Phương pháp quan sát hành vi:

1.5 Các phương pháp đánh giá kết quả th ực hi ện công vi ệc của nhân viên:

1.5.5 Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sơ quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố, số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.

1.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) khơng đơn thuần chi là một chương trình và quy trình đánh giá. Nó được nhìn nhận như là một triết lý về nguyên tắc quản lý, phương pháp hoạch định, tổ chức, kiểm soát, giao tiếp và thảo luận của các giám đốc và nhân viên cấp dưới. Bằng cách thiết lập các mục tiêu thơng qua q trình tham gia hay sự phân công từ cấp trên; nhân viên cấp dưới sẽ đươc cho theo

học mơt khóa học và cung cấp các mục tiêu để nhắm đến trong khi thực hiện cơng việc. Thơng thường, chương trình MBO đi theo một quy trình có hệ thống như sau:

Bước 1: Cấp trên và cấp dưới tổ chức các cuộc họp để xác định những mục tiêu

chính của cấp dưới và đề ra một số các mục tiêu (mục đích) nhất định.

Bước 2: Những người tham gia đưa ra những mục tiêu thực tế, khắt khe, rõ ràng

và toàn diện.

Bước 3: Sau khi hội ý với nhân viên cấp dưới, cấp trên sẽ đưa ra những tiêu

chuẩn để đánh giá quá trình hồn thành các mục tiêu.

Bước 4: Cùng nhau ấn định và thỏa thuận ngày sẽ tiến hành các rà soát lại từng

bước tiến trình.

Bước 5: Cấp trên và cấp dưới tiến hành điều chinh những mục tiêu gốc nếu cần

thiết.

Bước 6: Cấp trên sẽ đưa ra đánh giá cuối cùng và tiến hành một cuộc họp có sự

tham gia của cấp dưới trong phiên họp tư vấn, khuyên khích.

Bước 7: Sau khi đã bàn bạc với cấp trên, nhân viên cấp dưới sẽ đề ra những mục tiêu cho giai đoạn kế tiếp đềng thời chú ý đến giai đoạn trước đây và những kỳ vọng trong tương lai.

(John M. Ivancevich, 2010)

1.5.7 Phương pháp phân tích định lượng:

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm. Trình tự thực hiện gồm 4 bước sau:

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Nhà lãnh đạo cần chi cho nhân viên biết là họ có những u cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các cơng việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, hành vi… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thun chuyển cơng tác hoặc bị cho nghi việc. Do đó, các u cầu chủ yếu này khơng nên nhiều q, cũng khơng nên ít q.

Mỡi u cầu thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghi việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỡi nhóm u cầu đối với hiệu

quả thực hiện công việc của nhân viên.

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Có thể áp dụng các phương pháp sau để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm. + So sánh cặp và cho điểm.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các u cầu, có tính đến trọng số của các u cầu

∑� �� × �� đó, theo cơng thức: ��/� = Trong đó: 1 ��

��/�: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

�: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc ��: Điểm số chi tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

��: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo

yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sơ so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ơ bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghi việc hoặc thuyên chuyển công tác.

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

+ Nếu Gt/b ≥ 8.5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc + Nếu 7 ≤ Gt/b < 8.5: nhân viên được đánh giá là khá + Nếu 5.5 ≤ Gt/b < 7: nhân viên được đánh giá là trung bình + Nếu Gt/b < 5.5: nhân viên được đánh giá là yếu.

(Trần Kim Dung, 1993)

1.5.8 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI:

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chi số đánh giá thực hiện công việc. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mơ tả cơng việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Dựa trên việc hồn thành KPI, cơng ty sẽ cỏ chế độ thương phạt cho từng cá nhân. Một KPI cũng phải đáp ứng 5 tiêu chuẩn của mục tiêu. Để thực hiện KPI, công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, tuy vậy có những cơng việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho q trình, các chuẩn đó cũng là các KPI. Đặc điểm của KPI:

o KPI có thể bao gồm những dữ liệu phi tài chính;

o KPI xây dựng một vài mục tiêu tài chính: KPI xác định tiến trình hướng đến những mục tiêu lớn hơn của tổ chức.

o Được đánh giá thường xuyên: Các chi số đo lường hiệu suất phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chi số việc theo dõi có thể diễn ra hàng tuần. Chi sổ đo lường hiệu suất là các chi số hiện tại hoặc tương lai - đối lập với chi số quá khứ. о Chịu tác động bơi giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao: Tất cả các chi số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hut được sự chu ý của giám đốc điều hành.

o Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chi số và có hành động điều chinh, chi số đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì.

o Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị: Trong một tổ chức, chi số đo lường thực hiện có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ. Điều này cỏ nghĩa là (dựa vào chi số đo lường thực hiện), giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “Tại sao lại như vậy”.

o Có một tác động đáng kể: Một chi số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hương đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chi ảnh hương đến một chi tiêu của phiếu cân bằng điểm.

o Có tác động tích cực: Một sổ chi số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền”. Sự cải thiện trong chi số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi yếu tổ do lường thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chi số đánh giá khác.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về các khái niệm, nội dung trình tự thực hiện cũng như các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đây là những lý luận cơ bản làm cơ sơ để vận dụng phân tích thực trạng cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân Đội. Các bước tiến hành phân tích cụ thể như sau:

- Tìm hiểu thơng tin tổng quan về ngân hàng TMCP Quân Đội

- Tìm hiểu thực trạng cơng tác đánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân Đội: Tập trung chủ yếu vào phần lý thuyết về nội dung trình tự thực hiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, qua phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn sâu, tác giả thu thập thông tin về quan điểm nhận thức của lãnh đạo cũng như của nhân viên về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại đơn vị mình, đồng thời phân tích từng yếu tố trong trình tự thực hiện đánh giá và chi ra những mặt còn hạn chế.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

2.1Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Quân Đội:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) được thành lập theo giấy phép hoạt động số 0054/NH-GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 14/9/1994 và Quyết định số 00374/GP-UB của Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội. Trải qua hơn 19 năm hoạt động ngân hàng TMCP Quân đội đã ngày càng phát triển trơ thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam về quy mô tổng tài sản và vốn điều lệ với số vốn điều lệ hiện nay là 10.000 tỷ đồng và hơn 5.200 cán bộ cơng nhân viên.

Q trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Quân đội gắn liền với các mốc lịch sử sau đây:

-Năm 1994: MB được thành lập với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với mục tiêu cung cấp tài chính cho một số doanh nghiệp Quân đội.

-Năm 2000: Thành lập 2 thành viên đầu tiên là Cơng ty TNHH Chứng khốn Thăng Long – tiền thân của Cơng ty CP Chứng khốn Ngân hàng TMCP Quân đội (MBS) ngày nay và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội (AMC).

-Năm 2003: MB hợp tác cùng cơng ty tư vấn nước ngồi xây dựng chiến lược 2004 – 2008 với tầm nhìn 2015.

-Năm 2004: Trơ thành Ngân hàng TMCP đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá ra công chung với mệnh giá là 20 tỷ đồng.

-Năm 2005: MB tiến hành ký kết thoả thuận 3 bên với Vietcombank, Tập đồn viễn thơng qn đội (Viettel) về việc thanh tốn cước viễn thơng của Viettel và đạt thoả thuận hợp tác với Citibank.

-Năm 2006: Thành lập Công ty CP Quản lý Quỹ đầu tư Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Capital). Triển khai thành công dự án hiện đại hố cơng nghệ thơng tin core banking T24 của tập đồn Teminos (Thuỵ Sỹ).

-Năm 2008: Thực hiện tái cấu truc mơ hình tổ chức, hoàn thiện và triển khai Chiến lược nhân sự theo mơ hình tổ chức giai đoạn 2008 – 2012. Tập đồn viễn thơng qn đội (Viettel) trơ thành cổ đông chiến lược. MB hoàn thành tăng vốn điều lệ lên 3.400 tỷ đồng. MB là ngân hàng cổ phần đầu tiên hoàn thành và áp dụng việc xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ.

-Năm 2009: Tăng vốn điều lệ lên 5.300 tỷ đồng. Vinh dự đón nhận Huân chương lao động Hạng Ba, đón nhận chứng chi ISO 9001: 2008 của Bureau Veritas Certification (Anh Quốc) và ra mắt trung tâm dịch vụ 247.

-Năm 2010: Ơng Lê Cơng tiếp quản vị trí Tổng giám đốc từ người tiền nhiệm là Ơng Lê Văn Bé. Khai trương chi nhánh đầu tiên tại nước ngoài (Lào). Được tổ chức Moody’s xếp hạng E+ về sức mạnh tài chính, thực hiện thành cơng bước đầu chiến lược phát triển khu vực phía Nam. Đầu tư xây dựng trung tâm dữ liệu và trung tâm dự phòng với tổng vốn đầu tư là 10 triệu USD.

-Năm 2011: MB thành cơng trong việc thực hiện chuyển giao vị trí Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị (HĐQT) Ngân hàng đồng thời chuyển chức năng hành chính quân sự về trực thuộc Bộ quốc phòng, Đảng bộ ngân hàng thuộc quân uỷ trung ương.Thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sơ Giao dịch chứng khoán TP.HCM (HSX) ngày 1/11/2011. Năm 2011 MB triển khai chi nhánh quốc tế thứ hai tại PhnomPenh – Campuchia. Nâng cấp thành công hệ thống Core T24 từ R5 lên R10.

-Năm 2012: MB chuyển đổi thành cơng mơ hình tổ chức 2010 – 2015 và hoàn thành di chuyển Hội sơ từ số 3 Liễu Giai về trụ sơ mới 21 Cát Linh. Lợi nhuận trước thuế đạt 3.090 tỷ đồng dẫn đầu trong khối các Ngân hàng TMCP (không kể

các ngân hàng do nhà nước nắm cổ phần chi phối), dẫn đầu về ROE và khẳng định chắc chắn trong TOP 5 ngân hàng thương mại lớn mạnh nhất Việt Nam.

-Năm 2013: Tiếp tục là một năm ghi dấu ấn thành công của MB trên thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam. Các chi tiêu kinh doanh cơ bản đều hoàn thành ơ mức cao như tổng tài sản đạt hơn 180 nghìn tỷ cao nhất trong nhóm các ngân hàng không do Nhà nước nắm cổ phần chi phối. Đây cũng là năm MB được ghi nhận với nhiều phần thương quý giá của Đảng, Nhà nước, Bộ Quốc Phòng và các tổ chức trong, ngồi nước trao tặng.

2.1.2 Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi:

2.1.2.1 Tầm nhìn

Trơ thành ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng với ba trụ cột: Ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp, ngân hàng giao dịch và hai nền tảng: Quản trị rủi ro hàng đầu và văn hóa cung cấp dịch vụ, thực thi nhanh hướng tới khách hàng.

2.1.2.2 Sứ mạng:

MB dành mọi nỗ lực gầy dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá nhân những giải pháp tài chính – ngân hàng khơn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn.

2.1.2.3 Giá trị cốt lõi:

Giá trị của MB không nằm ơ tài sản mà là ơ những giá trị tinh thần mà mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy gồm 6 giá trị cơ bản:

 Hợp tác (Teamwork)

 Tin cậy (Trustworth)

 Chăm sóc khách hàng (Customer Care)

 Sáng tạo (Creative)

 Chuyên nghiệp (Professional)

Cơ quan kiểm toán nội bộ Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Văn Phòng Hội đồng Quản trị Các uỷ ban cấp cao

UB nhân sự

UB Quản trị rủi Tổng giám đốc

Uỷ ban ALCO Khối kiểm tra kiểm soát nội bộ Khối Tổ chức nhân sự

Văn phòng CEO Khối Tài chính kế tốn

Văn phòng triển khai chiến lược Khối Quản trị rủi ro

Khối Thẩm định Ban Đầu tư

Ban Xây dựng cơ bản Phòng Chính trị

Chi nhánh

2.1.3Cơ cấu tổ chức:

Khối Khối Khối Nguồn Khối Khối Khối Khối

Khách Doanh vốn và kinh Khách Mạng lưới Vận Công

hàng nghiệp doanh tiền tệ hàng cá và phân hành nghệ

Hình 2.1: Mơ hình cơ cấu tổ chức MB hiện nay

(Nguồn: Báo cáo thường niên MB năm 2013)

Mơ hình tổ chức (MHTC) 2011 -2015 của MB (hình 2.1) được phân bổ theo trục dọc và trục ngang. Trục ngang sẽ là các cơ quan quản lý tại hội sơ, trục dọc sẽ đi tới MHTC của Chi nhánh và Phòng giao dịch.

- Hội đồng quan trị: Là cơ quan có thẩm quyền quyết định các vấn đề liên

quan đến mục đích, quyền lợi của MB bao gồm Chiến lược, kế hoạch trung hạn hàng năm và các vấn đề khác theo quy định của pháp luật và điều lệ của MB.

- Ban kiểm soát: Là cơ quan đại diện cổ đơng có trách nhiệm kiểm tra, giám

sát các hoạt động của Hội đồng quản trị ban điều hành, hoạt động tài chính