THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY LINH HUY

TY

2.3 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY LINH HUY

LINH HUY

2.3.1Quan điểm của ban lãnh đạo về quản trị nhân sự:

2.3.1.1 Chiến lược quản trị nhân viên của cơng ty Linh Huy:

Đối với một cơng ty lâu đời như Linh Huy thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục là mơt vấn đề khác. Qua kinh nghiệm cơng ty đã xây dựng được bằng mơ tả cơng việc chi tiết. Dựa vào những bảng này mà cơng ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới cịn thiếu các kỹ năng nào. Ít khi một cơng ty nào tuyển được người mới cĩ đầy đủ trình độ phù hợp theo bảng đặc điểm cơng việc. Dù lâu hay mau những người mới được tuyển dụng phải qua một thời kỳ đào tạo.

Tuy mục đích kinh doanh là lợi nhuận, nhưng Linh Huy đã cĩ những chính sách cụ thể, rõ ràng về sử dụng lao động, thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp là: CON NGƯỜI, TÀI CHÍNH, CƠNG NGHỆ.

Linh Huy là một cơng ty cĩ trình độ kỹ thuật cơng nghệ cao, nhưng đã ưu tiên giải quyết những vấn đề thuộc về con người trước tiên như:

 Tuyển mộ và đào tạo đội ngũ lực lượng CBNV và lao động trẻ cĩ kiến thức

và kỹ thuật tay nghề cao, làm nền tảng cho các chiến lược kinh doanh và dịch vụ.

 Huấn luyện nâng cao tay nghề, đào tạo dài hạn cho các kỹ thuật viên, các nhà

quản trị.

 Chăm lo sức khỏe, đời sống cán bộ cơng nhân viên và điều phải làm cho

được là đào tạo ra một mơi trường cĩ lợi nhất đối với tâm lý người lao động.

 Cơng ty Linh Huy cĩ đồng phục riêng, nhân viên cơng ty cĩ tác phong cơng

nghiệp và tinh thần làm việc quên mình vì cơng ty.

2.3.1.2Nhiệm vụ và chức năng của tở chức:

 Đảm bảo cơng việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động

ngày một được cải thiện. Ngồi thu nhập từ lương, người lao động cịn cĩ thêm thu nhập từ lợi nhuận chia theo tỉ lệ sở hữu của họ trong cơng ty nếu cơng ty làm ăn cĩ lãi.

 Thực hiện đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật..

 Cĩ chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể cĩ cơng lao

đĩng gĩp cho cơng ty, cĩ biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân cĩ hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín của cơng ty.

 Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khĩa

đào tạo trong và ngồi nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên mơn, nghiệp vụ.

 Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lưc phù hợp với tình hình phát triển cơng ty

nhằm gia tăng về chất.

2.3.2.3Hoạch định nhân sự: a.Tình hình lao đợng:

Tổng số lao động của cơng ty tính đến thời điểm tháng 9/2010 là 373 người. Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện dưới bảng sau:

Bảng 1-2 Cơ cấu lao đợng phân theo trình đợ

Phân theo trình đợ Sớ lượng (người) Tỷ trọng(%)

Cán bộ cĩ trình độ đại học và trên đại học 123 32,97

Cán bộ cĩ trình độ trung cấp 102 27,35

Lao động cĩ tay nghề 53 14,21

Lao động phổ thơng 95 25,47

Tởng cợng 373 100

Bảng 1-3 Cơ cấu độ tuổi lao động của công ty

Trình đợ

Số lượng ( người)

Giới tính ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG Nam Nữ <30 31-40 41-50 >50

Cán bộ cĩ trình độ đại học và trên đại học 123 78 45 35 67 13 8 Cán bộ cĩ trình độ trung cấp 102 62 40 29 32 31 10 Lao động cĩ tay nghề 53 36 17 11 12 28 2 Lao động phổ thơng 95 57 38 18 36 17 24 Tởng cợng 373 233 140 93 147 89 44 Tỷ trọng % 100 62,5% 37.5% 25% 39,5% 24% 11,5%

(Nguồn: P. Nhân sự – Cơng ty Cổ Phần Linh Huy)

Từ bảng số liệu nêu trên cho thấy đội ngũ lao động nam chiếm 62.5% số cịn

lại là lao động nữ. Độ tuổi lao động đa số ở tuồi từ 31-40 ( 39.5%). Đứng thứ hai là

đội ngũ lao động dưới 30 tuổi ( 25%). Điều này cho thấy phần đơng đội ngũ lao

động trong cơng ty cịn rất trẻ. Cĩ được đội ngũ nhân viên trẻ trung, nhanh nhẹn là

một lợi thế rất lớn đối với cơng ty. Trong thời buổi hiện nay thì kinh nghiệm và sự

chín chắn là một yếu tố khơng thể thiếu đối với các nhà quản trị.

Với chiến lược phát triển hiện nay, Linh Huy xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định sự thành cơng hay thất bại của cơng ty.

b. Kế hoạch tuyển dụng tương lai:

Trong xu thế hội nhập hiện nay, nhu cầu nhân lực là vơ cùng quan trọng và rất lớn, nhất là nguồn nhân lực cĩ tay nghề để cĩ thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chĩng mọi lúc mọi nơi. Trong năm 2010 cơng ty cần thêm khoảng 50 kỹ thuật viên để phục vụ khách hàng. Như vậy chẳng những cần bổ sung thêm nhân lực mà cơng ty cần phải giữ chân nguồn nhân lực cũ bằng các chính sách

ưu đãi và chế độ đãi ngộ phù hợp với năng lực và sự đĩng gĩp của họ vào sự phát triển của cơng ty.

2.3.2 Chính sách tuyển dụng:

 Tuyển dụng:

Vấn đề tuyển dụng được cơng ty xem như là một trong những biện pháp chủ yếu của chiến lược về con người. Tiêu chuẩn hàng đầu của việc tuyển dụng là xác định năng lực và đánh giá dự báo về đạo đức thơng qua các bước sau:

- Người được tuyển dụng: thơng qua việc nghiên cứu hồ sơ cĩ thể loại bớt một

số ứng viên hồn tồn khơng đáp ứng các tiêu chuẩn cơng việc đưa ra, cĩ thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.

- Phỏng vấn sơ bộ: thường kéo dài khoảng 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên khơng đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

- Xem xét đơn xin việc: học vấn, kinh nghiệm, quá trình cơng tác, khả năng tri

thức, tính tình đạo đức, nguyện vọng.

- Trắc nghiệm: kiểm tra về kiến thức cơ bản và khả năng thực hành.

- Đánh giá thử việc: tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như

kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hịa đồng.

- Quyết định tuyển chọn: rất quan trọng, cần phải xem xét một cách hệ thống

các thơng tin về ứng viên, phát triển bản tĩm tắt về ứng viên, doanh nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên cĩ thể làm được gì và muốn làm như thế nào.

- Khám sức khỏe: cĩ sự chứng nhận do bác sĩ của cơ quan y tế cĩ thẩm quyền

cấp.

Hình 1.3 Sơ đồ quy trình tuyển dụng

Tiêu chuẩn tuyển dụng: a. Tiêu chuẩn chung:

- Cĩ năng lực trong lĩnh vực cơng tác chuyên mơn.

- Thơng thạo ít nhất một ngoại ngữ.

- Sử dụng vi tính thành thạo.

- Cĩ tinh thần học hỏi và chịu đựng được áp lực cơng việc cao.

b. Tiêu chuẩn đặc thù theo từng chức danh:

 Cấp quản lý:

- Khơng quá 40 tuổi.

- Cĩ ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong cơng tác quản lý.

 Kỹ sư điện tử- kỹ sư cơ khí:

- Khơng quá 30 tuổi.

- Tốt nghiệp đại học kỹ thuật chuyên ngành cĩ liên quan.

- Trung thực, năng động, cần cù, cĩ kỹ năng giao tiếp tốt.

 Nhân viên văn phòng:

- Khơng quá 30 tuổi.

- Tốt nghiệp đại học các ngành cĩ liên quan.

- Trung thực, năng động, cần cù, kỹ năng giao tiếp tốt.

 Kỹ thuật viên:

- Nam, cĩ sức khỏe tốt, chịu khĩ.

- Tơt nghiệp phổ thơng trung học.

- Ưu tiên tốt nghiệp trung học ngành kỹ thuật điện, điện tử, cơ khí.

 Kết quả tuyển dụng 2 năm gần đây cho thấy:

Đầu vào tiếp nhận 80 kỹ thuật viên mới ra trường và khoảng 50 ứng viên cho các bộ phận khác như văn phịng, bộ phận bán hàng, bộ phận kinh doanh thì sau khi đào tạo và huấn luyện, cơng ty đã chọn lọc và giữ lại được khoảng 60 kỹ thuật viên, cịn nhân viên các bộ phận khác thì tiếp nhận được 35 người và đã được phân bổ vào từng phịng ban cĩ chức năng, nhiệm vụ tương ứng với khả năng và nhu cầu của ứng viên, đĩ là một con số đáng vui mừng vì đã đạt được hiệu quả đào tạo khoảng 80% trong khi yêu cầu đề ra chỉ khoảng 60% là đạt tiêu chuẩn.

Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng khơng vượt quá hạn mức ban giám đốc đề ra bởi vì ngồi việc đăng quảng cáo tuyển dụng trên phương tiện thơng tin, cơng ty cịn áp dụng phương thức tuyển chọn từ các nguồn ứng viên tự giới thiệu trên các phương tiện thơng tin điện tử, từ các nguồn bên trong lẫn bên ngồi.

Số lượng và chất lượng các hồ sơ ứng viên tự giới thiệu qua phương tiện thơng tin điện tử đạt hiệu quả cao mà khơng mất nhiều thời gian tìm kiếm nhân lực.

Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực cĩ chất lượng cao cho cơng ty, chẳng hạn như trình độ chuyên mơn của nhân viên kỹ thuật, cĩ kỹ năng giao tiếp tốt, tiếp thu

nhanh chương trình đào tạo do cơng ty tổ chức, chính điều này là một ưu thế thuận lợi cho cơng ty khi đào tạo ra những nhân viên cĩ năng lực để đảm bào cho cơng việc phục vụ khách hàng trở nên chuyên nghiệp.

Số lượng ứng viên chấp nhận cơng việc và mức lương cơng ty đưa ra là thỏa đáng, do cơng việc cĩ tính năng động giao tiếp rộng rãi với nhiều đối tượng khách hàng tạo động lực và niềm hứng khởi làm việc đối với nhân viên nên số lượng ứng viên bỏ việc sau khi gia nhập vào hoạt động của cơng ty là rất thấp.

 Tuyển chọn:

Người lao động nào hội đủ các tiêu chuẩn đề ra trong kỳ tuyển chọn sẽ đươc phỏng vấn và đánh giá năng lực thực tế của mình. Nếu trúng tuyển sẽ được tuyển chọn làm nhân viên thử việc tại cơng ty.

 Thời gian thử việc:

Thời gian thử việc của mỗi nhân viên là 2 tháng kể từ ngày gia nhập cơng ty. Trong thời gian thử việc, cả hai bên đều cĩ quyền ngưng thực hiên thỏa thuận lao động này với điều kiện là phải thơng báo trước 7 ngày.

 Cơng nhận tuyển dụng:

Cơng ty sẽ xem xét thái độ và kết quả làm việc của mỗi nhân viên 10 ngày trước khi thời gian thử việc chấm dứt. Nhân viên nào đáp ứng tốt các yêu cầu của cơng việc được giao, cơng ty sẽ ký hợp đồng lao động chính thức của cơng ty.

 Thơi việc:

Nhân viên nào cĩ ý định ngưng làm việc cho cơng ty thì phải thơng báo trước cho cơng ty biết ít nhất trước 30 ngày trước khi chính thức nghỉ việc. Người nhân viên phải giải quyết hết mọi cơng việc cịn tồn tại thuộc phạm vi trách nhiệm của mình, cũng như thực hiện hết nghĩa vụ của mình đối với cơng ty. Ngay khi chấm dứt hợp đồng làm việc cho cơng ty, nhân viên ấy phải bàn giao cho cơng ty tất cả các thiết bị tài liệu, sách vở, các văn phịng phẩm cũng như các vật dụng dùng trong cơng việc đã được cấp phát cho nhân viên trước đĩ.

 Chấm dứt hợp đồng:

Cơng ty cĩ thể chấm dứt hợp đồng lao động đối với những trường hợp đã được nêu trong khoản 1, điều 38 của bộ luật Lao động nước Cộng Hịa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam hay đối với những trường hợp vi phạm nghiêm trọng các nội qui kỷ luật của cơng ty.

2.3.3 Chính sách đào tạo:

2.3.3.1 Đặt nền tảng cho huấn luyện đào tạo.

Cơng ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực cĩ trình độ chuyên mơn, tri thức cao để đảm bảo sự phát triển của cơng ty trong xu thế hội nhập. Một số hoạt động đào tạo cơng ty đã và đang thực hiện:

- Đào tạo chuyên viên kỹ thuật, sửa chữa, bảo trì thiết bị, đối tượng là nhân

viên cơng ty, chi nhánh, đại lý.

- Do hãng Ricoh tổ chức: thơng thường trước khi cĩ sản phẩm mới nhập.

- Do phịng đào tạo của cơng ty thực hiện: thường xuyên hàng tháng bao gồm:

đào tạo mới, đào tạo nâng cao.

- Đào tạo nhân viên kinh doanh, đối tượng: nhân viên cơng ty, chi nhánh đại

lý.

- Do phịng đào tạo của cơng ty thực hiện thường xuyên theo nhu cầu phát sinh

của các đơn vị bao gồm: đào tạo mới, đào tạo nâng cao.

- Tổ chức cho nhân viên và cán bộ quản lý tham gia các khĩa học ngắn hạn

nhằm nâng cao trình đọ chuyên mơn.

2.3.3.2 Nợi dung đào tao:

Cơng ty Quý Phát đã cĩ một sách lược về đào tạo như sau:

- Chú trọng giáo dục nhân viên hay nĩi cách khác là xây dựng bản sắc văn hĩa

cơng ty, với đội ngũ nhân viên cần cù, yêu lao động và trung thành với cơng ty.

- Giáo dục chuyên mơn thơng qua huấn luyện, đào tạo tay nghề tại chỗ hoặc tạo điều kiện cho đi học những cơng nghệ cải tiến hơn thơng qua văn phịng đại diện tại Việt Nam tùy theo yêu cầu của mỗi thời điểm.

 Giáo dục tởng quát:

Giáo dục cơng ty cĩ tầm quan trọng đặc biệt trong cuộc đời một người lao động. Một khi đã được tuyển, người lao động được coi là thành viên của gia đình cơng ty và họ sẽ được “cơng ty hĩa” cả về tác phong, lối sống lẫn kỹ năng riêng biệt của cơng ty. Việc giáo dục bồi dưỡng cán bộ, nhân viên của cơng ty nĩi chung cĩ thể phân thành hai giai đoạn: giáo dục tổng quát và giáo dục chuyên mơn.

Giai đoạn giáo dục tổng quát thường kéo dài khoảng 4-6 tháng sau khi được tuyển và cơng ty coi đây là cơng việc bắt buộc. Mục tiêu của giai đoạn này là huấn luyện cho các nhân viên về văn hĩa cơng ty, lịch sử truyền thống, lý tưởng của cơng ty, những đạo lý của cơng ty. Tồn bộ giai đoạn tổng quát của quá trình đào tạo hướng vào 3 nội dung cơ bản:

Huấn luyện tác phong: việc huấn luyện tác phong cho nhân viên mới của cơng ty được tiến hành rất tỉ mỉ và chu đáo, thậm chí hơn cả giáo dục ở gia đình nhằm cĩ những con người chăm chỉ, cần mẫn, lịch sự và nghiêm túc.

Thực tế hĩa: mục đích của phần huấn luyện này là làm sao cho người nhân viên cĩ thể bao quát hĩa được tất cả các cơng đoạn kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của cơng ty, để học cĩ thể hiểu được các phần việc khác nhau, từ đĩ hiểu được các đồng nghiệp, những cái hay, thú vị và những sự nhàm chán trong thực hiện các phần việc khác nhau. Từ sự hiểu biết này hy vọng họ sẽ cĩ những sáng kiến phù hợp và thiết thực hơn đối với cơng việc của cơng ty .

Phát huy sức mạnh tập thể: cơng ty rất coi trọng tinh thần tập thể và đánh giá cao sức mạnh tập thể trong cơng việc. Xét về phương diện nào đĩ thì hai nội dung đào tạo trên cũng đều nhằm mục đích này. Cơng ty khơng chỉ dựa vào chuyên mơn để đánh giá các nhân viên mà cịn chú trọng đến khả năng hợp tác và hịa nhập của người đĩ. Chính vì vậy những hình thức sinh hoạt và làm theo nhĩm ở cơng ty là phổ biến.

 Giai đoạn giáo dục chuyên mơn:

Tiếp sau giai đoạn giáo dục tổng quát là đưa các nhân viên về làm việc tại các bộ phận khác nhau của cơng ty. Ở đây họ tham gia thực hiện những cơng việc cụ thể và đồng thời cũng là cái mốc bắt đầu giai đoạn bồi dưỡng thêm về chuyên mơn. Cĩ thể nĩi những chi phí mà cơng ty bỏ ra cho đào tạo nhân viên của mình là