CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.2 Thực trạng về hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng ty TNHH URC Việt Nam
2.2.2 Kết quả khảo sát thực tế về hệ thống KSNB tại công ty TNHH URC Việt Nam
ƣu điểm, nhƣợc điểm để từ đó có những đề xuất hồn thiện hệ thống KSNB của công ty.
2.2.2 Kết quả khảo sát thực tế về hệ thống KSNB tại công ty TNHH URC ViệtNam Nam
2.2.2.1 Mơi trƣờng kiểm sốt
Mơi trƣờng kiểm soát là yếu tố chính tạo ra sắc thái chung cho doanh nghiệp, bao gồm những yếu tố ảnh hƣởng đến q trình thiết kế, vận hành và tính hữu hiệu của hệ thống KSNB.
2.2.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức
Để đánh giá yếu tố tính chính trực và giá trị đạo đức, tác giả đã tiến hành khảo sát và nhận đƣợc kết quả tổng hợp nhƣ bảng 2.1: Kết quả khảo sát tính chính trực và giá trị đạo đức (Phụ lục chƣơng 2).
Qua bảng khảo sát, có thể thấy cơng ty TNHH URC Việt Nam đã thiết lập đƣợc mơi trƣờng văn hố doanh nghiệp giúp nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức trong cơng ty. Cơng ty có các văn bản về nội quy cơng ty, tuân thủ chặt chẽ các tiêu chuẩn, qui định về sức khỏe nhân viên, an tồn lao động và bảo vệ mơi trƣờng
trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Theo đó, 100% số ngƣời đƣợc khảo sát cho biết cơng ty có xây dựng quy định về đạo đức, ứng xử, biết đến về mục tiêu tuân thủ pháp luật, các quy định của nhà nƣớc và những thơng tin về biện pháp xử lí đối với những trƣờng hợp gian lận, phạm pháp chứng tỏ cơng ty ln chú trọng đề cao tính chính trực và các giá trị đạo đức.
Tuy nhiên, trong việc loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép khiến cho nhân viên có thể thực hiện những hành vi thiếu trung thực, thì tỉ lệ khảo sát lại cho kết quả thấp (86%) cho thấy nhân viên đang chịu sức ép cơng việc lớn.
2.2.2.1.2 Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực
Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.2: Kết quả khảo sát chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực (Phụ lục chƣơng 2), nhân viên nhìn chung là đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, việc phân công đúng ngƣời, đúng việc cho kết quả khảo sát 93%, trong đó, nhân viên khối hành chính đa số là những ngƣời năng động, phong cách làm việc đúng chuyên mơn và có khả năng tiếp thu học hỏi cơng nghệ mới cao.
Đội ngũ các trƣởng phịng ban có năng lực, có ý thức tuân thủ pháp luật, luôn tiếp thu ý kiến, nguyện vọng của nhân viên mình. Các nhân viên đều đƣợc tham gia đào tạo ngắn hạn hoặc hỗ trợ nghiệp vụ khi đƣợc tuyển dụng hoặc có sự thay đổi cơng việc của mình. Cơng ty cũng cho nhân viên tham dự các buổi hội thảo chuyên đề để hỗ trợ nghề nghiệp nhƣ nhân viên phịng kế tốn tham gia các lớp về phổ biến các thông tƣ, nghị định mới về thuế, nhân viên phòng sản xuất đƣợc tham gia hội thảo về an tồn lao động, cơng ty tổ chức huấn luyện đào tạo lập các phƣơng án bảo vệ phòng chống cháy nổ, đảm bảo an toàn về tài sản vật tƣ hàng hóa và an ninh trật tự trong công ty...
Công ty đã xây dựng quy chế đánh giá năng lực nhân viên phù hợp, việc đánh giá kết quả cơng việc định kì đƣợc thực hiện tốt (98%), giúp nhà quản lí cũng nhƣ nhân viên có thể kiểm sốt và cải thiện chất lƣợng làm việc hơn. Có đánh giá, xếp hạn nhân viên cuối năm để có chính sách khen thƣởng, kỉ luật thoả đáng.
Việc tuyển dụng dựa trên thực tế nhu cầu cơng việc và tiêu chí cho từng vị trí cụ thể, thơng báo rộng rãi trên báo chí, kiểm tra tay nghề trƣớc khi tuyển dụng,
“đảm bảo cơng khai và đúng quy trình” chiếm (91%). Hằng năm công ty cho nhân viên đi du lịch, tổ chức các buổi gala nhằm tăng sự giao lƣu học hỏi, thắt chặt sự đồn kết giữa các nhân viên. Chính sách lƣơng bổng tốt nên có thể giữ chân đƣợc nhân tài.
Tuy nhiên, tỉ lệ nhân viên sẵn sàng thay thế cho nhân viên khác khi có nhân viên nghỉ việc chiếm chỉ lệ thấp, chỉ 55%. Mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với trình độ của nhân viên chƣa thoả đáng, chính sách hỗ trợ và phát triển nhân viên vẫn còn hạn chế (45%), cơng ty ít cho nhân viên đi đào tạo, nâng cao tay nghề, chủ yếu là nhân viên tự bỏ kinh phí và sắp xếp thời gian đi học. Vẫn có tình trạng nhân viên thƣờng kiêm nhiệm nhiều việc khác nhau nên khó đảm bảo sẽ thực hiên tốt cơng việc của mình.
2.2.2.1.3 Hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm toán
Hoạt động hữu hiệu của hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm toán ảnh hƣởng lớn đến mơi trƣờng kiểm sốt. Uỷ ban kiểm sốt có chức năng tƣ vấn và giúp cho hội đồng quản trị trong việc đảm bảo có đƣợc một hệ thống KSNB hiệu quả và tuân thủ pháp luật; giúp Tổng giám đốc giám sát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách khách quan nhất, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về báo cáo tài chính ra bên ngồi. Kết quả khảo sát đƣợc thể hiện trong bảng 2.3: Kết quả khảo sát hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm tốn. (Phụ lục chƣơng 2).
Cơng ty URC Việt Nam có ban kiểm sốt nội bộ, gồm 22 thành viên, khơng có thành viên bên ngồi và kiểm sốt tất cả các quy trình hoạt động của cơng ty. Trong q trình kiểm sốt, ban kiểm soát sẽ rà soát lại hoạt động của các quy trình, kiểm tra tính tn thủ và hiệu quả hoạt động, yêu cầu các phòng ban cung cấp những chứng từ cần thiết. Nếu gặp phải khối lƣợng công việc lớn, phức tạp khơng thể giải quyết thì cơng ty có thể điều động thành viên từ tập đồn chính sang hỗ trợ. Từ kết quả rà soát, uỷ ban kiểm soát thể đƣa ra những kết luận về quy trình hoạt động nào đó, tham mƣu và tƣ vấn cho tổng giám đốc, các trƣởng phòng các biện pháp cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động. Ban kiểm sốt kiểm tra chủ yếu là
tính hợp lí của báo cáo tài chính, cơ cấu nhân sự và các quy trình sản xuất đƣợc vận hành đúng chuẩn hay khơng nên khó bao qt hết các hoạt động trong cơng ty.
2.2.2.1.4 Triết lí quản lí và phong cách điều hành
Theo bảng 2.4: Kết quả khảo sát về triết lí quản lí và phong cách điều hành (phụ lục chƣơng 2), ta có thể thấy hiện nay, thị trƣờng Việt Nam đang là thị trƣờng tiềm năng lớn, đƣợc công ty mẹ kì vọng nhiều vào kết quả kinh doanh, đồng thời, đội ngũ quản lí cịn chịu ảnh hƣởng của lề thói ngƣời Á Đơng trong việc “dám nghĩ, dám làm” nên ban giám đốc rất thận trọng trong các quyết định, chú trọng đến kết quả tài chính, cụ thể trong kết quả khảo sát chiếm 91%.
Ban giám đốc ln tơn trọng ý kiến đóng góp của tập thể, cá nhân, thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá hoạt động của nhân viên cấp dƣới (100%). Ban giám đốc có các cuộc họp với các trƣởng phịng ban vào định kì nhằm xem xét đánh giá tình hình thực hiện nhiệm vụ và đề ra nhiệm vụ mới. Những nhiệm vụ, mục tiêu mới sẽ đƣợc các trƣởng phòng ban phổ biến cho nhân viên cấp dƣới. Cơng ty ít có sự biến động nhân sự ở các phòng ban. Minh bạch các hoạt động của cơng ty thể hiện sự chính trực và chun nghiệp của đội ngũ lãnh đạo (93%). Triết lí này đã tạo tâm lí hứng thú cho nhân viên làm việc, cảm thấy thoải mái, khơng thấy gị bó.
Việc trao đổi cơng việc thƣờng xuyên với cấp dƣới chiếm tỉ lệ thấp (89%), chủ yếu thơng qua các báo báo định kì của cơng ty của cấp dƣới báo cáo lên cấp trên, đồng thời, cấp trên giao chỉ tiêu công việc cho cấp dƣới. Việc này có thể khiến nhân viên cảm thấy bị áp đặt khi thực hiện các yêu cầu.
2.2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức và việc phân định quyền hạn, trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức và việc phân chia trách nhiệm giữa các phịng ban góp phần quan trọng trong tính hữu hiệu của hệ thống KSNB. Cơ cấu tổ chức và việc phân định quyền hạn, trách nhiệm phải tạo điều kiện kiểm tra, giám sát giữa các bộ phận, đồng thời, giảm thiểu việc tổ chức cồng kềnh, chồng chéo nhiệm vụ để khi sự cố xảy ra sẽ gây ra tình trạng đùn đẩy trách nhiệm. Bảng 2.5: Kết quả khảo sát cơ cấu tổ chức và việc phân định quyền hạn, trách nhiệm (phụ lục chƣơng 2) cho thấy thực
tế về cơ cấu tổ chức và việc phân định quyền hạn, trách nhiệm tại công ty TNHH URC Việt Nam.
Cơ cấu tổ chức thể hiện ở hình 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty (phụ lục chƣơng 2). Trong cơ cấu tổ chức, mỗi bộ phận đảm nhận một chức năng khác nhau nhƣng đều hƣớng tới mục tiêu chung là đảm bảo và tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Là cơng ty có quy mơ lớn, cơ cấu tổ chức ổn định, phù hợp với lĩnh vực hoạt động trong ngành thực phẩm, nƣớc giải khát. Trong nội quy công ty quy định rõ ràng nhiệm vụ, chức năng của từng phịng ban hƣớng dẫn và phân cơng nhiệm vụ rõ ràng (86%). Nhƣng việc quy định nhiệm vụ của cá nhân vẫn chƣa rõ ràng, chi tiết, điều này có thể khiến nhân viên bị rối, khơng nhớ hết nhiệm vụ của mình, đặt biệt là những nhân viên mới. Cơ cấu tổ chức tránh tình trạng chồng chéo, trùng lắp, (91%) tuy nhiên, sự kiểm tra lẫn nhau giữa các bộ phận chƣa cao.
2.2.2.2 Đánh giá rủi ro
2.2.2.2.1Xác định các mục tiêu của công ty
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về việc xác lập mục tiêu tại công ty (phụ lục chƣơng 2) cung cấp thông tin về việc xác lập mục tiêu tại cơng ty. Theo đó, mục tiêu của cơng ty là căn cứ để đánh giá rủi ro, vì mức độ rủi ro cao hay thấp chịu ảnh hƣởng rất nhiều từ các mục tiêu vạch ra. Hiện nay, cơng ty có thiết lập mục tiêu chung, lập kế hoạch kinh doanh hàng năm (100%), mục tiêu chiến lƣợc dài hạn (95%). Ngoài các mục tiêu ngắn hạn thƣờng có nhƣ doanh thu trong năm, chi phí trong năm, lợi nhuận, thị phần… thì cơng ty cũng xác định mục tiêu cụ thể hơn cho các bộ phận chức năng, cho từng phòng ban (86%) nhƣ phòng kinh doanh, xƣởng sản xuất… đồng thời, có biện pháp nhắc nhở nhân viên hồn thành mục tiêu định kì (91%), từ đó có thể dễ dàng nhận diện rủi ro xảy ra và quy trách nhiệm chính xác.
Việt Nam là thị trƣờng tiềm năng lớn, đạt mức doanh thu cao trong những năm gần đây, trong đó phải kể đến sản phẩm nƣớc trà xanh C2, thƣơng hiệu số 1 về thị phần trong các thành phố lớn và sản phẩm Snackfood cũng rất thành công trong việc ra mắt thƣơng hiệu mới. Mục tiêu dài hạn của công ty là tiếp tục duy trì mức
tăng trƣởng này. Theo nhƣ thơng tin nội bộ trong công ty, thị trƣờng Việt Nam sẽ trở thành mục tiêu trọng tâm ở vùng Đông Nam Á. URC hƣớng đến đạt mức doanh thu 3 tỉ USD trong 10 năm tới, tƣơng đƣơng mức tăng trƣởng 12 - 15% mỗi năm. Hiện nay, doanh thu thuần của tập đồn trong năm tài chính 2013 đạt 1,85 tỉ USD, tăng từ mức 1,63 tỉ USD của năm 2012. Với kết quả nhƣ vậy, lợi nhuận tăng từ 180 triệu USD lên thành 230 triệu USD.
Các mục tiêu dài hạn của công ty cịn có giữ chữ tín với khách hàng, chun mơn hố cơng nghệ sản xuất, với những nỗ lực và ý thức của ban giám đốc và toàn thể nhân viên, cơng ty cịn thiết lập mục tiêu vì cộng đồng nhƣ mục tiêu về y tế và sức khoẻ, thực phẩm xanh và sạch, bảo vệ môi trƣờng…
2.2.2.2.2 Nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rủi ro là căn cứ để cơng ty phân tích và đánh giá rủi ro. Theo bảng 2.7: Kết quả khảo sát về việc nhận dạng rủi ro (phụ lục chƣơng 2), cơng ty có xem xét, nhận dạng rủi ro nhƣ xem xét các yếu tố gây ảnh hƣởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị (91%), xem xét tác động, ảnh hƣởng lẫn nhau giữa các sự kiện (55%), xem xét các sự kiện tiềm tàng ảnh hƣởng đến báo cáo tài chính (53%). Tuy nhiên, việc nhận dạng rủi ro cịn rất hạn chế. Cơng ty khơng có bộ phận nhận dạng rủi ro riêng biệt, việc dự đoán và nhận dạng rủi ro chủ yếu đƣợc tiến hành ở từng phòng ban, và nếu phát hiện sự kiện bất thƣờng sẽ đƣợc báo cáo lên ban giám đốc trong cuộc họp định kì.
2.2.2.2.3 Phân tích và đánh giá rủi ro
Việc nhận dạng, định lƣợng đúng rủi ro sẽ giúp doanh nghiệp đƣa ra phản ứng phù hợp với rủi ro và thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra. Bảng 2.8 Kết quả khảo sát về phân tích và đánh giá rủi ro (phụ lục chƣơng 2) cho thấy Ban giám đốc công ty có sự quan tâm đến việc phân tích và đánh giá rủi ro nhƣ ƣớc lƣợng ảnh hƣởng của rủi ro đến mục tiêu đặt ra (52%).
Dù cơng ty đã có cố gắng trong việc đánh giá ảnh hƣởng của các rủi ro, tuy nhiên, việc định lƣợng chƣa đảm bảo tính chính xác do nhân viên cịn thiếu kiến thức, kĩ năng trong lĩnh vực này và cịn thiếu cơng cụ hỗ trợ. Việc đánh giá và định
lƣợng rủi ro cịn theo cảm tính. Nhân viên cấp dƣới chỉ thuần tuý thực hiện nhiệm vụ chun mơn, khơng tham gia vào q trình quản lí doanh nghiệp cũng nhƣ phân tích, đánh giá rủi ro. Do đó, cơng ty chƣa sử dụng linh hoạt nhiều biện pháp để đánh giá và đối phó rủi ro cũng nhƣ giảm thiểu tác hại của rủi ro, chƣa chủ động xây dựng kế hoạch phản ứng dài hạn để sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
2.2.2.3 Các hoạt động kiểm soát
Các hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lí đƣợc chấp hành và thực hiện nghiêm chỉnh. Ta có kết quả khảo sát ở bảng 2.9: Kết quả khảo sát về các hoạt động kiểm soát (phụ lục chƣơng 2) nhƣ sau:
- Việc phân chia trách nhiệm đầy đủ
Việc phân chia trách nhiệm của từng bộ phận đƣợc quy định trong nội quy công ty. Đồng thời, công ty cũng có biện pháp để giảm gian lận, sai sót từ các nhân viên, thơng qua bảng khảo sát và phỏng vấn trƣởng bộ phận, cơng ty chƣa có quy định cụ thể về công việc của từng cá nhân nhƣng phân chia trách nhiệm trong nội bộ từng phòng ban đảm bảo nguyên tắc bất kiêm nhiệm (91%) nhƣ chức năng bảo quản tài sản với chức năng kế toán, chức năng phê chuẩn nghiệp vụ với chức năng kế tốn…
- Kiểm sốt q trình xử lí thơng tin và các nghiệp vụ
Doanh nghiệp kiểm soát dữ liệu đầu vào một cách chặc chẽ, mọi nghiệp vụ ghi nhận đều có chứng từ đi kèm, chứng từ đƣợc đánh số liên tục và bảo quản để dễ kiểm tra, tránh thất lạc (93%).
Nhân viên đƣợc phân quyền truy cập, password và chỉnh sửa các số liệu trong thẩm quyền của mình nhƣng sẽ để lại dấu vết kiểm tốn nhƣ số liệu cập nhật mới, thời gian cập nhật, ai cập nhật...
- Kiểm sốt vật chất
Cơng ty có quy định liên quan đến việc sử dụng tài sản của công ty (89%). Chỉ những ngƣời có trách nhiệm liên quan mới đƣợc sử dụng tài sản. Các chứng từ sổ sách đƣợc giữ trong tủ, chìa khố chỉ có các trƣởng phịng ban mới có, đồng thời, có camera quan sát trong cơng ty, tránh mất cấp, biển thủ tài sản.
- Phân tích rà sốt hay sốt xét lại việc thực hiện
Doanh nghiệp có sự xem xét, tăng cƣờng cơng tác hậu kiểm, đánh giá các số liệu thực hiện trong kì để đề ra biện pháp khắc phục kịp thời, các số liệu đƣợc kiểm tra, ra soát lại định kì (86%).
Trách nhiệm Hoạt động Chứng từ liên quan
Gửi email hoặc văn bản yêu cầu
Nhà cung cấp Bảng kê cơng nợ
thanh tốn
Kế tốn thanh tốn
Kiểm tra đối chiếu Số liệu trên phần
mềm, , bảng kế cơng nợ
Phịng logicstics