Ƣu điểm:
Đã xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô, đặc điểm của công ty, kết quả khảo sát cho thấy 100% ý kiến đồng ý với nhận định này, Công ty đã xây dựng cơ cấu quản l (sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại cơng ty) thích hợp đáp ứng yêu cầu quản lý ngày càng cao tại công ty, giúp ban tổng giám đốc có thể quản l điều hành hoạt động của tồn cơng ty.
Qua khảo sát cho thấy 100% ý kiến trả lời có về việc cơng ty đã xây dựng cơ cấu tổ chức thích hợp với quy mơ, đặc điểm kinh doanh của cơng ty ngồi ra trong cơ cấu tổ chức của cơng ty có phân chia ra các bộ phận, chức năng riêng biệt, quy định cụ thể về quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận, năng lực tương ứng, thông qua bảng mô tả công việc của từng vị trí. Đồng thời trong cơ cấu tổ chức cũng qui định rõ trách nhiệm nộp báo cáo nội bộ và các thông tin liên quan giữa các bộ phận với tổng giám đốc và giữa các bộ phận với nhau để hoạt động sản xuất kinh doanh được thuận lợi.
2.2.1.6Phân định quyền hạn và trách nhiệm
Ƣu điểm:
Cơng ty đã có chính sách rõ ràng về việc phân định quyền hạn, trách nhiệm đối với từng nhân viên: với kết quả 100% ý kiến trả lời có, bảng mơ tả cơng việc đã chỉ rõ trách nhiệm, quyền hạn cũng như yêu cầu về năng lực với từng vị trí, do đó trong q trình làm việc mỗi vị trí đều ý thức được nhiệm vụ của mình, trách nhiệm của cá nhân, bộ phận trong hoạt động của mình cũng như là cơng việc chung của tồn cơng ty.
Việc bổ nhiệm vị trí trong cơng ty đặc biệt là các vị trí quản lý là phù hợp với năng lực của nhân viên: kết quả từ bảng khảo sát 80% ý kiến đồng ý với câu hỏi này. Thực tế tại công ty với thị phần chiếm 60% trong cả nước, doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng trưởng qua các năm. Điều này cho thấy hội đồng quản trị và ban tổng giám đốc tại công ty đã xây dựng cơ cấu tổ chức cũng như là việc phân định quyền hạn và trách nhiệm hợp lý, phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty.
Hạn chế:
Công ty đã xây dựng bảng mô tả công việc, ghi rõ nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí trong cơng ty tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ cả về quy mơ, khu vực kinh doanh do đó, bảnb mơ tả này cần được xem xét, đánh giá và cập nhật thường xuyên để đáp ứng các yêu cầu mới, tránh các vấn đề mới phát sinh thì mới có sự điều chỉnh. Hiện tại bảng mơ tả cơng việc của công ty chưa được đánh giá, cập nhật thường xuyên, việc này chỉ được thực hiện định kỳ vào cuối năm.
Còn một số hạn chế trong quy trình ủy quyền và phân định quyền hạn với nhân viên: một số nhân viên có mối quan hệ gia đình với các cấp quản lý nên được ưu tiên bổ nhiệm và ủy quyền thực hiện nhiệm vụ mà chưa đáp ứng được một số tiêu chuẩn, quy định đã thiết lập từ trước, có 20% ý kiến về vấn đề này trong quá trình khảo sát.
2.2.1.7Chính sách nhân sự
Ƣu điểm:
Đã xây dựng các chính sách về nhân sự hiện tại giúp cơng ty có đội ngũ nhân viên có năng lực và đáng tin cậy, giúp cho hệ thống kiểm soát nội bộ vận hành hữu hiệu với kết quả 100% ý kiến được khảo sát đồng ý: Hoạt động quản lý nhân sự tại cơng ty do Phịng nhân sự đảm nhận, với trách nhiệm đánh giá liên tục về tình hình nhân sự tại cơng ty. Khi có nhu cầu tuyển dụng, đào tạo hoặc bổ nhiệm vị trí trong cơng ty, Phịng nhân sự sẽ lập đề xuất, trình cho Ban tổng giám đốc xét duyệt, dựa trên ý kiến của Ban tổng giám đốc để thực hiện kế hoạch nhân sự tại công ty.
Hạn chế:
Vẫn còn một số nhân viên chưa nhận thức được rõ ràng vai trò, trách nhiệm và những mong đợi của nhà quản l đối với họ, kết quả khảo sát cho thấy tỉ lệ này là: 36%, các nhân viên này chỉ làm việc theo yêu cầu, kế hoạch được giao mà chưa nhận thức được rõ ràng về hoạt động trong thành quả chung của công ty, chưa thấy rõ được hướng phát triển trong tương lai của bản thân để đáp ứng được yêu cầu công việc cũng như kỳ vọng của nhà quản lý.
Chưa tổ chức nhiều kênh thông tin để tiếp nhận ý kiến, nguyện vọng của nhân viên với nhà quản lý: Kết quả khảo sát là 68% trả lời không với câu hỏi về việc trao đổi giữa nhà quản lý và nhân viên, Hiện tại nhân viên chỉ có thể đề bạt nguyện vọng, ý kiến tại bộ phận và cuộc họp tổng kết cuối năm của tồn cơng ty, do đó họ khơng có nhiều cơ hội để thể hiện ý kiến cá nhân đến người quản lý. Việc đánh giá kết quả hoạt động của mỗi nhân viên, và hướng phát triển chỉ dựa trên kết quả đánh giá và quan điểm của trưởng bộ phận, kết quả này còn mang
nhiều tính chủ quan của người quản lý trực tiếp, mà chưa có nhiều kênh khác để đánh giá chính xác kết quả nhân viên.
2.2.2 Đánh giá rủi ro
2.2.2.1Xác định mục tiêu chung tồn cơng ty
Ƣu điểm:
Với 100% trả lời đồng ý với câu hỏi: “Nhà quản trị có thiết lập mục tiêu
chung cho tồn cơng ty, cũng như là cho từng bộ phận, và phổ biến đến toàn thể nhân viên trong công ty” , cho thấy cơng ty đã xác định mục tiêu chung của mình cũng như là cho từng bộ phận. Thông qua các cuộc họp hàng quý, giữa năm và cuối năm để phổ phiến các mục tiêu này tới trưởng các bộ phận, căn cứ vào đó trưởng các bộ phận liên quan xây dựng phương phướng hoạt động của bộ phận mình đảm nhiệm và phổ biến đến nhân viên tại bộ phận mình quản lý.
Hội đồng quản trị và ban tổng giám đốc dựa trên thực trạng và dự báo của môi trường kinh doanh; các nguồn lực của mình gồm nhân sự, tài chính, cơng nghệ… để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu chung, điều này cho thấy sự nhất quán giữa chiến lược kinh doanh, nguồn lực và mục tiêu chung của công ty. đánh giá này được sự chấp thuận của 88% nhân viên được khảo sát.
2.2.2.2 Xác định mục tiêu ở từng cấp độ hoạt động
Ƣu điểm:
Đã thiết lập sự liên kết giữa các mục tiêu ở mức độ hoạt động với mục tiêu chung và chiến lược kinh doanh: Kết quả khảo sát cho thấy 100% ý kiến đồng ý với ý kiến này. Tại công ty dựa trên chiến lược và mục tiêu dài hạn để nhà quản l đã thiết lập các mục tiêu ở mức độ hoạt động. Ngoài ra, để đảm bảo hồn thành mục tiêu chung thì các mục tiêu ở mức độ hoạt động luôn được kiểm tra đánh giá dựa trên kết quả thực tế khi triển khai, nếu có vấn đề bất thường hoặc khó khăn thì nhà quản lý tại cấp tương ứng sẽ phân tích, đánh giá và báo cáo lên ban quản trị để có hướng xử lý kịp thời nhằm đảm bảo việc thực hiện mục tiêu chung.
80% Đồng ý với ý kiến về sự nhất quán giữa các mục tiêu hoạt động trong công ty: Dựa vào mục tiêu chung đã được xác lập, nhà quản l căn cứ vào nguồn lực của đơn vị, dự báo trong tương lai để xây dựng các mục tiêu hoạt động, do đó các mục tiêu được thiết lập phải bổ sung, hỗ trợ với nhau khơng chỉ trong cùng một hoạt động mà cịn hỗ trợ nhau giữa các hoạt động.
100% ý kiến khảo sát cho thấy công ty đã áp dụng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá việc hoàn thành mục tiêu: Để đánh giá kết quả thực hiện trong thực tế của các cấp hoạt động, kiểm tra về tính phù hợp của các mục tiêu, khi xây dựng chiến lược và các mục tiêu của công ty, nhà quản l đã thiết lập các tiêu chuẩn định lượng như chỉ tiêu về số lượng sản phẩn sản xuất, doanh thu, lợi nhuận, thị phần… Đây là cơ sở quan trọng để đánh giá khả năng làm việc của mỗi cá nhân, bộ phận trong việc hồn thành mục tiêu chung của cơng ty.
2.2.2.3Phân tích và đánh giá rủi ro
Ƣu điểm:
Với kết quả 88% ý kiến khảo sát đồng ý rằng công ty vận dụng các cơng cụ để phân tích, nhận diện, đánh giá rủi ro:
Đối với các rủi ro từ nhân tố bên ngoài, các nhà quản lý sử dụng ma trận
SWOT để xác định các ro có thể phát sinh, phân tích điểm mạnh điểm yếu của cơng ty để từ đó có thể hạn chế các rủi ro, chuyển hóa rủi ro thành cơ hội phát triển cho công ty. Chẳng hạn: khi trên thị trường bắt đầu xuất hiện các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các cơng ty nước ngồi với thương hiệu, nguồn tài chính mạnh và chất lượng sản phẩm tốt, đây là nguy cơ đối với hoạt động của cơng ty, tuy nhiên dựa vào phân tích ma trận các nhà quản lý nhận thấy được những điểm mạnh và điểm yếu của mình, và cơ hội do đó, Vĩnh Tường quyết định liên kết với đối tác chiến lược là tập đoàn Saint Gobain là nhà sản xuất vật liệu xây dựng hàng đầu trên thế giới. Qua đó nâng cao được uy tín, thương hiệu cũng như là cơ hội để phát triển, tiếp cận công nghệ tiên tiến và các thị trường mới đầy tiền năng.
Đối với các rủi ro bên trong, nhà quản lý thông qua việc đánh giá hệ
ro bên trong công ty. Kết quả công ty đã nhận diện được các rủi ro trong hoạt động của mình như: Hoạt động khơng hiệu quả của một số vị trí lãnh đạo, gian lận của nhân viên mua hàng, lưu, bảo quản hàng tồn kho không tốt…
Q trình phân tích, đánh giá rủi ro được thực hiện nghiêm túc tại công ty, hàng tháng, qu căn cứ vào kết quả thực tế hoạt động các nhà quản l đều đánh giá, phân tích tình hình thực hiện các mục tiêu của cơng ty, nhận định những rủi ro có thể phát sinh, và đánh giá, phân tích những rủi ro này. Kết quả khảo sát cho thấy 80% ý kiến cho rằng công ty đã thực hiện nghiêm túc những biện pháp phân tích, đánh giá rủi ro.
Hạn chế:
Việc nhận diện rủi ro chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và khả năng của ban quản trị và các thành viên chủ chốt mà chưa có sự tham khảo ý kiến của các nhân viên trong công ty.
Hạn chế trong sử dụng các công cụ để phân tích, đánh giá rủi ro: Mỗi công cụ đánh giá có những ưu điểm, hạn chế khác nhau, tuy nhiên thực tế công ty chỉ sử dụng cố định một số cơng cụ do đó việc đánh giá phân tích rủi ro là chưa tồn điện.
Đánh giá rủi ro chưa bao quát hết các hoạt động: Hiện tại công ty chỉ mới đánh giá rủi ro và các biện pháp đối phó rủi ro đối với các hoạt động chính mà chưa quan tâm phân tích, đánh giá với các hoạt động khác, nếu các hoạt động này mức độ rủi ro lớn, mà công ty khơng kịp thời phân tích, ngăn chặn thì sẽ ảnh hưởng đến các hoạt động khác đặc biệt là hoạt động chính dẫn đến khó hồn thành mục tiêu chung của cơng ty.
2.2.3 Hoạt động kiểm sốt.
2.2.3.1Các chu trình hoạt động trong cơng ty.
Chu trình chi phí
Chu trình chi phí bao gồm các hoạt động từ việc xác định nhu cầu các yếu tố đầu vào; lựa chọn nhà cung cấp phù hợp; đặt hàng và thỏa thuận với nhà cung cấp về các điều khoản mua hàng; nhận hàng và thanh toán cho nhà cung cấp.
Quy trình mua hàng – thanh tốn bằng tiền mặt
Bộ phận mua hàng Bộ phận nhận hàng Bộ phận kho Kế tốn
BPSX
Đơn đặt hàng 2
Hóa đơn Hóa đơn
Phiếu nhập kho 1 Phiếu nhập
kho 2 Phiếu nhập kho 1
Kế hoạch sản xuất
Đối chiếu chứng từ Lập phiếu NK Lựa chọn nhà cung cấp
Lập ĐĐH Kiểm tra dữ liệu trên TT hàng tồn kho
Đối chiếu hàng tồn kho Phiếu nhập kho 1 Phiếu nhập
kho 2
Đơn đặt hàng 2 Ghi nhận nợ phải trả
Cập nhật dữ liệu hàng tồn kho
Đơn đặt hàng 1 NCC
Đơn đặt hàng 3
Hóa đơn Cập nhật dữ liệu trên tập tin hàng tồn kho Cập nhật dữ liệu phải trả nhà cung cấp
Kế hoạch sản xuất 1
Đơn đặt hàng 2 N
2 Phiếu nhập kho 1 Phiếu nhập
kho 2 In phiếu chi
N Phiếu chi 1 Phiếu chi 2 2 Xác nhận chi tiền Phiếu chi 1 Phiếu chi 2 ĐCT Hóa đơn Phiếu nhập kho 1 N
Lƣu đồ 2.1: Quy trình luân chuyển chứng từ mua hàng trả bằng tiền mặt
(Nguồn: Phịng Tài chính – Kế tốn Cơng ty CP Cơng nghiệp Vĩnh Tường)
TT n hà c un g cấ p TT h àn g tồ n kh o
1 Phiếu nhập kho 1 Phiếu nhập kho 2
Đối chiếu hàng tồn kho
Cập nhật dữ liệu hàng tồn kho
Cập nhật dữ liệu trên tập tin hàng tồn kho
Phiếu nhập kho 1 Phiếu nhập
kho 2 Đến t điể thanh t
2
Ký b ngừo thầ quy
Ngân hàng
Chu trình mua hàng – thanh tốn bằng tiền gửi ngân hàng
Bộ phận mua hàng Bộ phận nhận hàng Bộ phận kho Kế toán
BPSX Kế hoạch sản xuất Lựa chọn nhà cung cấp Lập ĐĐH Đơn đặt hàng 2 Đơn đặt hàng 1 NCC Đơn đặt hàng 3 Kế hoạch sản xuất 1 N 2 Đơn đặt hàng 2 Hóa đơn Đối chiếu chứng từ Lập phiếu NK Phiếu nhập kho 1 Phiếu nhập kho 2 Hóa đơn 1 Đơn đặt hàng 2 N T T n hàT T n hàT T h à ng cấ p cấ p Đơn đặt hàng 3 Hóa đơn Phiếu nhập kho 1
Kiểm tra dữ liệu trên TT hàng tồn kho Ghi nhận nợ phải trả Cập nhật dữ liệu phải trả nhà cung cấp
In Ủy nhiệm chi hời
m
oán Ủy nhiệm chi 1
Ủy nhiệm chi 2
ởi
i có Xét duyệt chi
m tiền
ền
Ủy nhiệm chi 1 ĐD Ủy nhiệm chi
2 ĐD Giấy báo nợ Nhập liệu Giảm công nợp phải trả Hóa đơn Phiếu nhập kho 1 Giấy báo nợ Đơn đặt hàng 3 N
Lƣu đồ 2.2: Quy trình luân chuyển chứng từ mua hàng trả bằng tiền gửi ngân hàng
(Nguồn: Phịng Tài chính – Kế tốn Cơng ty CP Cơng nghiệp Vĩnh Tường)
cu ng cu ng tồ n kh o
Nội dung các cơng việc trong quy trình:
Lập đơn đặt hàng:
Lập đơn đặt hàng là khâu đầu tiên trong chu trình mua hàng và thanh tốn. Dựa vào kế hoạch sản xuất, tình trạng hàng tồn kho, các yếu tố đầu vào khác phục vụ cho hoạt động sản xuất, bộ phận có yêu cầu lập yêu cầu mua hàng chuyển cho bộ phận mua hàng. Bộ phận mua hàng tiến hành lập đơn đặt hàng sau khi đã tìm kiếm, lựa chọn nhà cung cấp phù hợp với mặt hàng cần mua, chuyển cho giám đốc mua hàng để xét duyệt (đối với giá trị dưới 100 triệu đồng). Trường hợp mua hàng có giá trị lớn như dây chuyển sản xuất, thiết bị vận tải, kho bãi…thì phải thơng qua ý kiến của ban tổng giám đốc và hội đồng quản trị.
Ký hợp đồng mua hàng:
hi hai bên đã thống nhất về số lượng, giá trị, thời điểm và các điều khoản khác trong hợp đồng thì tiến hành ký kết hợp đồng. Đối với nhà cung cấp chính cơng ty ký hợp đồng ghi nhận hàng năm, còn đối với các nhà cung cấp khác thì giá trị từ 10 triệu trở lên sẽ ký hợp đồng kinh tế để ghi nhận, giá trị hợp đồng dưới 10 triệu thì chỉ cần xác nhận qua đơn đặt hàng chứ không cần hợp đồng kinh tế.
Nhận hàng:
Căn cứ vào hợp đồng/đơn đặt hàng đã thỏa thuận giữa hai bên, người bán tiến hành giao hàng tại địa điểm, thời gian đã thỏa thuận. Bộ phận nhận hàng tiến hàng kiểm tra chất lượng, cân đo đong đếm và đối chiếu đơn đặt hàng với hóa