Trong khi những tranh luận sau sự kiện Tân Hiệp Phát mở cửa cho khách hàng vào thăm quan nhà máy chưa kịp lắng xuống, trên mạng Facebook và số trang mạng xuất hiện thông tin cho rằng Tân Hiệp Phát đứng sau một website nhằm bênh vực cho doanh nghiệp này. Trước những những phát ngôn được cho là của Tân Hiệp Phát lan tỏa trên các diễn đàn mạng xã hội, tạo làn sóng dư luận phản ứng sản phẩm của Tân Hiệp Phát, hãng này đã ra thơng cáo báo chí khẳng định: Những nguồn thông tin xuất hiện trên internet thời gian qua là khơng chính thức, dẫn tới những hiểu lầm từ cộng đồng và một số cơ quan truyền thơng. Từ đó Tân Hiệp Phát cho biết, hãng này chỉ đưa ra phát ngôn, những nguồn thông tin chính thống qua 2 kênh là website của hãng tại địa chỉ: http://www.thp.com.vn và cổng thông tin của hãng tại địa chỉ:
http://congthongtin.thp.com.vn. ‘Ngoài 2 kênh thơng tin chính thức này, Tân Hiệp Phát
khơng sử dụng bất cứ kênh thông tin nào khác trên internet. “Tân Hiệp Phát không liên quan và không chịu trách nhiệm về các thông tin trên mạng không từ 2 địa chỉ nói trên”, Tân Hiệp Phát khẳng định. Ngồi ra, Tân Hiệp Phát cịn chọn cách “hình sự hóa” để giải quyết vụ việc. Thay vì đàm phán, thương lượng với khách hàng, họ lại báo công an dẫn đến việc khách hàng lâm vào vịng lao lý.
Theo phân tích của chuyên gia Nguyễn Ngọc Long, khủng hoảng “con ruồi” của Tân Hiệp Phát thực chất chỉ là một cuộc khủng hoảng “nhẹ” trên báo chí (khơng có nhiều bài báo bàn tán và đổ tội cho Tân Hiệp Phát) nhưng lại là một cuộc khủng hoảng “trầm trọng” trên mạng xã hội. Câu chuyện về Tân Hiệp Phát và khủng hoảng "con ruồi nửa tỷ" đáng ra có thể dừng lại từ lâu, ít nhất là khơng cịn được bàn tán quá nhiều. Tuy nhiên trên thực tế rất khó hiểu khi tồn bộ các phát biểu của lãnh đạo Tân Hiệp Phát, cho tới các động thái xử lý khủng hoảng từ bộ phận truyền thông của hãng đều như thổi thêm hơi vào đóm lửa khiến thi thoảng nó lại bùng lên. Điều này được thể hiện ở sơ đồ (hình 4.8) biểu hiện mức độ quan tâm tìm kiếm của người tiêu dùng đối với từ khóa “Tân Hiệp Phát” được tìm kiếm trên cơng cụ Google.
(Nguồn: Mai Xuân Đạt,“Xử lý khủng hoảng Tân Hiệp Phát-Góc nhìn Google”)
Hình 4.8: Mức độ quan tâm tìm kiếm từ khóa “Tân Hiệp Phát”
Các từ khóa thường được người tiêu dùng tìm kiếm trên mạng Google và thứ tự mức độ quan tâm (từ nhiều đến ít) là: Tân Hiệp Phát, con ruồi, bị kiện, nói gì, phá sản,
tẩy chay. Mặc dù, vào khoảng giai đoạn gần cuối khủng hoảng, trên các trang mạng xã hội cũng đã xuất hiện những thơng tin “có lợi” cho Tân Hiệp Phát, nhưng nhìn chung, tâm lý của người tiêu dùng vẫn là “chưa tin tưởng” và “lo sợ” (Hình 4.9).
(Nguồn: Mai Xuân Đạt,“Xử lý khủng hoảng Tân Hiệp Phát-Góc nhìn Google”) Hình 4.9: Phản ứng trên mạng xã hội đối với vụ “con ruồi” Tân
Hiệp Phát Thậm chí, sau khi bùng nổ cuộc khủng hoảng “con ruồi” vào đầu năm 2015, trên
các phương tiện truyền thông và mạng xã hội liên tục xuất hiện những chia sẻ về những vụ việc liên quan đến chất lượng sản phẩm của hãng Tân Hiệp Phát trong quá khứ. Cơng luận cịn thành lập một fanpage trên mạng xã hội Facebook nhằm kêu gọi người tiêu dùng tẩy chay hãng Tân Hiệp Phát. Tính đến thời điểm hiện tại, fanpage này đã thu hút hàng ngàn lượt thích và bình luận. Chủ nhân của Fanpage này đã đưa ra nhiều màn tấn cơng hạ uy tín và cáo buộc nặng nề nhắm vào Tân Hiệp Phát và kêu gọi cộng đồng tẩy
chay các sản phẩm của hãng Tân Hiệp Phát. Không những vậy, logo của hãng Tân Hiệp Phát cũng được châm biếm bằng hình ảnh những con ruồi, thể hiện thái độ không tin tưởng của cơng chúng đối với hãng (Hình 4.10).
(Nguồn: www.soha.vn)
Hình 4.10: Fanpage"Tẩy chay Tân Hiệp Phát"
4.1.2.4. Phân tích cách xử lý khủng hoảng và truyền thông thông tin của hãng Tân Hiệp Phát đối với vụ việc “con ruồi nửa tỷ”
Dựa trên mơ hình phân loại khủng hoảng của Regester và Larkin (2002), nhận thấy cuộc khủng hoảng truyền thông của Tân Hiệp Phát rơi vào dạng “Performance – Issue-led, Internally-driven”. Đối với dạng khủng hoảng này, dư luận sẽ có xu hướng quy trách trách nhiệm cho hãng. Do đó, hãng phải thực sự khơn ngoan khi đối mặt với dư luận. Bất cứ động thái phủ nhận nào của hãng cũng sẽ khiến dư luận nghĩ rằng hãng đang trốn tránh trách nhiệm và đối đầu với dư luận.
Thứ hai, theo mơ hình ICM (Jin, Pang và Cameron, 2012), khủng hoảng của Tân Hiệp Phát rơi vào khu vực I, xu hướng cảm xúc của dư luận sẽ là “giận dữ” và “buồn bã”; trong đó, giận dữ là trạng thái cảm xúc chủ đạo. Để vượt qua khủng hoảng, hãng cần phải thực sự nắm bắt được chiều hướng của dư luận và thể hiện mức độ tham gia cao nhất để chứng minh nỗ lực khắc phục tình hình của mình.
Ngồi ra, theo thuyết SCCT của Combs (2007), có thể nhận thấy, với bất lợi lịch sử khủng hoảng về chất lượng sản phẩm của hãng Tân Hiệp Phát (vụ chai trà xanh có
gián giá 50 triệu đồng vào tháng 6/2012 khiến một người tiêu dùng chịu cảnh tù tội trong 3 năm, nước Dr.Thanh kết tủa trước hạn sử dụng vào tháng 4/2012,…) xu hướng cảm xúc chính của người tiêu dùng là khơng tin tưởng. Do đó, đối với một cuộc khủng hoảng chất lượng sản phẩm tương tự, nếu hãng không khéo léo xử lý mà vẫn lặp lại “vết xe cũ”, hãng sẽ có nguy cơ đối mặt với tình trạng người tiêu dùng mất lòng tin đối với hãng. Dựa vào lý thuyết “Image Restoration” (Benoit, 1997) và thuyết “Situational Crisis Communication Theory” (Coombs, 2007), có thể thấy, trong cuộc khủng hoảng do sự kiện “con ruồi nửa tỷ”, hãng Tân Hiệp Phát đã lựa chọn chiến lược “chối bỏ”, tức là hãng đã tạo ra một tình huống trong đó hãng nằm ngồi vịng trách nhiệm đối với cuộc khủng hoảng đang xảy ra. Trên các phương tiện báo chí và truyền thơng, hãng ln thống nhất một quan điểm là hãng Tân Hiệp Phát hồn tồn khơng có lỗi trong vụ việc “con ruồi”. Hãng khẳng định việc dị vật xuất hiện trong các sản phẩm của hãng chỉ có thể xảy ra trong quá trình vận chuyển và ngun nhân có thể là do sự hãm hại của các đối thủ cạnh tranh. Hãng còn sử dụng chiến lược dồn sự chú ý của công luận về một sự kiện khác (âm mưu cạnh tranh) ngoài sự việc khủng hoảng chính (khủng hoảng chất lượng). Điều này được thể hiện đồng nhất khi trên các phương tiện báo chí, ít thấy có bài cơng kích hãng mà chủ yếu tập trung xoay quanh việc hãng bị hãm hại bởi một âm mưu cạnh tranh chống phá nào đó. Trong khi đó, các luồng ý kiến của dư luận bày tỏ thái độ khơng hài lịng đối với hãng đều chỉ được thể hiện trên các trang mạng xã hội và diễn đàn trực tuyến.
Nh
ận x ét ưu đi ể m theo ý ki ế n c ủ a tác gi ả
Xét về khả năng kiểm sốt và lan truyền thơng tin, có thể thấy Tân Hiệp Phát đã chú trọng việc thiết lập một kênh chính thức duy nhất: http://www.thp.com.vn và 2
cổng thông tin phụ: http://congthongtin.thp.com.vn, đóng vai trị như là nguồn thơng
tin chính thức duy nhất từ hãng. Bằng cách này, hãng có thể hạn chế được những thơng tin chống phá lan tràn trên các trang mạng xã hội; trong đó, có khơng ít nguồn tin giả mạo hãng nhằm gây nhiễu thơng tin và phá hoại hình ảnh thương hiệu của hãng.
Về việc chọn người phát ngơn chính, hãng cũng đã đúng đắn khi chọn người có vị trí cao nhất (ơng Trần Quý Thanh, Tổng giám đốc hãng Tân Hiệp Phát). Ông Trần Quý Thanh vốn được xem là nhân vật đại diện của hãng và được người tiêu dùng biết đến rộng rãi (Dr.Thanh là thương hiệu được xây dựng dựa trên tên của ơng Trần Q Thanh). Ngồi ra, ông Phạm Lê Tấn Phong, Giám đốc đối ngoại của Tân Hiệp Phát, cũng được chọn làm đại diện hãng khi trả lời phỏng vấn của báo chí. Do đó, việc sử dụng ơng Thanh và ông Phong làm người phát ngơn chính thức có thể gây ảnh hưởng lớn đến người tiêu dùng, đồng thời, cũng góp phần khẳng định thông tin do thông tin mà 2 đại diện phát ngơn này đưa ra là thơng tin chính thức từ hãng mà người tiêu dùng có thể tin cậy.
Về nỗ lực giải quyết vấn đề, Tân Hiệp Phát đã chọn cách sử dụng các kết quả thanh tra và kiểm định của các cơ quan chức năng đóng vai trị như chứng cứ cho thấy hãng khơng hề có lỗi trong việc sản phẩm có dị vật. Ngồi ra, hãng còn tổ chức để người tiêu dùng đến tham quan trực tiếp quy trình sản xuất cơng nghệ cao của hãng để làm rõ điều này. Xét về một khía cạnh nào đó thì đây cũng là một bước đi hợp lý vì tâm lý chung của người tiêu dùng là họ chỉ tin vào những gì họ “mắt thấy, tai nghe”. Do đó, việc cung cấp được những bằng chứng xác thực từ các cơ quan có thẩm quyền cũng phần nào giúp hãng khôi phục lại uy tín của mình trong tâm trí người tiêu dùng.
Nh
ận x ét như ợc đi ể m theo ý ki ế n c ủ a tác gi ả
Mặc dù cũng có những ưu điểm nhất định, nhưng có thể dễ dàng nhận thấy rằng, trong vụ việc “con ruồi nửa tỷ”, Tân Hiệp Phát đã chọn một chiến lược sai lầm và liên tục mắc lỗi khi xử lý khủng hoảng. Các chuyên gia truyền thông cho hay, lý thuyết xử lý khủng hoảng truyền thơng có ba nguyên tắc bất di bất dịch gồm: Xử lý ngay; tránh chỉ trích truyền thơng và dư luận; cởi mở, cầu thị. Nhưng Tân Hiệp Phát đã vi phạm tất cả các nguyên tắc này. Cụ thể như sau:
Sai lầm đầu tiên và cũng là sai lầm nghiêm trọng nhất của Tân Hiệp Phát là đã giữ thái độ im lặng quá lâu. Theo ý kiến của ông Nguyễn Ngọc Long, chuyên gia truyền
70
thông của Blackmoon, trước đây, việc xử lý khủng hoảng phải được thực hiện trong vòng 48 giờ; tuy nhiên, cùng với sự ra đời và bùng nổ mạnh mẽ của Internet, việc xử lý khủng hoảng phải được thực hiện tức thời, từng phút, từng giây chứ không thể chờ đến 48 giờ nữa. Tuy nhiên, phải đến gần nửa tháng giữ im lặng, Tân Hiệp Phát phát đi thông cáo đầu tiên. Như vậy là quá chậm trễ. Nhìn lại sự phát triển của vụ việc trên báo chí, có thể thấy, 3 ngày sau khi vụ việc bắt đầu, vẫn chỉ có một số tờ báo và diễn đàn trực tuyến đưa tin. Lúc này, nếu Tân Hiệp Phát nhanh chóng xử lý sự cố truyền thơng và giải quyết dứt điểm vụ việc thì câu chuyện khủng hoảng của hãng sẽ không đi xa đến thế.
Sai lầm thứ hai xuất phát từ cách thức diễn ngôn của bản thông cáo được Tân Hiệp Phát đưa ra vào ngày 10/2/2015. Bản thơng cáo này đã chính thức đặt Tân Hiệp Phát vào thế “đối đầu” với tồn bộ cơng luận. Thay vì chân thành nhận lấy những rắc rối về mình, thì Tân Hiệp Phát, qua bản thơng cáo, lại đẩy những rắc rối đó về phía cơng chúng. Các ngôn từ thể hiện thái độ chỉ trích điển hình như “bịa đặt”, “cơ hội”, “lợi dụng”, “cơng kích”, “bóp méo” và những ngơn từ thể hiện thái độ mỉa mai như “vào hùa”, “nhảy vào”,… đã đẩy báo giới về phía đối đầu với Tân Hiệp Phát. Theo ông Nguyễn Văn Tuấn, Giám đốc khối Thương Mại Đầu tư VCCorp, chính hành động chỉ trích, tranh cãi tay đơi với người tiêu dùng và giới báo chí đã vơ hình chung tạo thêm “lực lượng thù địch” cho Tân Hiệp Phát. Kết quả là, Tân Hiệp Phát phải một thân gồng mình chống đỡ mọi luồng cơng kích. Khơng một tờ báo nào đứng ra bảo vệ hay chống lưng cho hãng.
Sai lầm thứ ba thể hiện ở thái độ không cầu thị của Tân Hiệp Phát. Theo ý kiến của ông Nguyễn Cường, Giảng viên Khoa Báo chí và Truyền thơng, Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn Hà Nội: “Tân Hiệp Phát ln thể hiện mình ở “cơ trên”, họ tun ngơn chứ khơng đối thoại. Họ không hề tỏ ra nhún nhường, như là mong muốn người tiêu dùng hãy hiểu và thông cảm cho họ hơn. Rõ ràng họ đã làm phiền dư luận rất nhiều, nhưng họ tỏ ra không cần ai tha thứ. Bởi thái độ ứng xử trịch thượng đó, tơi cho rằng
71
ngay cả những người bao dung nhất, dù muốn, cũng khơng có cơ hội để bỏ qua cho scandal của họ”.
Sai lầm thứ tư thể hiện trong việc phát ngôn với báo chí. Mặc dù Tân Hiệp Phát đã chọn đúng người đại điện phát ngôn (Tổng Giám đốc và Giám đốc đối ngoại của hãng) thì người phát ngơn của hãng lại q bất cẩn khi đưa ra đối diện với các câu hỏi của báo giới. Có thể thấy, tất cả những phát ngôn của ông Phạm Lê Tấn Phong (Giám đốc đối ngoại) đều gặp vấn đề về kỹ thuật rất lớn. Những câu trả lời phỏng vấn non kém về chuyên môn truyền thông kết hợp với một tinh thần bất khuất và cái đầu nóng rất dễ tạo ra sai lầm trong thơng điệp. Đã khơng ít hơn 2 lần, ơng Tấn Phong bị dắt mũi bởi các phóng viên. Và những lời phát ngơn của ơng đã bị chính các báo sử dụng như một địn cơng kích ngược lại Tân Hiệp Phát.
4.2. Phân tích chéo hai tình huống khủng hoảng của Malaysia Airlines năm 2014 và Tân Hiệp Phát năm 2015 và một số hàm ý quản trị
4.2.1. Lịch sử khủng hoảng
Malaysia Airlines Tân Hiệp Phát
Có thể nhận thấy trong 2 tình huống khủng hoảng thương hiệu của hãng Malaysia Airlines và hãng Tân Hiệp Phát, điểm chung của cả hai hãng này là lịch sử khủng hoảng
thương hiệu trong giai đoạn trước đó. Vụ khơng tặc tấn công máy bay
Boeing số hiệu 653 ngày 4/12/1977 khiến 100 người trên máy bay thiệt mạng.
Vụ hạ cánh bất thành của chiếc Fokker 50 số hiệu 2133 vào ngày 15/9/1995, làm 34 người trên tổng số 53 người thiệt mạng.
Tháng 12/2011, khi các chai trà Dr.Thanh của hãng bị kết tủa trước hạn sử dụng.
Vụ chai trà xanh Khơng độ có gián giá 50 triệu đồng xảy ra vào tháng 6/2012 và kéo dài đến đầu năm 2013.
Hàm ý quản trị
Việc dự đốn khủng hoảng chính là một phần quan trọng của giai đoạn chuẩn bị tiền khủng hoảng (dựa trên thuyết Vòng đời khủng hoảng của Hainsworth (1990) và Meng (1992)). Dự đốn khủng hoảng là hành động nhìn lại lịch sử khủng hoảng của hãng (như đã phân tích ở trên), thường xuyên theo dõi ý kiến của công chúng trên các phương tiện truyền thông và mạng xã hội (theo mơ hình quản trị của Gonzalez-Herrero và Smith, 2008), thực hiện đánh giá các nhóm rủi ro để từ đó xác định được nhóm rủi ro nào có khả năng dẫn đến khủng hoảng cao nhất (thất bại sản phẩm, trách nhiệm xã hội, kết quả kinh doanh khơng tốt,…). Ngồi ra, hãng cịn có thể tự xây dựng những viễn cảnh tồi tệ nhất (dựa trên lịch sử khủng hoảng của các hãng khác cùng ngành) để từ đó có thể chuẩn bị những chiến lược đối phó phù hợp.
4.2.2. Các bên liên quan
Malaysia Airlines Tân Hiệp Phát
Bao gồm: gia đình, thân nhân của nạn nhân và phi hành đoàn, các hãng bay khác trên tồn thế giới, chính phủ Malaysia, nhân viên, các quốc gia có hành khách bị nạn, các quốc gia tham gia tìm kiếm và giải cứu, giới truyền thông, những hành khách đang sử dụng không vận, công chúng quan tâm đến tin tức…
Nhóm có ảnh hưởng lớn nhất là nhóm gia đình và người thân của nạn nhân trên 2 chuyến bay MH370 và MH17. Cảm xúc chủ đạo: đau buồn, lo lắng là cảm xúc
Bao gồm: người tiêu dùng trực tiếp phát hiện dị vật ở trong các sản phẩm của hãng, những người tiêu dùng khác, công chúng quan tâm đến vụ việc, các cơ quan chức năng (kiểm nghiệm, y tế, hình sự,…), giới truyền thơng, cộng đồng mạng xã hội, cổ đông của hãng Tân Hiệp Phát…
Nhóm có ảnh hưởng lớn nhất là nhóm người tiêu dùng. Cảm xúc chủ đạo: đau buồn, lo lắng là cảm xúc chủ đạo và cảm xúc kéo theo (nếu hãng