1.4.1Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Việc thiết lập ma trận IFE được lập tuần tự theo 5 bước: - Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trị quyết định.
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.
- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số có ở bước 2 và bước 3).
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có ở bước 4).
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.4.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE cũng được thiết lập theo 5 bước:
- Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động.
- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và 2). - Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 3.
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngịai.
1.4.3Ma trận hình ảnh cạnh trạnh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu.
1.4.4Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lược:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của mơi trường bên ngồi.
- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngồi.
Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ơ như sau:
S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O T
Liệt kê các nguy cơ
Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T
TÓM TẮT CHƯƠNG I
Việc nghiên cứu Marketing ngân hàng là hết sức quan trọng và cần thiết đối với hoạt động của các NHTM. Trên cơ sở những khái niệm cơ bản về ngân hàng, marketing ngân hàng, xây dựng các yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động marketing của ngân hàng. Từ đó sử dụng các chỉ tiêu cơ bản phân tích hoạt động marketing ngân hàng hiện nay. Đây là cơ sở lý thuyết để phân tích thực trạng hoạt động marketing của DAB-CN Bình Phước ở chương 2 và các giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường cho DAB-CN Bình Phước ở chương 3.
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐƠNG Á CHI NHÁNH BÌNH PHƯỚC
2.1Tổng quan về DongABank
2.1.1Quá trình hình thành và phát triển DongABank
Ngân hàng TMCP Đơng Á (DongABank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 1/7/1992, với số vốn điều lệ 20 tỷ đồng, 56 cán bộ nhân viên và 3 phòng ban nghiệp vụ. DongA Bank là một trong ngân hàng cổ phần đầu tiên được thành lập trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam cịn nhiều khó khăn và ràng buộc. Trải qua chặng đường 20 năm hoạt động, DongA Bank đã lập được nhiều thành tích và trở thành ngân hàng dẫn đầu về phát triển dịch vụ thẻ.
Sau 20 năm, DongABank đã phát triển mạnh mẽ và hoàn thiện về cả chiều rộng và chiều sâu. Từ 03 phịng nghiệp vụ chính là Tín dụng, Ngân quỹ và Kinh doanh lên 32 phòng ban thuộc hội sở và các trung tâm cùng với 3 công ty thành viên (Công ty Kiều hối Đông Á (DongA Money Transfer); Cơng ty Chứng khốn Đơng Á (DongA Securities); Công ty Quản lý) và 240 chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm giao dịch 24h trên toàn quốc. Ngân hàng Đông Á Tự động với hệ thống hơn 1.500 máyATM; Ngân Hàng Đông Á Điện Tử với 4 phương thức SMS Banking, Mobile Banking, Phone Banking và Internet Banking.
2.1.2Đặc điểm kinh doanh của DongABank
Trong giai đoạn hình thành DongABank, ngân hàng tập trung nguồn lực hướng đến khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. DongABank tập trung sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế, chuyển tiền nhanh và chi lương hộ. Ngân hàng cũng là đối tác duy nhất nhận vốn ủy thác từ tổ chức Hợp tác Quốc tế của Thụy Điển (SIDA) tài trợ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. DongABank cũng là một trong hai ngân hàng cổ phần tại Việt Nam nhận vốn tài trợ từ Quỹ Phát triển Nông thôn (RDF) của Ngân hàng Thế giới.
DongABank tham gia chính thức vào Mạng Thanh tốn tồn cầu (SWIFT). Xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào hoạt động ngân hàng. Là một trong hai ngân hàng cổ phần nhận vốn ủy thác từ Ngân hàng Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JBIC). DongABank ngày càng đẩy mạnh tín dụng vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Song song đó, ngân hàng thành lập Trung tâm Thẻ DongABank và phát hành thẻ Đông Á .
Trong những năm 2003-2007, DongABank đã đầu tư và hoàn thành một chuỗi các dịch vụ nhằm mang tiện ích tốt nhất đến cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng cá nhân. Theo đó, DongABank đã triển khai hệ thống ATM và dịch vụ thanh toán tiền điện tự động qua ATM; thành lập hệ thống Vietnam Bankcard (VNBC) kết nối hệ thống thẻ giữa các ngân hàng; kết nối thành cơng với tập đồn China Union Pay (Trung Quốc).
DongABank cũng là một trong những ngân hàng đầu tiên phát triển và triển khai thêm 2 kênh giao dịch: Ngân hàng Đông Á Tự động và Ngân Hàng Đông Á Điện Tử, đồng thời triển khai thành công dự án chuyển đổi sang core - banking, giao dịch online toàn hệ thống. Đây là bước ngoặt hoạt động để cả hệ thống có thể kết nối, ngân hàng có thể kiểm sốt được hoạt động tốt hơn, hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất.
DongABank cũng triển khai hàng loạt nhiều sản phẩm dịch vụ nổi bật đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người dân và doanh nghiệp như: vay 24 phút, phủ sóng 1km, chi lương điện tử, đẩy mạnh dịch vụ thanh tốn hóa đơn…Ngân hàng triển khai phương thức giao dịch mới Phone Banking - hệ thống trả lời tự động 24/24, giúp khách hàng giao dịch tài chính dễ dàng bằng điện thoại cố định. DongABank cũng là ngân hàng tiên phong giới thiệu giải pháp bảo vệ ATM trước tình hình tội phạm ATM gia tăng ở nhiều địa phương trên khắp cả nước. Kiều hối Đông Á cũng tự hào trở thành đơn vị chuyển tiền sáng tạo nhất năm 2010 do Hiệp hội Chuyển tiền Quốc tế trao tặng.
Trải qua 20 năm hoạt động, DongABank đã dần từng bước khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường ngân hàng, và đạt đượng một số chỉ tiêu tăng trưởng như sau:
+ Vốn điều lệ tăng 225 lần, từ 20 tỷ đồng lên 4.500 tỷ đồng. + Tổng tài sản đến cuối năm 2011 là 64.548 tỷ đồng.
+ Từ 03 phịng nghiệp vụ chính là Tín dụng, Ngân quỹ và Kinh doanh lên 32 phòng ban thuộc hội sở và các trung tâm cùng với 3 công ty thành viên và 240 chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm giao dịch 24h trên toàn quốc.
+ Nhân sự tăng 7.800%, từ 56 người lên 4.368 người. + Sở hữu gần 6 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Năm 2012, DongA Bank đạt được kết quả kinh doanh như sau:
Bảng 2.1 : Kết quả kinh doanh của toàn hệ thống DAB năm 2011-2012
Đvt: tỷ đồng
CHỈ TIÊU 2011 2012 % tăng sonăm 2011
Tổng tài sản 64.738 69.278 7,01
Vốn điều lệ 4.500 5.000 11,1
Tổng nguồn vốn huy động 48.120 61.691 28,2
Tổng dư nợ cho vay 44.003 350.650 696,88
Lợi nhuận trước thuế 1.256 777 -479
Lợi nhuận sau thuế 947 577 -370
ROA 1,53% 0,83% -0,7
ROE 19,58% 11,20% -8,38
Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) 10,01% 10,85% 0,84
Cho vay/Tổng tài sản 68% 73% 5
Cho vay/Tổng huy động vốn 91% 82% -9
Tỷ lệ nợ xấu 1,69% 3,95% 2.26
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (ESP) 2.105 1.192 -913
2.2 Tình hình hoạt động, kinh doanh và phát triển Ngân hàng TMCP Đơng Á – Chi nhánh Bình Phước
2.2.1Lịch sử hình thành
Ngân hàng Đơng Á – Phịng giao dịch Bình Phước thành lập ngày 23/03/2006 trực thuộc Ngân hàng Đơng Á – Chi nhánh Bình Dương với số lượng nhân viên ban đầu chỉ có 7 người với Doanh số trong 8 tháng là 42.431 triệu đồng. Ngày 31/07/2009 Ngân hàng Đơng Á – Phịng giao dịch Bình Phước được nâng cấp lên thàng Ngân hàng Đơng Á – Chi nhánh Bình Phước (DAB – CN Bình Phước) tọa lạc tại Lơ A1, Đường Hùng Vương, Phường Tân Bình, thị xã Đồng Xồi, tỉnh Bình Phước. Năm 2011 Ngân hàng Đơng Á – Chi nhánh Bình Phước mở thêm một Phịng giao dịch tại Thị xã Bình Long và đến cuối năm 2012 tổng số nhân viên của Ngân hàng là 53 người.
2.2.2Thực trạng về hoạt động kinh doanh của DAB – CN Bình Phước
Từ năm 2006 cho đến nay DAB - CN Bình Phước là ngân hàng đi đầu trong lĩnh vực phát hành thẻ đa năng, số lượng khách hàng giao dịch nhiều chủ yếu là khách hàng cá nhân gửi tiết kiệm và gửi thẻ. Còn lại là khách hàng giao dịch chuyển tiền UNC, thu hộ ACS, chi lương... Kết quả kinh doanh của DAB - CN Bình Phước được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.2 : Bảng kết quả kinh doanh của DAB-CN Bình Phước giai đoạn 2008– 2012
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012
Thu nhập 13,981 14,033 20,430 48,663 48,31
Lợi nhận trước thuế 0,4901 0,377 1,231 8,585 - 8,762
Số dư huy động của khách hàng 44,560 103,570 283,778 250,790 431,440 Dư nợ cho vay của khách hàng 71,773 86,73 106,99 255,8 281,963
Giai đoạn 2008-2011, Hoạt động kinh doanh của DAB-CN Bình Phước có nhiều thuận lợi, lợi nhuận qua các năm tăng cao, hoạt động huy động vốn và cho vay đều tốt. Tuy nhiên, năm 2012 là năm DAB-CN Bình Phước gặp rất nhiều khó khăn. Do quản lý
hoạt động tín dụng khơng tốt, lợi nhuận của đơn vị giảm trên 8 tỷ đồng, đây cũng là một vấn đề cần được DAB-CN Bình Phước phân tích kỹ lưỡng để rút ra các bài học kinh nghiệm trong thời gian tới.
2.3Thực trạng hoạt động marketing của DongA Bank chi nhánh Bình Phước
2.3.1Tổ chức bộ phận marketing
Hoạt động marketing tại DAB-CN Bình Phước chưa thực sự được coi trọng. Các nhà quản trị vì lý do nào đó (cả về chủ quan và khách quan) chưa thấy được vai trò của marketing trong việc điều hành hoạt động ngân hàng. Vì vậy, các ứng dụng marketing cũng chỉ ở mức độ thấp, thiếu đi tính chun nghiệp vốn có dẫn đến hiệu quả đạt được không cao. Hoạt động Marketing của DongA Bank chi nhánh Bình Phước phụ thuộc vào Chiến lược marketing của DongA Bank hội sở, tuy nhiên căn cứ vào tình hình thực tế tại địa phương, DAB-CN Bình Phước cũng đã có những hoạt động phù hợp để tổ chức các hoạt động marketing tại địa bàn tỉnh Bình Phước.
Hiện nay, đơn vị có 3 nhân viên phát triển kinh doanh và phụ trách hoạt động marketing trên toàn bộ địa bàn tỉnh. Năm 2011, Hoạt động Marketing của DAB-CN Bình Phước chủ yếu triển khai các hoạt động vì giáo dục thể hiện hình ảnh nhân văn trong lịng cơng chúng. Phối hợp với các trường Phổ thông cơ sở, PTTH và các trường trung cấp và cao đẳng trên địa bàn tỉnh để trao các suất học bổng cho học sinh nghèo vượt khó, học sinh đạt các thành tích cao trong học tập. Từ quý III năm 2011, với slogan mới “Ngân hàng trách nhiệm, ngân hàng của những trái tim” cùng với nhiều hoạt đồng mới như “Triệu trái tim-một niềm tin” hay “Tôi yêu sự chia sẻ” đã khiến cho ngân hàng đến gần với người tiêu dùng hơn.
Năm 2012 là năm thương hiệu DongA Bank trịn 20 tuổi, vì vậy DAB-CN Bình Phước có nhiều hoạt động nhằm quảng bá thương hiệu và hướng đến khách hàng nhiều hơn như các chương trình “Tích lũy an tâm, cả nhà trúng lớn” hay “Vui tích lũy, ấm tình thân”, “Tặng tích lũy, tặng u thương”, “Mùa vàng tuổi 20 - Trọn chữ tín - vẹn
niềm tin”, …Thơng qua đó, DAB-CN Bình Phước đã nâng cao hình ảnh NH của mình trong mắt người tiêu dùng.
Tuy nhiên, DAB-CN Bình Phước chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh, chiến lược marketing, kế hoạch hành động chưa mang tính chất dài hơn và đặc thù. Hơn nữa, DAB-CN Bình Phước chưa thực hiện nghiên cứu thị trường nào bài bản, nhằm đánh giá vị thế, khả năng của ngân hàng & nhu cầu của thị trường đối với các sản phẩm dịch vụ của mình cung cấp. Việc thăm dò ý kiến khách hàng chỉ thực hiện sơ sài, không chuyên nghiệp được thực hiện bởi một bộ phận thuộc Phòng khách hàng cá nhân theo định kỳ báo cáo hàng năm của phịng. Do đó, kết quả điều tra cũng khơng giúp được nhiều cho Ban lãnh đạo ngân hàng trong việc ra quyết định điều hành.
Hạn chế lớn nhất trong hoạt động marketing của DAB-CN Bình Phước là phụ thuộc quá nhiều vào Hội sở chính, do đó việc sử dụng nguồn vốn cho hoạt động này chưa chủ động, kém linh hoạt nên hiệu quả của marketing ngân hàng còn thấp hơn nhiều so với các NHTMCP trên địa bàn. Trong những năm 2010 trở lại đây DAB-CN Bình Phước rất quan tâm trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu, hình ảnh của DongABank. Tuy nhiên, do địa bàn hẹp, lại phụ thuộc nhiều vào kế hoạch của Hội sở, chính vì vậy chưa tạo được thế mạnh để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thị trường Bình Phước.
2.3.2Chiến lược Marketing-mix của DAB-CN Bình Phước
2.3.2.1Chiến lược sản phẩm
Với nỗ lực không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, DAB-CN Bình