Tiêu chuẩn hóa hệ thống nhân sự, quản lý bán hàng
Hình 3.3: Mơ hình quản lý lực lượng bán hàng đề xuất
- Tổng giám đốc: Điều phối và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động dự án - Phó giám đốc phụ trách tiếp thị - bán hàng:
+ Phát triển kinh doanh sản phẩm
+ Quản lý - giám sát điều phối chung hệ thống kênh phân phối
+ Quản lý - giám sát doanh số bán hàng của toàn quốc 86
- Trưởng phòng bán hàng vùng miền (Nam - Bắc): Quản lý, giám sát bán hàng các vùng, chịu trách nhiệm doanh số bán hàng của từng miền, vùng phân phối.Xét duyệt hợp tác nhà phân phối từng miền.
- Quản lý giám sát, bán hàng (cụm phân phối): Bán hàng trực tiếp và phát triển hệ thống nhà phân phối. Quản lý, giám sát bán hàng, chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng từng cụm phân phối. Điều phối trực tiếp NVKD địa bàn quản lý.
- NVKD địa bàn phân phối (địa bàn, khu vực):
+ Phát triển, quản lý điểm bán lẻ tại địa bàn NPP.
+ Quản lý, giám sát bán hàng, chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng từng khu vực phân phối thuộc địa bàn NPP.
+ Bán hàng, giao hàng và thu tiền đến hệ thống cửa hàng bán lẻ.
+ Phân chia đội NVKD địa bàn thành 2 nhóm chun mơn hóa phụ trách
bán hàng: sản phẩm xe máy và sản phẩm ô tô - tàu ghe.
Tập trung nguồn lực hỗ trợ phân khúc xe máy và xe tải
Qua nghiên cứu định tính và định lượng, nhóm tiêu dùng xe máy là tiềm năng nhất (43% sản lượng của thị trường), tiếp sau đó là nhóm xe tải/xe khách (30%).
- Khả năng xâm nhập vào nhóm xe máy cũng tiềm năng nhất vì hành vi thay đổi tiêu dùng có thể ảnh hưởng từ chương trình khuyến mại và sự giới thiệu của thợ rửa xe/sửa xe.
- Khả năng thâm nhập vào nhóm xe tải cũng tiềm năng do nhóm này hay mua nhớt tại các cây xăng.
Tăng cường số lượng nhân sự hỗ trợ bán hàng chung, nhân sự Marketing, kỹ thuật sản phẩm, nhân viên phát triển thị trường (hỗ trợ nhà phân phối).
Bổ sung lực lượng bán hàng tại địa phương nhằm đảm bảo hỗ trợ sâu sát, tiện lợi cho kênh phân phối đồng thời ghi nhận thông tin thực tế thị trường cho cơng ty.
Đào tạo tồn diện các kỹ năng mềm và kỹ năng phát triển điểm bán lẻ:
Hình 3.4: Mơ hình các kỹ năng cần đạo tạo
Ngồi ra cần đào tạo chuyên sâu hơn về các kĩ năng như: phân tích thị trường, chăm sóc khách hàng, kỹ năng chào hàng, quản lý,…cho đội ngũ NVKD của cơng ty.
3.2.2.6.Giải pháp hồn thiện Hoạt động quy trình
Tổ chức mơ hình quản lý quy trình phân phối sản phẩm
Phân tách bộ phận sản xuất và bộ phận phân phối độc lập, hạch tốn độc lập để tính toán hiệu quả từng bộ phận.
Xác định 2 kênh phân phối chính:
- Kênh phân phối truyền thống bán hàng đến thị trường tiêu dùng diện rộng thông qua hệ thống nhà phân phối trung gian bán hàng trực tiếp hệ thống cửa hàng bán lẻ.
Hình 3.5: Mơ hình tổ chức hoạt động phân phối đề xuất
Hệ thống cửa hàng bán lẻ bao gồm hệ thống các cửa hàng xăng dầu là thành viên PVOIL các điểm bán lẻ khác như rửa xe, sửa xe, phụ tùng, garage...bán nhớt ngoài thị trường.
Hệ thống khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ là các chủ phương tiện xe máy, ô tô dân dụng, ô tô vận tải, tàu ghe sẽ mua hàng tại hệ thống cửa hàng bán lẻ.
Hệ thống các công ty vận tải, các chương trình hợp tác phân phối sẽ mua hàng trực tiếp tại bộ phận kinh doanh phân phối PVOIL Lube.
Tổ chức hệ thống kho vận, cung ứng luân chuyển sản phẩm
PVOIL Lube dự kiến xây dựng 3 kho trung tâm chính cung ứng hàng hóa đến các vùng miền thị trường:
- Kho Hà Nội phục vụ cho các vùng miền phía Bắc từ Thanh Hóa, Hà Tĩnh đổ vào trong.
- Kho Tp. Hồ Chí Minh phục vụ cho các vùng miền Tây, Đông Nam Bộ, Tây Nguyên, Nam Trung Bộ từ Khánh Hoà đổ vào.
- Đà Nẵng phục vụ cho dải Miền Trung còn lại từ Quảng Bình cho đến Bình Định.
Hệ thống kho phân phối của NPP thị trường, công ty thành viên PVOIL (đặt tại hệ thống cây xăng) sẽ cung ứng hàng hóa đến từng địa bàn, khu vực phân phối của từng tỉnh thành.
Hệ thống kho bán lẻ sẽ phục vụ sâu sát, rộng khắp thị trường của khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ.
Hình 3.6: Mơ hình đề xuất tổ chức kho vận cung ứng luân chuyển sản phẩm
Tổ chức phòng kinh doanh và tiếp thị hỗ trợ quy trình cung ứng sản phẩm
Thành lập mới phòng tiếp thị gắn chung với phòng kinh doanh với mục tiêu cùng phối hợp, hoạch định, hỗ trợ, triển khai các chương trình tiếp thị quảng bá thương hiệu PV OIL Lube và sản phẩm nhằm gia tăng doanh số bán hàng trong kênh phân phối.
Hình 3.7: Mơ hình đề xuất tổ chức phịng kinh doanh tiếp thị
Chức năng nhiệm vụ chung:
- Quản lý Hoạt động kinh doanh, phân phối và phát triển sản phẩm, thương hiệu PVOIL Lube.
- Thực hiện triển khai công việc quảng bá, tiếp thị, phân phối sản phẩm đến hệ thống phân phối bên dưới.
- Qui mô nhân sự dự kiến từ 30 đến 40 nhân sự. Phòng kinh doanh:
- Quản lý và giám sát chịu trách nhiệm chung về doanh số bán hàng của kênh phân phối bao gồm: nhà phân phối là thành viên pvoil, nhà phân phối thị trường, hệ thống cửa hàng bán lẻ, doanh số quản lý của các nhân sự kinh doanh, bán hàng.
- Phối hợp quản lý kế hoạch kho vận và cung ứng.
- Thực hiện các Hoạt động triển khai các kế hoạch phát triển mở rộng kênh phân phối theo kế hoạch chung.
- Đội ngũ nhân sự quản lý giám sát – bán hàng trực tiếp làm việc với hệ thống nhà phân phối, đội ngũ nhân viên kinh doanh – bán hàng tại địa phương, địa bàn của nhà phân phối.
Phòng tiếp thị:
- Hoạch định, đề xuất, triển khai, thực hiện các công việc liên quan đến Hoạt động tiếp thị và quảng bá thương hiệu và sản phẩm PVOIL Lube.
- Phối hợp phòng kinh doanh giám sát và thực hiện đúng các chương trình tiếp thị, khuyến mãi theo đúng nội dung, mục đích chương trình.
Tổ chức quy hoạch địa bàn và nhà phân phối:
Vùng miền, cụm, địa bàn và khu vực phân phối:
- Toàn bộ thị trường được phân thành 6 vùng phân phối, mỗi vùng được phân thành 3-5 cụm phân phối gồm nhiều địa bàn phân phối, một địa bàn sẽ bao gồm nhiều khu vực phân phối.
- Các khu vực phân phối sẽ được quản lý, phát triển bán hàng của NVKD địa bàn phục vụ cho NPP.
- Mỗi địa bàn phân phối sẽ được giao cho 1 nhà phân phối quản lý, tùy vào quy mô độ lớn của thị trường tại địa bàn phân phối, nhà phân phối sẽ được tổ chức quản lý nhiều khu vực của 1-2 tỉnh cho phù hợp.
- Cụm phân phối chịu sự quản lý và chăm sóc của quản lý giám sát – bán hàng kênh phân phối truyền thống.
- Các vùng phân phối được quy hoạch và chịu sự quản lý của trưởng phòng bán hàng phụ trách Miền Nam và Miền Bắc.
Vai trò, chức năng của nhà phân phối:
- Phối hợp phát triển thị trường, phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ cùng PVOIL Lube thông qua hệ thống nhân viên kinh doanh tại địa phương, địa bàn bán hàng.
- Có hệ thống kho bãi để làm kho phân phối lưu trữ và cung ứng sản phẩm rộng khắp đến thị trường một cách hiệu quả.
- Đồng hành và hỗ trợ quản lý, giám sát, triển khai thực hiện chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ khuyến mãi đến hệ thống cửa hàng bán lẻ.
Tổ chức mơ hình hợp tác với nhà phân phối:
PVOIL Lube phân chia vùng, cụm, địa bàn, khu vực phân phối và thực hiện tuyển chọn nhà phân phối theo tiêu chuẩn đồng nhất trong đó ưu tiên trước cho các công ty thành viên PVOIL.
PVOIL LUBE cùng nhà phân phối phối hợp tuyển dụng lực lượng NVKD tại địa bàn phân phối đươc gọi là NVKD bán hàng - giao hàng dựa trên các tiêu chuẩn đồng nhất. Hệ thống nhân viên kinh doanh bán hàng - giao hàng và nhân viên admin hỗ trợ quản lý số liệu bán hàng làm việc tại địa bàn được quản lý, trả lương trực tiếp bởi PVOIL Lube.
PVOIL LUBE phát triển hệ thống bán lẻ kênh dưới cùng với nhà phân phối từ hệ thống khách hàng có sẵn và kết hợp phát triển mới.
PVOIL LUBE theo dõi, thúc đẩy doanh số bán hàng từ kênh dưới của nhà phân phối, điều tiết chính sách bán hàng, giá bán sản phẩm, các chương trình marketing phù hợp với thị trường.
3.2.2.7.Giải pháp hoàn thiện Hoạt động dịch vụ khách hàng
Hình ảnh nhân sự tại cây xăng:
- Chuyên nghiệp, bài bản trong quy trình giao dịch với khách hàng. - Đồng phục chuyên nghiệp, đồng nhất.
- Làm việc rõ ràng, có quy trình.
- Chủ động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Tăng cường các dịch vụ đi kèm tại hệ thống cây xăng như:
- Rửa xe chuyên nghiệp - Sửa xe, bảo trì cơ bản. - Cửa hàng bán lẻ. - Dịch vụ ATM. - …
Chính sách bán hàng đồng nhất: với đặc thù kinh doanh sản phẩm dầu nhờn
PV Oil Lube, ngồi khách hàng lẻ thì khách hàng sỉ, khách hàng đại lý, nhà phân phối các cấp là một tầng lớp khách hàng quan trọng cần phải xây dựng bền vững của PV Oil Lube. Với những đối tượng khách hàng này thì chính sách bán hàng là điều kiện quan trọng để có thể đưa sản phẩm đến với họ, thong qua họ thì sản phẩm mới đến được tay người tiêu dùng. Do đó, tác giả đề xuất các giả pháp về chính sách bán hàng như sau:
- Chính sách giá bán khuyến nghị đến người tiêu dùng:
+ Đảm bảo giá cạnh tranh với các thương hiệu khác.
+ Đảm bảo chất lượng cam kết, hợp lý so với chi phí sử dụng sản phẩm.
+ Đảm bảo có sự thay đổi linh hoạt, có chương trình khuyến mại phù hợp theo thị trường và đối thủ.
- Chính sách giá cho thành viên kênh phân phối: có 2 lựa chọn
+ Chiết khấu trực tiếp theo đơn hàng và doanh số theo mức 18% không nhận hỗ trợ.
+ Chiết khấu trực tiếp theo đơn hàng 11% + hỗ trợ tiền mặt tương ứng cho nhân sự bán hàng tại địa bàn với mức thu nhập bình quân 7-10 triệu đồng/tháng (chiếm 5-7% chiết khấu trên giá công bố) bằng hình thức giảm trực tiếp vào đơn hàng nhận vào cuối tháng.
- Chính sách hợp tác lợi ích bảo vệ quyền lợi nhà phân phối:
+ Doanh số cam kết tối thiểu từ mức 200 triệu đồng/tháng => phát triển đạt mức kỳ vọng bình quân 800 triệu – 1 tỷ đồng/tháng.
+ Thời gian hợp tác : xây dựng lộ trình hợp tác giai đoạn đầu 3-6 tháng => đánh giá, thay đổi => hợp tác dài hạn từng năm.
+ Địa bàn, lãnh thổ được bảo vệ theo quy hoạch phân vùng miền, địa bàn khu vực vực ký kết.
+ Các hỗ trợ về bảng hiệu, vật tư thiết bị, phát triển thương hiệu khác theo chính sách chung phù hợp theo mức doanh số cam kết.
3.2.3. Một số giải pháp khác (tài chính)
Các hoạt động Marketing luôn phải song hành cùng các giải pháp về tài chính, nhưng hiện tại, PVOIL cịn tồn đọng một số vấn đề như sau:
- Doanh thu trong Báo cáo tài chính khơng đồng nhất với chi tiết doanh thu theo nhóm sản phẩm và chi tiết doanh thu theo kênh phân phối.
- Chưa tách được chi phí bán hàng giữa kinh doanh xăng dầu và kinh doanh dầu nhờn
- Chưa phân tích chi tiết về các loại chi phí.
- Chưa tách được sản lượng/doanh thu từ các cây xăng và các điểm bán lẻ. Để khắc phục các vấn đề tồn đọng về tài chính, nhằm giúp hoạt động Marketing được diễn ra trôi chảy và hiệu quả, tác giả kiến nghị một vài giải pháp như sau:
- Tìm phương án thống nhất số liệu.
- Tìm phương hướng nghiên cứu sâu hơn về chi phí bán hàng và chi phí quản lý của mảng dầu nhờn.
- Tìm hiểu mảng kinh doanh xăng dầu và các mảng kinh doanh khác để hỗ trợ tìm hiều cơ cấu chi phí của mảng dầu nhờn.
- Phân tích doanh thu từ các kênh phân phối.
- Xây dựng mơ hình tài chính/đầu tư phù hợp với hoạt động marketing và phân phối.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, là động lực nhưng đồng thời cũng là khó khăn thách thức. Để đạt được mục tiêu trong hoạt động kinh doanh của mình, PVOIL Lube cần phải có giải pháp phân tích kỹ, phân tích các lợi thế và hạn chế của mình, đánh giá đúng hiệu quả của các hoạt động kinh doanh hiện nay và đặt trong mối quan hệ thị trường tương lai nhiều biến động. Mặt khác, phải có hoạt động marketing đảm bảo tăng trưởng ổn định bền vững.
Vấn đề đặt ra PVOIL Lube phải biết khai thác lợi thế riêng về khách hàng, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, mạng lưới, khả năng linh hoạt của quy mô hoạt động để có những biện pháp thích ứng kịp thời.
Trên cơ sở đánh giá các thực trạng kinh doanh cũng như các hoạt động Marketing trong thời gian qua cùng định hướng phát triển trong thời gian tới, đồng thời nắm bắt mục tiêu của công ty đến năm 2020, tác giả đã lựa chọn các giải pháp giúp PVOIL Lube đạt được các mục tiêu đề ra bao gồm:
- Giải pháp về Hoạt động sản phẩm. - Giải pháp về Hoạt động giá bán. - Giải pháp về Hoạt động phân phối.
- Giải pháp về Hoạt động truyền thông, Marketing. - Giải pháp về Hoạt động con người.
- Giải pháp về Hoạt động quy trình.
- Giải pháp về Hoạt động dịch vụ khách hàng
Ngoài ra tác giả cũng đề xuất một số giải pháp khác về vấn đề tại chính nhằm hồn thiện hơn các mục tiêu đã đề ra. Đồng thời cung cấp cho ban lãnh đạo của PVOIL Lube có cái nhìn khái qt về các hoạt động marketing để từ đó có những giải pháp điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tận dụng ưu thế.
KẾT LUẬN
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, để chiến thắng được các đối thủ và hoàn thành được các mục tiêu trong hoạt động kinh doanh của mình, cơng tác hoạch định, nghiên cứu các hoạt động marketing tại các doanh nghiệp nói chung và Cơng ty Cổ phần Dầu nhờn PVOIL nói riêng địi hỏi các chun gia về lĩnh vực này phải có trình độ chun mơn cao, khơng chỉ nắm vững cơng cụ phân tích hiện đại mà cịn có bản năng nghiệp vụ cao.
Với mong muốn đưa thương hiệu dầu nhờn PVOIL Lube trở thành thương hiệu số một Việt Nam sánh ngang cùng các thương hiệu quốc tế như Castrol, Shel… PVOIL Lube cần phải xây dựng một hoạt động marketing dài hơi nhằm khai thác triệt để các lợi thế của mình tạo sự khác biệt lớn, nới rộng khoảng cách với đối thủ, đồng thời khắc phục các hạn chế vốn có đang tồn tại, từng bước hồn thiện mình thơng qua các dịng sản phẩm đưa ra thị trường.
Thơng qua việc nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm dầu nhờn của Công ty Cổ phần Dầu Nhờn PVOIL (PVOIL Lube)”, tác giả muốn nhấn mạnh lợi ích của hoạt động Marketing là thực sự lớn lao và có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Tác giả tin tưởng rằng, những giải pháp hoàn thiện hoạt động MARKETING MIX , bao gồm: