II. Hoạt động kinh doanh
4. Hoạt động marketing
Trước đây, với thương hiệu sẵn có cơng ty Hải Châu chỉ tập trung vào sản xuất và phân phối sản phẩm, chưa quan tâm đến các hoạt động marketing chuyên nghiệp. Sau khi chuyển sang hoạt động công ty cổ phần và dưới sự tác động của nhu cầu thị trường liên tục thay đổi, sức ép của các đối thủ cạnh tranh, công ty đã thực sự nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt động marketing.
Hoạt động marketing của cơng ty bao gồm những hoạt động chính:
Hoạt động nghiên cứu thị trường. Công ty tiến hành thu thập ý kiến của người tiêu dùng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị, hệ thống cửa hàng trưng bày sản phẩm, các đại lý bán hàng của công ty và các chi nhánh của công ty ở các miền. Nhờ vậy mà công ty luôn nhận được những thơng tin phản hồi từ phía khách hàng để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và mẫu mã bao bì, cải tiến sản phẩm và cho ra đời những sản phẩm mới được đông đảo thị trường yêu thích tiêu dùng. Đồng thời, tiến hành thống kê số liệu từng loại sản phẩm làm cơ sở đánh giá khả năng tiêu thụ từ đó có những biện pháp kịp thời khi đưa ra quyết định sản xuất trong kỳ tới.
Hệ thống phân phối, bán hàng: mạng lưới phân phối bán hàng của công ty chủ yếu thông qua 4 kênh phân phối
- Kênh 1: sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng thông qua trung tâm kinh doanh sản phẩm và dịch vụ thương mại, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và một số siêu thị ở các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Dương, Hồ Chí Minh… Hệ thống này chỉ chiếm 15% tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm, lượng tiêu thụ không lớn nhưng thông qua kênh tiêu thụ này cơng ty có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của mình với đối thủ chính xác nhất, nắm bắt nhanh phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty cũng như những thay đổi nhu cầu thị trường, trên cơ sở đó cơng ty đưa ra những chiến lược tiêu thụ kỳ tiếp theo.
- Kênh 2: kênh phân phối cấp 1. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua những người bánh lẻ trực tiếp đến lấy hàng của công ty tại trung tâm kinh doanh sản phẩm & dịch vụ thương mại, 15 Mạc Thị Bưởi. Sản lượng tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ.
- Kênh 3: hệ thống đại lý của công ty ở các khu vực. Đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, chiếm 70 -75% tổng sản lượng tiêu thụ của công ty. Tổng số đại lý của cơng ty tính đến năm 2006 là 183 đại lý, trong đó có 29 đại lý trong nam, 73 đại lý ở Hà Nội, miền trung có 10 đại lý, miền Bắc có 71 đại lý, hàng năm các đại lý này có tốc độ tăng trưởng trong khoảng 12 -20% đem lại nguồn doanh thu lớn nhất cho công ty.
- Kênh 4: thông qua các công ty môi giới (công ty TNHH Thái Hồ, cơng ty thương mại của Đức, Nga…) để xuất khẩu sản phảm sang thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ qua kênh này rất nhỏ chỉ chiếm 0.53% sản lượng tiêu thụ của tồn cơng ty.
- Công ty quảng cáo chủ yếu trên các phương tiện thông tin đại chúng, các hoạt động tiếp thị được duy trì nhất quán với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả vừa bảo vệ hình ảnh của cơng ty.
- Hàng năm công ty áp dụng nhiều chương trình khuyến mại trong các kỳ hội chợ, các dịp lễ tết như: tết trung thu, quốc tế thiếu nhi…
Chính sách giá. Cơng ty duy trì hệ thống đại lý với mức chiết khấu cạnh tranh và mức chiết khấu này được thay đổi tùy theo năng lực bán hàng của cơng ty. Nhờ chính sách này, cơng ty có thể khuyến khích các đại lý nâng cao doanh số bán hàng, đồng thời dễ dàng mở rộng đại lý và phân phối của mình.
5. Kết quả sản xuất kinh doanh những năm gần đây (từ năm 2002-2006) Bảng 2.4: Chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các
năm 2002 – 2006
Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 2005 2006
1.Giá trị tổng slượng triệu đ 11839 12721 13681 14123 15139
2.Doanh thu( ko VAT) triệu đ 164666 178000 194400 189885 208670
3.Lợi nhuận thực hiện triệu đ 1405 1611 1568 1357 1499
4.Các khoản phải nộp triệu đ 6400 11475 11877 12198 13417
5.Lđộng và thu nhập
Lao động bình quân Người 1030 1080 1150 1400 1550
Thu nhập bình quân 1000 đ 1200 1104 7287 5477 6025
Sản phẩm chủ yếu
Bánh các loại tấn 6650 7.685 7.287 5.477 6.025
Kẹo các loại tấn 1890 2275 1295 758 834
Bột canh các loại tấn 8490 10184 10278 11264 12786
(Nguồn: báo cáo tài chính của cơng ty)
Từ bảng 5 ta thấy, tổng giá trị sản lượng tăng qua các năm, nhưng tốc độ tăng giữa các năm không đồng đều: năm 2003 tăng 882 tấn so với năm 2002
với 7,547%), năm 2005 tăng 442 tấn so với năm 2004 (tương ứng 3,23%), năm 2006 tăng 1016 tấn so với năm 2005 (tương ứng với 7,19%).
Điều đặc biệt, doanh thu của năm 2005 có giảm so với năm 2004 (giảm 4515 triệu VNĐ), trong khi sản lượng của năm 2005 so với năm 2004 vẫn tăng (tăng 442 tấn). Nguyên nhân của sự giảm doanh thu của năm 2005 được đánh dấu bởi sự kiện ngày 30/12/2004 công ty bánh kẹo Hải Châu đã tổ chức đại hội đồng cổ đông sáng lập, thống nhất đổi tên công ty thành công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu đồng thời thay đổi cách tổ chức quản trị sản xuất và tiêu thụ mới. Sự thay đổi này đã đưa Hải Châu đi đúng hướng, điều này được chứng minh thông qua các chỉ số về doanh thu của năm 2006, vọt so với năm 2005 và dự kiến doanh thu năm 2007 đạt khoảng 220271 triệu VNĐ,đồng thời lợi nhuận cũng tăng.
Doanh thu chủ yếu của Hải Châu từ dòng sản phẩm bột canh( 68,04%), tiếp đến là các dòng sản phẩm bánh mà chủ yếu là các loại bánh quy như bánh quy hương thảo, bánh vani, bánh cam... trong đó bánh quy chiếm 8,4%, bánh kem xốp chiếm 10,9%...
III. Thực trang công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu. kẹo Hải Châu.
Công tác lập kế hoạch sản xuất được giao cho Phòng Kế hoạch xây dựng. Phòng kế hoạch với chức năng và nhiệm vụ thu thập tổng hợp thông tin từ phòng kinh doanh, thống kê, đánh giá được hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động xem đã đạt kế hoạch để ra chưa cũng như phân tích, đánh giá mặt hàng đem lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty. Từ đó xác định các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất cụ thể trong năm, quý, tháng, tuần và cung cấp các chỉ tiêu này cho các đơn vị chức năng trực thuộc công ty. Tham mưu cho Giám Đốc công ty giao kế hoạch và các công việc cụ thể cho các đơn vị.
Ngồi ra, Phòng Kế hoạch phải thường xuyên nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, sớm phát hiện và nắm chắc tình hình tiêu thụ và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo do công ty sản xuất… làm cơ sở để đánh giá về chất lượng nguyên liệu, mẫu mã, bao bì của từng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu về cung ứng nguyên liệu và sản xuất mẫu mã bao bì phục vụ sản xuất.
Với chức năng và nhiệm vụ mà cơng ty giao phó và kỳ vọng, liệu trong cơng tác lập kế hoạch sản xuất, phịng kế hoạch đã thực sự làm tốt chưa, đã thể hiện được vai trị của mình hay chưa? Để trả lời cho câu hỏi này, tôi xin đi cụ thể vào công tác lập kế hoạch sản xuất. Công tác lập kế hoạch sản xuất bao gồm các bước: xác định căn cứ lập kế hoạch, xây dựng các kế hoạch bộ phận.
1. Căn cứ để lập kế hoạch
Đối với một DN sản xuất, chức năng sản xuất là một trong những chức năng quan trọng nhất trong DN, là chức năng bắt đầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, là khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế. DN chỉ có thể tồn tại và phát triển khi sản phẩm của DN được thị trường chấp nhận, doanh thu (doanh thu chủ yếu từ việc bán sản phẩm) thu đựơc tối thiểu phải đảm bảo bù đắp được chi phí sản xuất, các khoản phải nộp của DN. Do đó cơng tác lập kế hoạch sản xuất vô cùng quan trọng, với mục tiêu giúp hoạt động sản xuất của DN không chỉ tạo ra những sản phẩm tốt được đơng đảo thị trường chấp nhận mà cịn tiến tới việc tối ưu hoá việc sử dụng các yếu tố sản xuất, tăng lợi nhuận. Vậy ta thử xem xem công tác lập kế hoạch của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu đã đáp ứng được yêu cầu hay chưa?
Để chuẩn bị cho lập kế hoạch, các cán bộ kế hoạch xác định những căn cứ quan trọng cần phải có để xây dựng kế hoạch sản xuất. Những căn cứ mà họ dựa vào bao gồm:
Căn cứ vào tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm năm xây dựng kế hoạch (kỳ kế hoạch trước). Cán bộ kế hoạch thu thập kết quả sản xuất kinh doanh của năm xây dựng kế hoạch để phân tích, phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất, phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm để thấy được tình hình thực hiện kế hoạch, đã được ở khâu nào, chưa được ở khâu nào, đồng thời đưa ra những nguyên nhân của hạn chế từ đó rút ra kinh nghiệm cho công tác lập kế hoạch kỳ tới.
Căn cứ vào nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường được xác định thông qua các đơn hàng (thường thì các đơn hàng này là của khách hàng truyền thống của công ty. Ngồi ra cịn một số đơn hàng mới có được nhờ kết quả tìm kiếm của phịng kinh doanh), hợp đồng đã ký kết với khách hàng, thị phần hiện tại của công ty trên thị trường, tổng nhu cầu thị trường. Các thơng tin này do phịng kinh doanh thị trường cung cấp.
Căn cứ vào năng lực sản xuất của nhà máy. Các quản đốc phân xưởng nhà máy theo yêu cầu của phòng kế hoạch sẽ cung cấp cho họ những thông tin về tình hình sản xuất hiện tại của phân xưởng (xí nghiệp): năng suất bình qn hiện tại của 1 cơng nhân, khả năng sản xuất của hệ thống dây truyền kỳ kế hoạch, mặt mạnh của từng xí nghiệp. Đồng thời u cầu phịng kỹ thuật cung cấp các thơng tin kỹ thuật của hệ thống dây truyền sản xuất và kế hoạch sửa chữa hàng năm, kế hoạch sửa chữa lớn và những dự báo về khả năng sản xuất của nhà máy trong năm kế hoạch.
Căn cứ vào kết cấu sản phẩm. Phòng kỹ thuật gửi lên cho phòng kế hoạch những mô tả về sản phẩm cùng với quy trình cơng nghệ sản xuất từng loại sản phẩm đó: để sản xuất sản phẩm này cần những loại nguyên vật liệu gì, số lượng nguyên vật liệu là bao nhiêu để sản xuất ra một tấn sản phẩm (định mức nguyên vật liệu).
Công tác xác định định mức nguyên vật liêu cho từng loại sản phẩm do phịng kỹ thuật xây dựng. Việc tính tốn định mức nguyên vật liệu được tiến hành chủ yếu bằng phương pháp phân tích sản phẩm, làm rõ sản phẩm được cấu tạo từ những thành phần nào, với tỷ lệ ra sao? Định mức NVL cho một tấn sản phẩm là chỉ tiêu rất quan trọng khi lập kế hoạch sản xuất nên trong phần này tôi xin đi sâu và công tác xác định định mức NVL.
Công tác xác định định mức thường được xác định vào đầu năm kế hoạch, và dùng cho cả năm kế hoạch. Thường thì khi nghiên cứu sản phẩm mới hoặc đầu tư thiết bị dây truyền mới trong sản xuất, thì phịng kỹ thuật lại xác định lại định mức sản phẩm. Sau đó định mức này được sử dụng cho việc lập kế hoạch của những năm tiếp theo và có điều chỉnh chút ít. Sự điều chỉnh định mức hàng năm lại căn cứ vào kế hoạch sửa chữa hệ thống máy móc, thiết bị trong năm kế hoạch. Nếu hệ thống máy móc thiết bị được nâng cấp sửa chữa, hệ thống hoạt động trơn tru hơn tạo ra ít phế phẩm hơn thì định mức được điều chỉnh theo hướng giảm; ngược lại, nếu hệ thống máy móc lạc hậu, hoạt động không ổn định, thường xuyên bị hỏng hóc sẽ làm tiêu hao nhiều nguyên vật liệu, tạo ra nhiều sản phẩm hỏng, khi đó định mức nguyên vật liệu được điều chỉnh tăng. Thường thì hàng năm, cơng ty đều tiến hành hoạt động tu bổ sửa chữa nâng cấp hệ thống máy móc thiết bị do đó định mức năm sau thường giảm hơn so với năm trước. Ví dụ như định mức cho 1tấn kẹo chew cốm 90g.
Bảng 2.5: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew cốm
Khoản mục Đơn vị Định mức 2003 2004 2005 2006 Đường Kg 436 435.95 435.124 435.098 Nha Kg 541.06 540.15 538.654 538.588
Bột tan Kg 2,985 2,963 2,755 2,664 Dầu lạc Kg 1,098 1.095 1,074 1.054 Gentalin Kg 30,541 30,216 29,778 29,561 Lecithin Kg 0,108 0,105 0,103 0,103 Phẩm xanh cốm Kg 0,716 0,671 0,067 0,063 Muối Kg 0,039 0,039 0,035 0,033 Phụ gia 0090 Kg 7,022 7,018 6,897 6,824 Tinh dầu cốm Kg 2,378 2,345 2,277 2,275
Tinh dầu sữa trắng Kg 0,247 0,247 0,209 0,027
Điện Kwh 125 125 125 125
Nước M3 9,0 9,0 8,5 8,5
Than Kg 260 260 260 260
Nguồn Phịng kế hoạch vật tư
Sau đó, những kết quả này được đưa lên phòng kế hoạch, phòng kế hoạch sử dụng chúng để lập kế hoạch sản xuất (xem thêm phần phụ lục). Ví dụ định mức cho 1 tấn bột canh iốt
Bảng 2.6: Định mức cho 1 tấn bột canh iốt
Nguyên liệu Khối lượng ( kg)
Muối tinh 679,78 Mỳ chính 250 Đường 60 Hạt tiêu 6,3 Bộ tỏi 4 Iốt 0,02 (Nguồn: phòng kế hoạch)
Qua so sánh định mức nguyên vật liệu của công ty với một số đối thủ cạnh tranh trong ngành, tôi nhận thấy định mức nguyên vật liệu của công ty
cao hơn so với một số công ty bánh kẹo khác. Ví dụ như với cơng bánh kẹo Hải Hà:
Bảng 2.7: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew khoai môn năm 2007
Khoản mục Đv Hải Hà Hải Châu
Đường Kg 433,15 435,096 Nha Kg 333,53 538,538 Bột tan Kg 2,5 2,605 Dầu lạc Kg 1,1 1,049 Gentalin Kg 19,21 19,305 Lecithin Kg 0,09 0,103 Phẩm màu tím Kg 0,034 0,039 Muối Kg 0,028 0,031 Phẩm xanh cốm Kg 0,012 0,013 Phụ gia 0090 Kg 6,54 6,813
Tinh dầu khoai môn Kg 2,34 2,374
Tinh dầu đậu đỏ Kg 0,2 0,206
Hương Hazen Kg 0,018 0,021
Tinh dầu sữa trắng Kg 0,101 0,103
Định mức NVL do phòng kỹ thuật xác định, được xác định chủ yếu dựa vào kết cấu của sản, dựa vào đặc tính kỹ thuật của hệ thống dây truyền, thiết bị sẵn có của nhà máy, chưa có sự gắn kết với thị trường
Căn cứ vào yêu cầu tiến độ giao hàng. Các đơn đặt hàng, các hợp đồng đều quy định rõ ngày phải giao hàng, và kế hoạch giao hàng: hàng được giao một lần, hay được chia làm nhiều lần, mỗi lần giao với khối lượng bao nhiêu, vào thời gian xác định nào. Căn cứ vào đó cán bộ kế hoạch xác định tiến độ sản xuất.
hoạch vẫn cịn thiếu sót đó là chưa đề cập đến định hướng phát triển của doanh nghiệp. Bởi doanh nghiệp sẽ căn cứ vào định hướng phát triển của công ty để điều chỉnh dần các hoạt động của mình để đạt đựơc mục tiêu. Mục tiêu quan trọng của Hải Châu đến năm 2010 là tập trung vào phát triển quy mô thị trường. Như vậy để tiến tới mục tiêu này, Hải Châu có thể đưa ra các biện pháp thực hiện: hoặc hạ giá thành sản phẩm so với đối thủ, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm tốt vượt trội so với đối thủ hoặc phát triển dòng sản phẩm mới... Mỗi phương án lựa chọn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất dài hạn cũng như ngắn hạn của công ty: cơng ty có nên đầu tư mới hệ thống dây truyền sản xuất khơng, khi nào đầu tư, cơng ty có nên mở rộng cơ