2008 2009 2010 2011 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Tơn mạ màu Tơn mạ kẽm
Nguồn: Phịng kinh doanh
Sản phẩm của cơng ty gồm 2 nhóm mặt hàng chính là: Tơn mạ kẽm,Tơn mạ màu. Trong đó tỷ trọng doanh thu của mặt hàng Tôn mạ kẽm tăng dần qua các năm, cụ thể: Năm 2008 tăng 4,4%, năm 2009 tăng 3,4%, năm 2010 tăng 12,3%, năm 2011 tăng 9,7%. Điều này cho thấy hoạt động phát triển thương mại mặt hàng này của công ty khá tốt.
2.2.2.3. Cơ cấu thị trường tiêu thụ
Để thấy được sự chuyển dịch trong cơ cấu thương mại, chúng ta còn xét đến sự chuyển dịch về cơ cấu thị trường và được thể hiện qua bảng kết quả dưới đây:
Bảng 2.1. Kết quả DT theo thị trường giai đoạn 2008- 2012
ĐVT: Triệu đồng, %
Thị trường
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
ST TT ST TT ST TT ST TT ST TT Hà Nội 38.117 30,2 48.091 32,5 67.778 35,3 11.5427 40,5 164.98 8 45,7 Bắc Ninh 63.990 50,7 67.476 45,6 73.346 38,2 80.086 28,1 72.927 20,2 Hải Phòng 13.126 10,4 18.497 12,5 28.993 15,1 49.876 17,5 67.150 18,6 Hải Dương 9.087 7,2 11.983 8,1 17.856 9,3 29.640 10,4 39.712 11 Khác 1.893 1,5 1.924 1,3 3.648 1,9 9.975 3,5 16.246 4,5 Tổng DT 126.214 100 147.973 100 192.005 100 285.004 100 361.02 3 100 Nguồn: Phòng kinh doanh
Qua bảng kết quả trên ta thấy, thị trường tiêu thụ chính của cơng ty chủ yếu ở Hà Nội và Bắc Ninh và đã có sự chuyển dịch về cơ cấu thị trường theo hướng mở rộng dần kinh doanh ra các tỉnh Hải Phòng, Hải Dương và các tỉnh khác. Trong đó tỷ trọng doanh thu tại Hà Nội ngày càng tăng mạnh, hiện nay chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu. Cụ thể, doanh thu tại thị trường Hà Nội tăng dần qua các năm với mức tăng từ 2,3- 5,2%; doanh thu của thị trường Bắc Ninh giảm dần với mức giảm từ 5,1-
10,1%; Doanh thu tại thị trường Hải Phòng, Hải Dương và các thị trường khác đều tăng nhẹ qua các năm.
2.2.3. Hiệu quả phát triển thương mại
Để xem xét hiệu quả phát triển thương mại, ta xem xét hiệu quả sử dụng vốn và hiệu quả sử dụng lao động của công ty. Các chỉ tiêu được thể hiện qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây:
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008- 2012
Đơn vị tính: triệu đồng
CHỈ TIÊU Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
DT thuần 126.214 147.973 192.005 285.004 361.023 LN ST 8 463,75 11 265,75 15 130,25 17 315,25 24.417 TSLN/DT 6,7% 7,61% 7,88% 6,07% 6,76% ∑VKD 604.554 751.050 945.641 1.154.350 1.436.294 HvkdLN 1,4% 1,5% 1,6% 1,5% 1,7% TS LĐBQ 90 102 120 125 150 W 1 402,4 1 450,7 1 600,04 2 280,03 2 406,82
Nguồn: Phòng kinh doanh.
- Hiệu quả sử dụng vốn:
Hiệu quả sử dụng vốn thể hiện qua hai chỉ tiêu là tỷ suất lợi nhuận- doanh thu và tỷ suất lợi nhuận- vốn kinh doanh. Ta có thể thấy sự thay đổi của hai chỉ tiêu tỷ suất này của công ty qua các năm theo biểu đồ sau:
Biểu 2.7. Tình hình biến động TS LN/DT và TS LN/VKD 2008 2009 2010 2011 2012 0 1 2 3 4 5 6 7 8 TSLN/DT(%) TSLN/VKD(%)
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cho biết trong 100 đồng doanh thu sẽ có bao nhiêu đồng lợi nhuận, cịn lại là chi phí. Tỷ suất lợi nhuận- doanh thu của công ty tăng 0,91% năm 2009, năm 20010 tăng 0,27%, nhưng lại giảm 1,81% vào năm 2011, năm
2012 tăng 0,69%. Nhìn chung tỷ suất này của công ty tăng giảm không đều qua các năm, thể hiện theo đó là chi phí tăng giảm khơng đều.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh cho biết 100 đồng vốn sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Tỷ suất lợi nhuận- vốn kinh doanh của cơng ty tăng giảm từ 1,4% - 1,7%. Nhìn chung tỷ suất này tăng qua các năm, chỉ có năm 2011 bị giảm 0,1%. Cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của công ty tương đối ổn định qua các năm.
- Hiệu quả sử dụng lao động
Hiệu quả sử dụng lao động thể hiện qua năng suất lao động bình quân. Năng suất lao động bình quân cho biết trong một năm, một lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu cho doanh nghiệp. Năng suất lao động bình quân tăng dần qua các năm, năm 2009 tăng 48,3 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 3,44%, năm 2010 tăng 149,34 triệu tương ứng tỷ lệ tăng 10,3%, năm 2011 tăng gần 680 triệu ( 42,5%) và năm 2012 tăng 126,79 triệu ( 5,56%). Tuy nhiên tốc độ tăng năng suất lao động cũng khơng đều đặn, năm 2011 với mức tăng đột biến thì năm 2012 mức tăng này lại chỉ dừng lại ở hơn 5%.
2.2.4. Những giải pháp mà VNSteel Thăng Long đã thực hiện nhằm phát triểnthương mại sản phẩm thép thương mại sản phẩm thép
- Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
Chính sách đa dạng hóa sản phẩm, cơng ty ln cố gắng cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm có chất lượng tốt nhất cùng với sự đa dạng về chủng loại, mẫu mã. Để thực hiện được yêu cầu này, VNSteel Thăng Long đã lựa chọn nhiều nhà cung ứng có uy tín trên nhiều quốc gia như Arcelor; ThyssenKrupp; Posco; Nippon Steel; Thainox; Acesita; ASC; Acerinox; Jusco; Jindal... với công suất ổn định, sản xuất trên dây chuyền cơng nghệ tiên tiến hiện đại và quy trình quản lý chất lượng nghiêm ngặt đảm bảo các sản phẩm đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng.
Về chính sách giá, cơng ty áp dựng chính sách giá linh hoạt. Cũng như với phương
châm “mua tận gốc, bán tận ngọn”, nên cơng ty đã tối thiểu hóa được chi phí của mình và bán sản phẩm với giá rẻ hơn, nhờ đó nâng cao được mức tiêu thụ trên thị trường trong nước.
Về chính sách phân phối, với mạng lưới kinh doanh, hệ thống chi nhánh rộng rãi,
VNSteel Thăng Long áp dụng chính sách phân phối trực tiếp sản phẩm tới tay người tiêu dùng mà không qua trung gian. Tuy nhiên, do nguồn lực còn hạn chế về số lượng nhân viên, về nguồn vốn kinh doanh, kỹ thuật công nghệ, nên công ty tạm thời tập trung phát triển kênh phân phối trên khu vực miền Bắc. Đặc biệt là tại hai tỉnh Bắc Ninh và Hà Nội, khách hàng được miễn phí vận chuyển trong vịng 20km. Có ba hình thức hỗ trợ vận chuyển hàng hóa của cơng ty đó là: Cơng ty giao hàng tận nơi cho khách hàng, công ty hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo từng tuyến đường, từng
cây số với đơn giá vận chuyển, hoặc công ty thuê xe ngoài vận chuyển cho khách hàng theo mức giá thị trường. Q trình phân phối diễn ra nhanh chóng đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng, tiết kiệm chi phí lưu thông sản phẩm.
- Thực hiện tốt cơng tác nghiên cứu thị trường, tối đa hóa nhu cầu khách hàng
Điều cơ bản nhất quyết định sự thành công của một sản phẩm là sự chấp nhận của người mua sản phẩm hoặc sự hài lòng của người sử dụng dịch vụ. Làm thế nào biết được khách hàng có thích hay khơng thích, chấp nhận hay không chấp nhận sản phẩm, dịch vụ của mình. Doanh nghiệp phải tiến hành cơng tác nghiên cứu thị trường một xác thực. Đối với công ty VNSteel Thăng Long, công ty đã thực hiện một số công việc quan trọng trong cơng tác phân tích, nghiên cứu thị trường như: Thu thập số liệu thống kê về các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu giá cả, doanh thu và các phương pháp tiếp thị và phân phối. Thiết lập các phương pháp và thủ tục thu thập thông tin, tổ chức khảo sát thị trường bằng điện thoại, thư, internet để ước đốn sở thích của khách hàng. Bằng phỏng vấn cá nhân, đi đến từng nhà, chủ trì những cuộc thảo luận nhóm trọng tâm, hoặc thiết lập trạm nghiên cứu trong những khu vực công cộng như trung tâm mua sắm lớn. Đưa ra các kết luận và đề xuất về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp dựa trên các kết quả nghiên cứu thị trường.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
VNSteel Thăng Long ln ln cố gắng phấn đấu để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, cung cấp hàng hóa chất lượng đảm bảo, chế độ bảo hành linh hoạt. Phương châm làm việc của Công ty là bảo vệ quyền lợi của khách hàng, luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất, giá cả hợp lý, cũng như xây dựng mối quan hệ hợp tác gắn bó với khách hàng. Cơng ty thường xun tổ chức họp báo để chuyển đến người tiêu dùng những thông tin cần thiết trong sản xuất, kinh doanh, đồng thời giải quyết những vướng mắc phản hồi từ phía nhà phân phối và người tiêu dùng nhằm đảm bảo chế độ bảo hành, bảo trì sản phẩm.
2.3. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu phát triển thương mại sản phẩmthép của VNSteel Thăng Long thép của VNSteel Thăng Long
2.3.1. Những thành công
Trong những năm qua, VNSteel Thăng Long là một công ty lớn kinh doanh trong lĩnh vực thép. Với những biến động không ngừng của nền kinh tế, công ty đã phấn đấu và phát triển không ngừng cho đến nay. Phát triển thương mại sản phẩm thép của VNSteel Thăng Long đã đạt được những thành công sau:
- Thị phần của công ty không ngừng tăng qua các năm và luôn dẫn đầu cả nước về thị phần sản phẩm.
- Sản lượng và doanh thu sản phẩm thép của công ty luôn tăng trưởng liên tục qua các năm.
- Sự chuyển dịch cơ cấu sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của công ty rất hợp lý.
- Hiệu quả sử dụng vốn của công ty ổn định qua các năm
2.3.2. Hạn chế
- Về quy mô thương mại: Quy mô thương mại sản phẩm thép của cơng ty có sự
tăng trưởng qua mỗi năm. Tuy nhiên sự tăng trưởng này chưa tương xứng với sự đầu tư và kỳ vọng của cơng ty. Quy mơ nguồn hàng chưa có được sự đa dạng, vẫn phụ thuộc nhiều vào nguồn nhập khẩu từ nước ngoài.
- Về chất lượng phát triển thương mại sản phẩm thép:
+ Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình qn của cơng ty không ổn định
+ Chuyển dịch cơ cấu thị trường còn chậm. Thị trường tiêu thụ chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn và tập trung ở khu vực phía bắc. Tốc độ tăng tỷ trọng tại các tỉnh còn khá chậm với quy mơ nhỏ. Các đại lý, chi nhánh ít, hệ thống cơ sở vật chất, kho bãi, vận tải vẫn chưa được hiện đại.
- Về hiệu quả phát triển thương mại: Tốc độ tăng năng suất lao động không đều đặn thể hiện hiệu quả sử dụng lao động của VNSteel Thăng Long là chưa cao.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế phát triển thương mại sản phẩm thép củaVNSteel Thăng Long VNSteel Thăng Long
- Quy mô nguồn hàng: Do tính chất nhập khẩu đơn thuần, mà cơng ty có thể khơng
chủ động được nguồn cung của mình, khơng chủ động được về yếu tố giá cả, cũng như bị phụ thuộc nhiều vào nền kinh tế, chính sách của các nước cung ứng hàng hóa nhập khẩu. Nguồn cung bị phụ thuộc chủ yếu vào một số nước lớn như Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc và một số nước trong khu vực ASEAN, do lượng nhập khẩu hàng năm của công ty từ các quốc gia này tương đối lớn. Hơn nữa, đây lại là những quốc gia có vị thế trên trường quốc tế, khơng chỉ riêng hoạt động nhập khẩu thép mà nhiều hoạt động kinh tế của nước ta cũng bị phụ thuộc.
- Nguyên nhân của các hạn chế về chất lượng phát triển thương mại sản phẩm
thép: Hiện nay, khó khăn về tài chính đang là vấn đề lớn nhất đối với công ty, do các
ngân hàng thương mại tăng lãi suất cho vay, lựa chọn khách hàng cũng như lựa chọn các dự án đầu tư, các doanh nghiệp khi ấy tự huy động vốn từ mọi nguồn bằng mọi khả năng của mình. Doanh nghiệp khó có khả năng tiếp cận với nguồn vốn để đầu tư cho công tác phát triển, mở rộng thị trường hay mở rộng quy mô kinh doanh. Công tác nghiên cứu thị trường vẫn chưa được trú trọng, chưa nắm bắt được toàn bộ nhu cầu của thị trường nên lượng tiêu thụ vẫn cịn thấp hơn lượng sản phẩm mà cơng ty cung
ứng trên thị trường. Tuy đây là một cơng việc quan trọng, đóng góp phần lớn vào q trình phát triển thương mại sản phẩm nói chung, sản phẩm thép nói riêng, nhưng do bị hạn chế về số lượng nhân viên trong công ty cịn thấp, mới chỉ đáp ứng được các vị trí kinh doanh chủ chốt mà chưa có nhiều nhân viên ở bộ phận marketing. Hơn nữa, do khó khăn về mặt tài chính, mà cơng ty chưa đầu tư nhiều vào cơng tác đào tạo đội ngũ cán bộ cơng nhân viên, nhân viên cịn chưa hiểu hết về vai trò của thị trường, và tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường. Mặt khác, công tác hoạch định chiến lược được thực hiện dựa trên sự phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh tuy nhiên thị trường kinh tế Việt Nam hiện nay đang biến động mạnh khó dự báo nên ảnh hưởng khơng nhỏ đến cơng tác hoạch định chiến lược của VNSteel Thăng Long.
- Nguyên nhân của hạn chế hiệu quả sử dụng lao động của công ty chưa cao là do: chất lượng của nhân viên trực tiếp phục vụ kinh doanh sản phẩm thép của cơng ty
chưa cao. Trong khi đó thị trường thép trong giai đoạn này rất biến động, muốn tăng được sản lượng bán, mở rộng thị trường, tăng hiệu quả hoạt động thương mại địi hỏi nhân viên kinh doanh phải có trình độ, có khả năng năm bắt linh hoạt sự thay đổi của thị trường. Do vậy chất lượng nguồn nhân lực của công ty chưa cao là một trong những nguyên nhân cản trở sự phát triển thương mại sản phẩm thép của công ty trong giai đoạn này. Mặt khác, do đặc điểm kinh doanh của công ty việc bán hàng được thực hiện chủ yếu qua điện thoại và fax nên nhân viên kinh doanh của cơng ty có rất nhiều thời gian rảnh rỗi. Nhưng cơng ty chưa có những biện pháp khắc phục điều này thay vì tăng thêm nhân viên kinh doanh. Như vậy có thể thấy việc sử dụng lao động của công ty chưa hiệu quả.
CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI SẢN PHẨM THÉP CỦA VNSTEEL THĂNG
LONG
3.1. Quan điểm, định hướng, triển vọng phát triển thương mại sản phẩm
3.1.1. Quan điểm phát triển thương mại sản phẩm thép
- Quan điểm phát triển của ngành
Thép là vật tư chiến lược không thể thiếu của ngành cơng nghiệp, xây dựng và quốc phịng, có vai trị hết sức quan trọng trong sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hoá đất nước. Ngành thép cần được xác định là ngành công nghiệp được ưu tiên phát triển.
Trên cơ sở phát huy có hiệu quả nguồn tài nguyên khống sản sẵn có trong nước, kết hợp với nhập khẩu một phần quặng và phơi của nước ngồi, xây dựng khu liên hợp luyện kim công suất 4-5 triệu tấn thép /năm để từng bước đáp ứng nhu cầu thép trong nước cả về chủng loại và chất lượng. Trong giai đoạn đầu tập trung phát triển các khâu hạ nguồn như cán thép xây dựng, thép cán tấm nóng, cán tấm nguội, sau đó cần nghiên cứu phát triển khâu sản xuất thượng nguồn để sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên trong nước.
Kết hợp chặt chẽ giữa phát huy nội lực và tranh thủ tận dụng có hiệu quả các nguồn vốn từ nước ngồi (trước hết về thiết bị và cơng nghệ). Kết hợp hài hoà giữa yêu cầu giữ vững độc lập tự chủ về kinh tế với xu thế hội nhập, tồn cầu hố; tự chủ nhưng không bỏ qua các cơ hội hợp tác và phân công lao động quốc tế để đẩy nhanh tốc độ phát triển ngành thép. Đa dạng hoá vốn đầu tư cho ngành thép. Vốn đầu tư của