mà không cần thông qua ban giám đốc đồng thời thực hiện nghiêm khắc quy chế dân chủ công khai về các chỉ tiêu, định mức kỹ thuật tài chính, đơn giá tiền công, chức trách, nhiệm vụ…..trong khi thực hiện cơ chế khoán. 1.4 Giải pháp về đầu tư hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
Hiện nay Nhà máy bia HaLiDa được tổ chức theo cơ cấu tổ chức chức năng, tức vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung.
Quản lý của từng bộ phận chức năng: bán hàng, sản xuất, tài chính Marketing ……sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc – người có trách nhiệm xem xét các vấn đề quan trọng của Công ty để từ đó có các biện pháp thích hợp do đo Giám đốc cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của Công ty. Lợi ích của cơ cấu này là có sự chuyên môn hoá cao độ, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của mình, tạo điều kiện tuyển dụng các nhân viên với kỷ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là không có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban nên các phòng này rất khó khăn trong việc quyết định các vấn đề thuộc thẩm quyền của mình. Mô hình này có một nhược điểm lớn nũa đó là không hoạt động hiệu quả khi quy mô của Công ty ngày càng mở rộng và lớn mạnh. Khi hoạt động Công ty tăng về quy mô vốn, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể.
Từ những nhược điểm trên, Công ty có thể tham khảo cơ cấu Công ty theo cơ cấu tổ chức ma trận: tức là có sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Cơ cấu tổ chức này sẽ cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép chuyên môn sâu vào chức năng. Bí quyết để điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận là thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét tình trạng công việc và giải quyết bưất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý.
Cơ cấu này đòi hỏi phải có sự hợp tác trao đổi thông tin rất nhiều. Do đó, để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả thì Công ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết.
Nghiên cứu xây dựng, ban hành hệ thống kỹ thuật tiên tiến áp dụng cho giay chuyền sản xuất. Các định mức này cần phải được theo dõi thường xuyên, để khi có những sự cố bất ngờ xảy ra thì còn có thể khắc phục trong thời gian sớm. Quản lý chặt chẽ nguồn gốc các loại nguyên liệu đầu vào, nhiên liệu và vật tư phụ tùng, thiết bị đầu vào vừa đảm bảo chất lượng vừa hạ giá thành sản phẩm.
Mặc dù Công ty đẵ có hệ quản lý ISSO nhưng Công ty cũng vẫn thường xuyên kiểm tra, đánh giá cũng như khắc phục ngay những điểm chưa phù hợp trong hệ thống quản lý của mình.
Đặc biệt hiện nay giải pháp về công nghệ hoá tin học trong quản lý cần được khai thác và tận dụng tối đa. Đồng thời cũng cần có sự hỗ trợ của các tổ chức và cơ quan quản lý trong việc áp dụng và tiêu chuẩn hoá phần mềm trong quản lý
1.5 - Giải pháp phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh
Khi kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bất ky công ty nào cũng gặp phải rủi ro. Những loại rủi ro này rất đa dang như : tai nạn, lạm phát, khũng hoảng tiền tệ, thị trường…..Để có thể ngăn chăn tốt những rủi ro có khả năng xảy ra chúng ra phải có các biện pháp phòng ngừa thích hợp. Một số biện pháp hạn chế rủi ro mà rất được các doanh nghiệp áp dụng hiện nay là :
• Hạn chế ảnh hưởng của rủi ro, Công ty phải lập quỹ dự phòng tài chính, mua bảo hiểm cho hàng hoá để khi nguồn hàng của mình có bị hư hỏng thì cũng có một nguồn bù đắp, trong khi đo số tiền mình bỏ ra để mua bảo hiểm tương đối ít so với giá trị của hàng hoá đó. Việc Công ty tham gia bảo hiểm tạo ra một chỗ dựa vững chắc, một tấm lá chắn tin cậy về kinh tế, giúp
Công ty có điều kiện liên kết về tài chính để chống đỡ hiệu quả mọi rủi ro tổn thất bất ngờ xảy ra mà vẫn không ảnh hưởng nhiều đến vốn lưu động. Đây là vấn đề các doanh nnghiệp nước ngoài rất coi trọng. Không chỉ Công ty bia HaLiDa mà tất cả các doanh nghiệp cần đẩy mạnh công việc này. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Để bảo toàn vốn lưu động trong điều kiện lạm phát, khi phân phối lợi nhuận cho các mục đích tích luỹ và tiệu dùng của Công ty. Công ty cần phải giành lại một phần lợi nhuận đề bù đắp số vốn hao hụt do lạm phát. Có như vậy mới đảm bảo được giá trị hiện tại của vốn.
• Đặc biệt đối với công tác đầu tư phải luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định đầu tư và tiến độ trong đầu tư (nhiều doanh nghiệp chi phí cơ hội rủi ro cao), nếu không đảm bảo tiến độ gây ra lãng phí, thậm chí khi đầu tư xong sản phẩm trở nên lỗi thời, người tiêu dùng không còn ưa chuộng thì thất bại là điều khó tránh khỏi.
Những biện pháp trên là những biện pháp phòng ngừa trước những khả năng rủi ro có thể xảy ra, nhưng không có nghĩa là không ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Những rủi ro khi xảy ra thì ít hay nhiều cũng ảnh hưởng tới hoạt động của công ty, mặc dù đẵ có biện pháp phòng tránh do đó Công ty không được chủ quan lơ là với những rủi ro, để tránh được những tổn thất mà mình có thể tránh được
2. Một số kiến nghị đối với Nhà nước
Nhà nước cần ổn định chính sách thuế (nhất là thuế tiêu thụ đặc biệt) và có chế độ nâng cao trình độ quản lý của các cơ quan thuế (chống thất thu do việc trốn thuế của các cơ sở sản xuất bia tư nhân. Hiện nay, nhiều địa phương vẫn còn sử dụng chính sách khoán thuế). Ngoài ra Nhà nước nên xem xét vấn đề giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu cho nghành bia, vì nhiều nguyên liệu cho ngành bia vẫn phải nhập khẩu.
Nhà nước cần tạo điều kiện hỗ trợ nhiều hơn nữa cho các doanh nghiệp trong việc cung cấp thông tin và phổ biến chính sách của Nhà nước, nhất là
chính sách đầu tư và hỗ trợ doanh nghiệp nghiên cứu thị trường .
Trong lĩnh vực tiêu chuẩn hoá, Nhà nước cần nghiên cứu cập nhập các tiêu chuẩn mới, thay thế các tiêu chuẫn đẵ lỗi thời, lạc hậu, cần nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn cho mặt hàng bia tương đương với tiêu chuẩn quốc tế
Lời kết
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay năng lực cạnh tranh của sản phẩm Halida đã được cũng cố nhiều nhờ chất lượng sản phẩm bảo đảm và ổn định, uy tín. Nhưng thực sự là chưa xứng đáng với vị thế và năng lực thực sự của Công ty. Chính vì vậy Công ty cần có định hướng lâu dài để có thể đưa ra chiến lược đầu tư hợp lý về cả tài sản cố định, tài sản vô hình, nguồn nhân lực, phát triển thị trường….để tận dụng các lợi thế, vận dụng hết tiềm năng khai thác triệt để các thời cơ để đưa Công ty ngày càng lớn mạnh và vững hơn trong nền kinh tế thị trường ngày nay.
1. Giáo trình Kinh tế đầu tư – Trường ĐH Kinh tế Quốc dân – NXB Thống kê
2. Giáo trình Marketing - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân – NXB Thống kê
3. Chiến lược và sách lược kinh doanh – G.D. Smith & D.R.Arnold – sách dịch NXB Thống kê
4. Bàn về cạnh tranh toàn cầu – Bạch Thụ cường – NXB Thống kê
5. Giáo trình quản lý chất lượng sản phẩm trong các tổ chức của GS.TS Nguyễn Đình Phan – NXB Giáo dục 2002
6. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà năm 2002, 2003, 2004, 2005.
7. Tổng quan về nghành Công nghiệp Việt Nam – NXB chính trị quốc gia
8. Tạp chí Công nghiệp Việt Nam số 15, 23 năm 2005
9. Thị trường và doanh nghiệp - Đặng Xuân Xuyến - Nhà xuất bản Thống kê năm 2000.