3. Kích thích tinh thần cho người tham gia lao động tập thể
3.2. Các yếu tố kích thích tinh thần
3.2.2. Tổ chức giao tiếp
* Giới thiệu hình thức kích thích lao động bằng giao tiếp
ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích cơng việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người. Giao tiếp có ảnh hưởng lớn đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Trong kích thích lao động bằng giao tiếp có hai bình diện: đó là giao tiếp giữa lãnh đạo với cá nhân và giao tiếp giữa các nhân viên.
Vấn đề kích thích lao động thơng qua giao tiếp đã được nghiên cứu và thực hành nhiều ở Nhật Bản, Mỹ và các nước Châu Âu. Do mỗi nước có một nền văn hố riêng, điều kiện tự nhiên và kính tế, xã hội riêng nên đã có những giải pháp tổ chức giao tiếp riêng phù hợp với đặc trưng của từng nước.
* Cá nhân và các kênh giao tiếp.
Mỗi cá nhân khi tham gia vào xã hội đều thuộc một nhóm nào đó. Mỗi cá nhân có thể có nhiều vai nên họ có thể thuộc nhiều nhóm khác nhau, trong đó có nhóm chính thức và khơng chính thức. Nhóm chính thức cịn được phân chia thành nhóm cơ sở và nhóm lớn. Một trong những phẩm chất làm tiền để đạt hiệu quả cao trong hoạt động của nhóm là sự cố kết của nhóm.
Theo các nhà tâm lý học, thành viên của nhóm cố kết có tinh thần trách nhiệm hơn trong việc thực hiện chức năng của nhóm và hành động có hiệu quả hơn. Để tạo ra sự cố kết, cần tạo ra sự đồng cảm cao giữa các thành viên trong nhóm, làm giảm sự khác biệt giữa họ và tạo ra uy tín cho người thủ lĩnh cũng như uy tín của nhóm.
Quan hệ giao tiếp của cá nhân với các cá nhân khác và với những người thủ lĩnh góp phần tạo dựng nhóm cố kết và do đó có tác động tích cực đối với năng suất lao động của bản thân cá nhân. Người lãnh đạo phải tạo được các giao tiếp có hiệu quả trong nhóm, cụ thể là các kênh giao tiếp có hiệu quả cho các giao tiếp tích cực giữa cá nhân – cá nhân và cá nhân – lãnh đạo để có thể kích thích lao động tới mức tối đa.
* Tổ chức các kênh giao tiếp
Người lãnh đạo giỏi phải tổ chức tốt các kênh giao tiếp trong nhóm cơ sở và kênh giao tiếp hai chiều từ nhân viên thường đến cấp cao nhất và ngược lại thông qua một loạt các cấp quản lý trung gian. Trong hầu hết các nhóm cơ sở thành viên có thể tiếp xúc tâm lý trực tiếp và tự do với nhau.
Các nhà tâm lý học xã hội chia các kênh giao tiếp trong nhóm cơ sở thành các loại: Mạng giao tiếp phân truyền và mạng có điểm trung tâm.
- Với các nhóm có mạng giao tiếp phân truyền, các thành viên có thể trao
đổi thơng tin nhanh và trực tiếp, chỉ ra được sai sót của cá nhân khác, xác định được vấn đề cơ bản và giải quyết nó một cách kịp thời. Ưu điểm của mạng phân truyền thể hiện rõ nhất khi nhóm phải giải quyết một vấn đề phức tạp. Các thành viên có thể giao tiếp trực tiếp, xử lý thơng tin (phân tích, tập hợp, so sánh để hình thành giải pháp) và đi đến giải pháp đúng.
- Trong các nhóm với mạng giao tiếp có điểm trung tâm, các cá nhân của
nhóm có thể chuyển tất cả thông tin đến cá nhân trung tâm, cá nhân này có thể kiểm tra lại các thông tin, chọn ra những thông tin quan trọng và đưa ra giải pháp. Khi giải quyết các vấn đề đơn giản, ưu điểm của mạng giao tiếp có điểm trung tâm
này là nếu gặp nhiệm vụ phức tạp, cá nhân trung tâm có thể bị quá tải và chìm ngập bởi các thơng tin, điều này có thể dẫn đến việc giải quyết cơng việc kém hiệu quả.
Tuỳ theo yêu cầu của công việc hoặc nhiệm vụ trước mắt mà người lãnh đạo phải tổ chức trong nhóm mạng thơng tin phân truyền hay mạng có điểm trung tâm. Một gợi ý cho người lãnh đạo là khi thực thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo kiểu mạng có điểm trung tâm: cịn khi thực thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo kiểu mạng có điểm trung tâm, cịn khi thực thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo mạng phân truyền để kích thích lao động sáng tạo của từng cá nhân.
Ngược lại với các nhóm cơ sở, trong nhóm lớn giao tiếp ít mang tính trực tiếp mà thường thông qua các kênh giao tiếp với các khâu trung gian nhất định. Thành viên của nhóm cơ sở này muốn giao tiếp với thành viên của nhóm cơ sở khác phải thơng qua người lãnh đạo trực tiếp của mình. Giao tiếp cá nhân – lãnh đạo phải thông qua nhiều cấp trung gian (các bộ lọc tin). Các cách thức giao tiếp này tạo thành những kênh giao tiếp nhất định. Mỗi cá nhân trong nhóm đều biết rõ mình phải giao tiếp với ai theo trình tự nào. Hầu hết các tổ chức đều chính thức hố các kênh giao tiếp và các kênh này được tổ chức theo yêu cầu của người lãnh đạo. Trong phần lớn trường hợp, các kênh giao tiếp được chính thức hố tiết kiệm thời gian cho người lãnh đạo.
Nhược điềm của kênh giao tiếp này là thông tin khi đến người lãnh đạo đã bị lọc theo chủ quan của các cấp quản lý trung gian và đồng thời các thơng tin có tính tiêu cực thường bị loại trừ. Do vậy, người lãnh đạo khơng thể nắm bắt được tình hình thực tế của doanh nghiệp hoặc cơ quan. Đồng thời, trong những tổ chức chỉ có kênh giao tiếp loại này, tính sáng tạo sáng tạo của người lao động bị đông cứng.
Mặt khác, theo các nhà tâm lý học, các thành viên.có địa vị thấp trong nhóm thường cố gắng giao tiếp với những người có địa vị cao hơn. Khi các cơ hội giao tiếp như vậy bị han chế, các thành viên của nhóm thường cảm thấy mình kém quan trọng hoặc bị loại ra khỏi sự vận động của nhóm và do đó có thái độ thờ ơ với hiệu quả hoạt động của nhóm. Để khắc phục khiếm khuyết của những kênh giao tiếp đã được chính thức hố, người quản lý giỏi phải tạo dựng thêm các giao tiếp vượt cấp và các giao tiếp khơng chính thức trong nhóm. Sự khéo léo trong ứng xử của người lãnh đạo tập hợp người lao động thành một khối thống nhất và khơi dậy được khả nhóm năng sáng tạo của họ.
Giao tiếp vượt cấp
Mặc dù đã có những kênh giao tiếp chính thức, nhưng cũng nên tổ chức các giao tiếp vượt cấp một cách thường xuyên để thu thập thông tin và phát huy sáng tạo của người lao động. Khi có những bất đồng ý kiến, các ông chủ Nhật Bản thường hay cho phép các nhân viên của mình viết ra những bất bình, bất mãn và gửi cho ơng chủ. Việc này có thể làm giải toả tâm trạng bất mãn trong nhân viên, đồng thời các thu thập và chỉnh lý những nhược điểm của Công ty. Những mắc mớ khi được viết ra thường được nâng lên ở mức lý luận có phân tích và vấn đề sẽ trở nên rõ ràng hơn, nổi bật hơn. Những cấp dưới có các ý kiến kịp thời, trung thực, có lợi cho phát triển của Cơng ty cịn được khen thưởng. Cách giải toả vướng mắc này không những vỗ về tâm trạng của cấp dưới, tránh để họ làm việc theo cảm tính ảnh hưởng tới cơng tác, mà cịn có lợi đối với sự cải tiến và phát triển của Công ty.
Một kiểu giao tiếp vượt cấp khác cũng hay được áp dụng là tiếp viên định kỳ mỗi tháng, mỗi quý một lần. Giám đốc quy định một ngày cố định trong kỳ dành riêng để tiếp nhân viên và công bố cho mọi nhân viên dưới quyền biết. Trong ngày ấy, mọi người có thể xin gặp giám đốc để trình bày những vấn đề có liên quan đến
bản thân và công việc. Kiểu giao tiếp vượt cấp này là một con dao hai lưỡi, cần rất thận trọng khi sử dụng. Nó sẽ phát huy tác dụng vô cùng to lớn nếu gặp được giám đốc thực sự quan tâm đến cấp dưới, giải quyết những nguyện vọng chính đáng của họ khi những vấn đề này nằm trong thẩm quyền và vừa sức. Ngược lại, khi giám đốc chỉ tiếp nhân viên lấy lệ thì kiểu giao tiếp này lại gây bất lợi cho giám đốc.
Giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên
Vấn đề cuối cùng trong tổ chức giao tiếp là giao tiếp giữa người lãnh đạo và nhân viên.
Nhà quản lý giỏi phải nâng cao được uy tín của mình, đồng thời phải khích lệ được nhân viên thơng qua giao tiếp. Giao tiếp là một nghệ thuật. Bằng nụ cười, lời nhận xét nhẹ nhàng người này, lời quở trách người khác, cũng có khi là một sự im lặng, người lãnh đạo vẫn có thể tác động tết tới người khác.
Tâm lý con người có đặc tính khi đứng trước cơng việc hơi cao hơn khả năng của mình và cơng việc có khả năng thành cơng hơn 50% thì họ có xu hướng cố gắng phấn đấu. Khi hồn thành cơng việc, họ sẽ trưởng thành hơn về nghề nghiệp và năng động sáng tạo hơn trong cơng tác. Để khích lệ lao động sáng tạo, người lãnh đạo nên thường xuyên giao cho cáp dưới những công việc loại này.
Tồn tại rất nhiều thủ pháp trong giao tiếp lãnh đạo – nhân viên mà người lãnh đạo giỏi phải tuân theo. Người lãnh đạo phải tác động lên nhân viên bằng cả hình thức trực tiếp lẫn hình thức gián tiếp, phải cưỡng chế nhân viên thực thi những cơng việc khó khăn nhưng khơng xúc phạm họ, phải có khả năng thuyết phục cấp dưới, phải nhẫn nại trong giao tiếp… Những thủ pháp này phần lớn khơng phải bẩm sinh mà có được nhờ rèn luyện.
Những phân tích trên đây cho thấy vai trò quan trọng của việc tổ chức giao tiếp trong kích thích lao động. Các để phương thức tổ chức giao tiếp được trình bày ở trên rất đa dạng và bổ sung lẫn nhau. Người lãnh đạo có thể sử dụng phối hợp các hình thức tổ chức giao tiếp xúc phù hợp với điều kiện cụ thể của cơ quan mình để kích thích lao động một cách có hiệu quả nhất.
3.2.3. Nhu cầu cơng bằng.
Đánh giá, xếp loại
Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện q trình đánh giá. Bên cạnh đó, do phần lớn các cơng ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng cơng việc cụ thể.
Ngày nay, việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình.
Thơng thường, quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo q (ba
tháng) có ưu điểm là dễ sâu sát với nhân viên: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể khơng thích hợp với các cơng việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách
“cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.
Khen thưởng
Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.
Vì thế, tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi nhận thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức…
3.2.4. Điều kiện và mơi trường lao động.
Có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cách cải thiện
các điều kiện làm việc của họ. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động và tình trạng sức khỏe của người lao động.
Cải thiện điều kiện làm việc bẵng cách thực hiện tốt các chính sách an tồn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, mơi trường văn hố.
Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải làm thay đổi tính chất cơng việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh mơi trường và thực hiện tốt các chính sách an tồn lao động.
Tính chất cơng việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của cơng việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao và trí tuệ của người lao động. Để thay đổi tính chất cơng việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bịđầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động.
Tình trạng vệ sinh mơi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độẩm, thành phần khơng khí…Tình trạng vệ sinh mơi trường làm việc khơng tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng. Thơng thường, mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh mơ trường làm việc phụ thuộc vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
3.2.5. Đào tạo và thăng tiến hợp lý.
Đào tạo nhân viên - sự đầu tư lâu dài
Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc cịn chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển.
Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.
Thăng tiến
Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý