Theo phân tích thực trạng thì cơng tác phân tích cơng việc của Tổng Công ty cơng tác phân tích cơng việc vẫn cịn một số tồn tại như: chưa có quy trình thực hiện phân tích cơng việc và người phân tích cơng việc chưa được huấn luyện kỹ năng phân tích. Một số nội dung cần thiết trong bảng mô tả công việc như các tiêu chí đo lường đánh giá cịn ghi chung chung, nội dung tiêu chuẩn công việc sơ sài, thiếu phần yêu cầu về phẩm chất cá nhân, kỹ năng làm việc với con người và với dữ liệu, thiếu phần yêu cầu về kinh nghiệm của nhân viên, cơng tác phân tích cơng việc chưa dựa vào bảng mô tả công việc và kết quả công việc của nhân viên để từ đó xác định được loại kỹ năng và các kiến thức nào là
cần thiết để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Đồng thời, qua khảo sát thực tế, ta thấy CBCNV của Tổng Cơng ty chưa hài lịng các tiêu chí “Khối lượng cơng việc phù hợp với năng lực cá nhân”, “Thời gian thực hiện khối lượng công việc là phù hợp”. Cịn các tiêu chí cịn lại thì ở mức độ trung bình. Cịn về tuyển dụng, cơng ty chủ yếu tuyển từ hình thức do ứng cử viên có được thơng tin đăng tuyển trên website, cịn tuyển thơng qua quảng cáo của Tổng Công ty kém thu hút nhất. Mặt khác, công ty chưa thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng. Để có cơ sở đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng cho những năm tới. Như vậy, Tổng Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau nhằm hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Thứ nhất, hồn thiện phân tích cơng việc, hồn chỉnh việc xây dựng hai nội dung quan trọng của phân tích cơng việc là mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Trong đó liệt kê chi tiết của bản mô tả công việc: chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Đối với bảng tiêu chuẩn công việc phải liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác , khả năng giải quyết các vấn đề, các kỷ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho cơng việc. Đồng thời, tiếp tục tổ chức phân tích cơng việc lại cho từng chức danh, vị trí cụ thể phải chia thành bảng mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn công việc rõ ràng. Nội dung các mục cần chi tiết gắn liền với thực tế và có hệ thống nhằm giúp nhân viên dễ dàng nắm bắt được vai trò, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Để thực hiện tốt phân tích cơng việc thì Tổng Cơng ty nên sử dụng phân tích cơng việc bằng phương pháp PAQ. Với phương pháp này, người lao động sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện liên quan đến cơng việc và họ có trách nhiệm trả lời đầy đủ câu hỏi theo các yêu cầu và các hướng dẫn trong đó. Mỗi một nhiệm vụ hay hành vi đều được đánh giá theo các giác độ: có được thực hiện hay khơng được thực hiện, tầm quan trọng, mức độ quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thực hiện và quan hệ đối với sự thực hiện cơng việc nói chung.
Thứ hai, Tổng cơng ty nên rà sốt lại cơng việc của CBNV để bố trí phù hợp với trình độ chuyên môn và bậc lương đang hưởng, nếu công việc khác với ngành nghề đào tạo thì sắp xếp ln chuyển cơng việc phù hợp ngành nghề đào tạo, hoặc tiến hành đào tạo huấn luyện lại, nếu công việc đúng ngành nghề đào tạo nhưng không phù hợp với bậc lương đang hưởng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công việc cho phù hợp, hoặc huấn luyện đào tạo thêm. Chính sự rà sót này sẽ giúp Tổng Cơng ty sử dụng lao động hợp lý: Vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy người lao động vận dụng được khả năng trí tuệ của họ vào công việc mà họ đang đảm nhiệm. Phải xem xét, đánh giá trình độ chun mơn của người lao động để bố trí đảm bảo “đúng người đúng việc”. Việc bố trí người lao động phải căn cứ vào tình hình thực tế về cơng việc, sao cho khối lượng công việc mà mỗi cá nhân đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ. Cần mạnh dạn giao công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên để họ có thể độc lập tự chủ trong công việc.
Thứ hai, Tổng Công Ty cần xây dựng khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người, trong cương vị cơng tác của mình có thể hồn thành nhiệm vụ được giao. Một khung năng lực nói chung chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và những diễn giải chi tiết về năng lực cụ thể. Khung năng lực này đặc trưng cho mỗi công việc hoặc nhóm cơng việc. Tổng Cơng Ty Du lịch Sài Gịn cần xây dựng khung năng lực hợp lý giúp đơn vị có thể lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và có chế độ với người lao động theo cách phù hợp với tầm nhìn chiến lược và mục tiêu của đơn vị. Đồng thời, tăng cường hoạt động truyền thông trong hoạt động tuyển dụng để nhận được nhiều hồ sơ ứng viên có lợi cho việc chọn lọc ứng viên tốt hơn bằng cách thông báo tuyển dụng đến các trung tâm đào tạo, các trung tâm dịch vụ việc làm.
Cuối cùng, hoàn thiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, Tổng Công ty nên xây dựng nội dung đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng bằng các chỉ số KPI về tuyển dụng, Tổng Cơng ty cần khai thác chương trình quản lý nguồn nhân lực (HRM) của cơng ty để nâng cao chất lượng đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
3.2.3. Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Theo đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Tổng Cơng ty cịn một số hạn chế như: Cơng tác đào tạo cịn một số hạn chế: phương pháp đào tạo còn chưa được linh hoạt, cơng tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo cịn yếu, chưa có quy trình đánh giá sau đào. Cịn theo bảng khảo sát thì hình thức đào tạo tại nơi làm việc chiếm phần lớn và hạn chế của hình thức đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ là các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên lành nghề chưa được viết lại thành tài liệu đào tạo. Nhằm tìm giả pháp cho hoạt động đào tạo và phát triển của Tổng Cơng ty thì Cơng ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Thứ nhất, Tổng Công ty nên lựa chọn linh hoạt giữa các hình thức đào tạo. Tiếp tục đầy mạnh hình thức đào tạo tại nơi làm việc vì đơn giản, dễ tổ chức, tiết kiệm chi phí đào tạo. Đồng thời, tăng cường hợp tác đưa cán bộ đào tạo bên ngồi như: các khóa đào tạo ngắn hạn về các chuyên đề quản trị, điều hành doanh nghiệp, tổ chức các hội thảo nhằm nâng cao các khả năng quản trị, điều hành, giao tiếp, giải quyết nhiều vấn đề vướn mắc trong quản lý DN đối với các vấn đề về quản trị học, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị sản xuất.
Thứ hai, đẩy mạnh đào tạo, tập huấn cho cán bộ phụ trách công tác phát triển nguồn nhân lực bằng các xây dựng tài liệu hướng dẫn sử dụng và tiến hành đào tạo, tập huấn cho các cán bộ phụ trách nắm vững kỹ thuật và quy trình vận hành, khai thác hệ thống thông tin điện tử về nguồn nhân lực ngành Du lịch.
Thứ ba, tiếp tục đầu tư xây dựng cơ sở đào tạo Trường Trung Cấp Du lịch Saigontourist trên cơ sở xác định chính xác nhu cầu phải tổ chức xây dựng mới cơ sở đào tạo, đảm bảo sự cân đối theo tồn khu vực, phù hợp với chương trình phát triển hệ thống cơ sở đào tạo du lịch của ngành Du lịch Việt Nam. Đồng thời, đầu tư bổ sung, tăng cường trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo, tăng cường năng lực cho cơ sở đào tạo du lịch hiện có.
Một là, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn du lịch về từng lĩnh vực cho đội ngũ giảng viên du lịch với các lĩnh vực chuyên môn: Quản lý du lịch, Quản trị khách sạn, Quản trị Lữ hành, Quản trị Nhà hàng, Quản trị Dịch vụ, Hướng dẫn du lịch, Nghiệp vụ lễ tân, Nghiệp vụ lưu trú, Nghiệp vụ phục vụ nhà hàng, Kỹ thuật chế biến món ăn và Kỹ thuật pha chế đồ uống.
Hai là, đào tạo ngoại ngữ và phương pháp giảng dạy cho giảng viên và giáo viên:
Bồi dưỡng, bổ túc kiến thức sư phạm và phương pháp giảng dạy hiện đại tạo ra đội ngũ nòng cốt. Những giảng viên, giáo viên nòng cốt này sẽ tiếp tục truyền đạt cho đồng nghiệp tại cơ sở đào tạo của mình. Tất cả các giáo viên, giảng viên được đào tạo ngoại ngữ phụ vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu, đặc biệt là tiếng Anh.
Ba là, thiết kế chương trình đào tạo: Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình
đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được. Các mục tiêu cần cụ thể và lượng hóa được vì với những mục tiêu khơng định lượng được sẽ gây nhiều khó khăn cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo sau này.
Bốn là, thực hiện chương trình đào tạo: Phương pháp giảng dạy một chiều vừa
không gây hứng thú cho học viên, khơng kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thầy và trị mệt mỏi. Ngồi ra, phương pháp này cịn khơng phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thơng tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên khơng có nhiều hoạt động trên lớp, khơng có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.
Thứ tư, nguồn nhân lực của Tổng Công ty nên tiếp tục được trẻ hố để kích thích tính năng động - sáng tạo - chấp nhận áp lực và thử thách của tuổi trẻ. Đồng thời, Tổng Công ty nên cung cấp những khố đào tạo về chun mơn và kỹ năng thích hợp để quy hoạch nguồn nhân lực cán bộ dự trữ cho chiến lược phát triển mạng lưới của Du lịch trên toàn quốc tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên trẻ. Đặc biệt, là việc triển khai các khoá đào tạo dành cho cán bộ quản lý tạo tiền đề để nhân viên được quy hoạch có điều kiện học tập công tác quản lý. Cán bộ được đề bạt trong tương lai để cung cấp kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng cho những cán bộ nhân viên tiềm năng, tạo nguồn nhân lực dự trữ cho chính sách phát triển mạng lưới của Tổng Cơng ty. Lớp Bồi dưỡng cán bộ để tái đào tạo, bổ sung những phần khiếm khuyết của Cán bộ Lãnh đạo đương nhiệm.
Thứ năm, đánh giá hiệu quả đào tạo: Công tác đánh giá hiệu quả của đào tạo cần phản ánh được: phản ứng của học viên trong khóa học về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học; đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của cơng ty, tổ chức. Việc đánh giá mức độ học tập của học viên tránh làm theo kiểu hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm được đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngồi ra, cần phải xem cơng tác đào tạo như một hoạt động đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả của quá trình đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
Thứ sáu, cần chú trọng quy hoạch nhân sự chủ chốt trong chiến lược phát triển. Nhiều cán bộ phòng ban chưa đủ năng lực cần thiết để tham mưu cho cấp quản lí hiệu quả dẫn đến tình trạng “cầm tay chỉ việc” nên gây khó khăn trong q trình thực hiện cơng việc nếu có biến động xảy ra. Đề cao công tác đào tạo tại đơn vị, gắn liền kiến thức tổng qt chun mơn với tình hình hoạt động, u cầu cơng ty. Đồng thời, tạo ra sự cạnh
tranh công bằng giữa các nhân viên vừa kích thích nhân viên tự hồn thiện vừa tăng được năng suất lao động chung. Nền tảng của sự phát triển đó là sự an tồn, khơng khí thoải mái nơi làm việc, người lao động có được những sự hỗ trợ cần thiết từ cấp trên, cấp quan lí, từ đồng nghiệp. Tác giả đề xuất quy hoạch cán bộ theo chiều dọc có nghĩa là quy hoạch theo từng phòng ban chức năng; đối với các vị trí quan trọng như trưởng phó phịng hay đơn vị trở lên cần được đánh giá tồn diện về kiến thức tổng qt cơng ty chứ khơng chỉ kiến thức chuyên môn trước khi cân nhắc lên vị trí cao hơn trong tổ chức.
Cuối cùng, xây dựng hồ sơ thuyên chuyển nhân viên: Phòng nhân sự Tổng Công ty tiếp tục hồn thiện cơng tác nghiên cứu, cập nhật đánh giá chính xác năng lực để đề bạt, xây dựng phần mềm quản lý nhân sự cho từng cán bộ thuyên chuyển, qua từng vị trí, thời gian, đơn vị cơng tác. Sau đó, tham mưu, đề bạt cho học các khóa đào tạo cán bộ quản lý của Tổng Cơng ty. Có như vậy, khi được đề bạt thăng tiến, họ có thể tiếp nhận cơng tác quản lý một cách nhanh chóng khơng bỡ ngỡ và phát triển tốt. Tổng Công ty nên xây dựng quy trình thăng chức cho nhân viên. Quy trình thăng chức cho nhân viên của Tổng Cơng ty nên bao gồm các bước như sau:
Bước 01: Chọn đúng người: Không phải người nào làm việc tốt cũng sẽ trở thành nhà quản lý giỏi nên đừng chỉ căn cứ vào hiệu quả công việc để thăng chức. Bên cạnh khả năng làm việc, hãy đánh giá ứng cử viên dựa trên kỹ năng lãnh đạo, óc phán đốn, ra quyết định, khả năng truyền đạt, hướng dẫn, hoạch định. Có thể dùng các phương pháp kiểm tra để đánh giá chính xác tính cách bãn lĩnh, mức độ thơng minh của từng ứng viên để chọn người chính xác cho vị trí quản lý. Cân nhắc xem xét người phù hợp vị trí, thơng qua các cuộc hợp giữa ban lãnh đạo và đánh giá của giám đốc nhân sự công ty.
Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ tục công ty. Gồm giám đốc nhân sự, ban lãnh đạo. Có thể thuê thêm 1 chuyên gia
Bước 03: Lưa chọn được ứng viên phù hợp trong số các ứng viên. Dựa vào quá
trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, không phải là người giỏi nhất. Hồn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người khơng đạt.
Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: Bao gồm các chế độ, chính sách,