5. CHƯƠNG 3: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA AKIO TOYODA
3.2. Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo của Akio Toyoda so với các nhà lãnh đạo trước và giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo của ông.
đạo trước và giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo của ông.
3.2.1. Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo của Akio Toyoda so với các nhà lãnh đạo trước
a. Hợp tác phát triển với các hãng xe khác theo cung cách mới
Trong thời gian lãnh đạo tập đoàn, Akio Toyoda, cháu nội của người sáng lập Toyota, đã khéo léo chuyển các mối quan hệ cá nhân với một số lãnh đạo các nhà sản xuất ô tô khác thành những hợp đồng hợp tác kinh doanh. Đặc biệt hơn nữa là ơng thực hiện việc đó với tiến độ rất nhanh.
Với Ford, Tesla, Aston Martin hay Lotus, ông Akio Toyoda trước tiên thiết lập quan hệ hữu hảo với các CEO, rồi sau đó là tìm cách hợp tác. Với CEO Alan Mulally của Ford, mọi việc bắt đầu khi hai người gặp nhau trong phòng chờ sân bay. Với CEO Elon Musk của Tesla, quan hệ bắt đầu với những ly vang đỏ trên bàn ăn. Với ông Ulrich Bez của Aston Martin, bắt đầu là những câu chuyện phiếm trên đường đua.
Phát triển dựa trên quan hệ cá nhân là một chiến lược kinh doanh phổ biến từ lâu ở Nhật Bản. Nhưng ông Toyoda đưa chiến lược này lên một tầm mới. Hiếm khi lãnh đạo các doanh nghiệp Nhật Bản vừa tiến hành thoả thuận hợp tác, vừa thoải mái công khi quan hệ cá nhân đằng sau nó, và việc này lại càng hiếm ở Toyota, nơi có trình tự ra quyết định của ban lãnh đạo khá bảo thủ.
Một người kín đáo như ơng Toyoda - thường xuất hiện với hình ảnh khiêm nhường, thái độ dè dặt - lại trở nên sơi nổi, thoả mái và hồ nhã trong quan hệ với lãnh đạo một số hãng ô tô. Những người đồng cấp thậm chí cịn u mến đến mức tặng ơng cả một chiếc xe hơi mới. Năm ngối, gara của ơng có thêm một chiếc Tesla Roadster do ơng Musk tặng, và một chiếc Lotus Elise do ông Dany Bahar, CEO của tập đoàn Lotus tặng.
b. Khác biệt trong phong cách quản lý nhân viên
Giữ chức Chủ tịch vào tháng 6.2009 (cũng trong năm này, Hãng lỗ 4,48 tỉ USD), Akio ngay lập tức phải đối mặt với cuộc khủng hoảng toàn cầu, hàng loạt vụ thu hồi xe và trận sóng thần, động đất tại Nhật. Điều này đã khiến Toyota đánh mất lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của Hãng: danh tiếng. Thị phần tại Mỹ đã sụt giảm mạnh. Sau khi đạt 18,3% thị phần vào cuối năm 2009, Hãng chỉ còn nắm giữ 12,9% cuối năm 2011.
Những báo cáo độc lập cho thấy khơng có lỗi nào liên quan đến phần cơ khí hay điện tử (chỉ có một số lỗi liên quan đến tấm thảm sàn ôtô hoặc chân ga). Tuy nhiên, việc này đã cho thấy một khiếm khuyết vô cùng nghiêm trọng trong văn hóa cơng ty. Đó là Toyota vẫn cịn được quản lý theo kiểu của thập niên 1950. Mọi quyết định đều được kiểm soát chặt chẽ tại Nhật, bộ phận ở Mỹ chỉ là một “nước chư hầu”, phải phục tùng mọi mệnh lệnh từ Nhật. Khi các nhà quản lý Mỹ phát hiện lỗi trong ôtô, họ phải theo một quy trình rất quan liêu để đưa vấn đề lên tổng hành dinh ở Nhật, nơi họ thường vấp phải sự hoài nghi và bảo thủ.
Khi niềm tin tiêu dùng vào ôtô của Hãng đã giảm mạnh sau vụ thu hồi xe, các lãnh đạo cấp cao tại Toyota và cả Akio, đã bắt đầu nhìn lại mình. Và ơng đã học cách phản ứng nhanh lẹ hơn. Khi phát hiện lỗi trong một chiếc xe SUV Lexus vào đầu năm 2011, Toyota đã tổ chức một cuộc thu hồi chỉ trong 8 ngày (tuy nhiên, Hãng vẫn còn chần chừ trong việc giao quyền hành chỉ đạo cho khu vực tại Mỹ).
Giữa lúc đang nỗ lực dẹp ác mộng thu hồi, Akio lại chịu thử thách một lần nữa vào tháng 3.2011 khi động đất và sóng thần ở Nhật đã làm gián đoạn sản xuất. Thảm họa này đã gây thiệt hại cho các nhà máy phía Bắc nước Nhật, làm gián đoạn nguồn cung của hơn 500 linh kiện, phụ tùng và Toyota đã khơng thể tìm ra nguồn thay thế.
Akio đã tổ chức lại vị trí quản lý ở các phịng ban tại Nhật và đi một bước đi bất thường: trực tiếp hướng dẫn họ khôi phục lại sản xuất. Đồng thời ông cũng gửi các nhóm kỹ sư đến từng nhà máy (của nhà cung cấp) để tìm hiểu vấn đề và tìm kiếm các
linh kiện, phụ tùng thay thế cho đến khi nhà cung cấp có thể hoạt động trở lại bình thường.
Mặc dù thảm họa vẫn cịn đeo bám Toyota nhưng có thể thấy rõ sự thay đổi trong cách điều hành tại hãng xe này. Phó Chủ tịch Điều hành Yukitoshi Funo, một trong những cố vấn chính cho Akio, nhận xét: “Có 2 điểm thay đổi lớn trong cách điều hành của Akio: nhanh nhạy và linh động”. Ơng giải thích thêm: “Thơng thường các cơng ty Nhật quản lý theo kiểu từ dưới lên. Điều đó làm chậm q trình ra quyết định. Nhưng nay, chúng tôi nhận thấy cần phải quản lý từ trên xuống để có thể ra quyết định một cách nhanh chóng”.
3.2.2. Giải pháp hồn thiện phong cách lãnh đạo của ông
Phong cách lãnh đạo kết hợp giữa việc truyền cảm hứng cho nhân viên và hóa thân thành nhân viên của Akio Toyoda dù đem lại nhiều lợi ích song lại có thể gây tốn thời gian trong khâu ra quyết định, gây áp lực cho nhân viên. Phong cách này có thể được hồn thiện thơng qua một số cách sau:
Thứ nhất, trong điều kiện có đủ thời gian nhà lãnh đạo có thể tham khảo ý kiến từ các cấp nhân viên. Tuy nhiên, khi thời gian khơng có nhiều thì nhà lãnh đạo chỉ nên bàn bạc với các nhân viên cấp cao hoặc thậm chí là tự ra quyết định.
Thứ hai, thường xun có những hình thức khen thưởng, xử phạt phù hợp với từng nhân viên.
Thứ ba, tăng cường các hoạt động đào tạo, rèn luyện nhân viên để họ phát triển khả năng.
6. KẾT LUẬN
Thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang vận động và phát triển, cùng với tốc độ phát triển của khoa học- kỹ thuật và nền kinh tế thị trường như hiện nay thì vấn đề đặt ra ở đây là phong cách của các nhà lãnh đạo cần phải đổi mới liên tục, bởi phong cách phụ thuộc một phần vào thời kỳ lịch sử và văn hóa dân tộc... Do vậy, mỗi một mơi trường khác nhau sẽ có những phong cách lãnh đạo khác nhau. Trong sản xuất kinh doanh, việc đổi mới phương thức lãnh đạo để phát huy tối đa khả nằn sáng tạo của tập thể, nâng cao lợi nhuận, tăng GDP của đất nước. Trong cơ quan hành chính, xây dựng phong cách lãnh đạo mới để theo đúng tính chất phục vụ nhân dân, chứ không quản lý nhân dân. Phải đổi mới cách thức làm việc của lãnh đạo để đưa tập thể của chính họ lên, đồng thời đưa đất nước ta xứng danh với cường quốc năm châu.