2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cốt lõi của ACB
2.3.2.1.3 Khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô tốt
Từ năm 2001, ACB đã đầu tư hệ thống công nghệ mới, công nghệ hiện đại so với các NH khác trong nước.. Hệ điều hành TCBS hiện được áp dụng trong hệ thống ACB có những ưu điểm sau:
-Toàn bộ dữ liệu sẽ được tập trung tại cơ sở dữ liệu trung tâm. Mọi thay đổi được cập nhật trực tuyến và tức thời. Điều này cho phép ACB khơng chỉ nắm chính
xác số dư của mọi tài khoản mà còn cho phép ACB thực hiện giao dịch tài khoản tại bất cứ CN nào trong toàn hệ thống;
-Tất cả nghiệp vụ, DV đều dùng chung một hệ thống thông tin KH duy nhất, đảm bảo cho việc xác nhận KH được chính xác và thuận tiện, đây là yêu cầu rất quan trọng đối với giao dịch phân tán và tự động như các DV NH điện tử;
-Có thể kết nối dễ dàng với các thiết bị giao dịch tự động như máy đọc thẻ từ, thẻ chip, máy ATM, các hệ thống thơng tin cơng cộng…;
-Đảm bảo tính bảo mật, an toàn cao: Hệ thống chính thức có hệ thống dự phòng. Bên cạnh hệ thống online, ln có hệ thống offline để sử dụng trong trường hợp tắc nghẽn hồn tồn về viễn thơng thì chỉ làm ngưng trệ các giao dịch liên CN, các giao dịch nội bộ CN vẫn hoạt động bình thường;
-Đảm bảo tính mở rộng.
2.3.2.2 Định hướng học hỏi
Năng lực định hướng học hỏi của ACB mang lại hiệu quả cao, với cơ sở đào tạo đặt tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội, ACB tổ chức hàng trăm khóa học mỗi năm cho NV, cấp quản lý toàn hệ thống mang đến KQ cao. Hơn 90% học viên được đánh giá đạt tiêu chuẩn sau khi kết thúc khóa học và làm việc. Kiến thức nghiệp vụ của NV được nâng cao, kỹ năng làm việc, đàm phán KH được KH đánh giá tốt. NV và cấp quản lý đều đánh giá việc đào tạo ở ACB là cần thiết và mang lại hiệu quả cho KQ công việc của mỗi NV (95% học viên đánh giá các khố học hữu ích đối với cơng việc và sự phát triển định hướng nghề nghiệp của NV). Đây là năng lực được ACB chú trọng đầu tư như đã được phân tích về yếu tố đào tạo. Chia sẽ của ơng Đỗ Minh Tồn – Tổng Giám đốc ACB trong bài “Tạo ra sức mạnh nội tại mới từ chính con người của ACB” đăng trên website của ACB: Trên cơ sở sức mạnh của tổ chức, chúng tôi phải tạo ra sức mạnh nội tại mới từ chính con người của mình, dấn thân hơn, hiệu quả hơn. Nhận thức được điều này, chúng tôi tập trung cho công tác đào tạo lớp cán bộ chủ chốt mới. Đây là cơng tác mà chúng tơi có thế mạnh, có kinh nghiệm.
2.3.2.3 Định hướng kinh doanh
Xét về chất lượng hoạt động, ACB là một trong những NH thương mại có chất lượng hoạt động tốt duy trì trong nhiều năm trong hệ thống NH thương mại . Xét các chỉ số hoạt động, như: tỉ lệ an toàn vốn, lợi nhuận trước thuế, tỉ lệ sinh lời bình qn trên vốn tự có (ROE), … ACB đều đạt cao qua các năm (Xem bảng 2.27). Chất
lượng hoạt động tốt đã giúp ACB có những thuận lợi nhất định khi đương đầu với các thử thách trong quá trình hội nhập.
Bảng 2.27: Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động tài chính của ACB
Đơn vị tính: %
Chỉ tiêu Năm 1010 Năm 2011 Năm 2012
Tăng trưởng
Tăng trưởng vốn chủ sở hữu 12.61 5.35 5.56
Tăng trưởng lãi thuần 49.06 58.75 3.98
Quản lý rủi ro
Tỷ lệ an toàn vốn 10.6 9.25 13.50
Hiệu quả hoạt động
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 3,102 4,202 1,042
Lợi nhuận trước thuế/Vốn CSH (ROE) 28.9 35.13 8.25 Lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản (ROA) 1.7 1.49 0.59
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2010, 2011 và 2012
2.3.1 Nhược điểm
2.3.1.1Định hướng kinh doanh
Vốn điều lệ cịn thấp, NH ít vốn giống như người mở cửa hàng mà khơng có hàng bày bán. Vốn điều lệ là cơ sở để NH mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển nhiều SP, DV mới. Vốn điều lệ thể hiện khả năng đối phó với các rủi ro trong hoạt động. Đến 31/12/2012, vốn điều lệ của ACB đạt 9,377 tỷ đồng, thấp hơn vốn điều lệ của Eximbank và Sacombank (Xem bảng 2.17) và khá cao so với mức chung toàn ngành, đ iều này chứng tỏ sự quan tâm đặc biệt của ACB đối với việc tăng vốn.
Nhưng mức vốn này vẫn khá thấp, đứng vị trí thứ 7 trong hệ thống NH sau Vietinbank (32,661 tỷ đồng), Agribank (29,154 tỷ đồng), Vietcombank (23,174 tỷ đồng), NH Đầu Tư và Phát triển VN (23,011 tỷ đồng) và so với mức chung của một NHTM trong khu vực là khoảng 12,000 tỷ đồng. Nếu so sánh vốn tự có của các NHTM CP VN với các NHTM trong khu vực Châu Á, mức vốn của một NHTM trung bình ở Châu Á cao hơn khoảng 170 lần, và nếu so sánh với các NHTM Nhật Bản, con số này là 300 lần.
2.3.1.2Năng lực marketing
2.3.1.2.1 Mạng lưới phân phối chưa rộng khắp cả nước
Theo phân tích các yếu tố về năng lực đáp ứng KH thì mạng lưới phân phối của ACB khá so với NH đối thủ (Xem bảng 2.6, bảng 2.7), tuy nhiên, so với hệ thống NH
trong nước, ACB đang giữ vị trí thứ 6, đứng sau AGB (2,300 đơn vị), Vietinbank (1,053 đơn vị), BIDV (555 đơn vị), Sacombank (416 đơn vị) và Vietcombank (400 đơn vị). Tuy nhiên, các CN-PGD chủ yếu tập trung ở TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội. Chính việc chưa mở rộng các đơn vị ra khắp cả nước một cách hợp lý đã khiến ACB mất lợi thế trong việc thu hút nguồn vốn và tăng thị phần.
2.3.1.2.2 Giá cả SP cao
Chi phí đầu vào của các NH là chi phí HĐ vốn. Trong cơ cấu vốn HĐ của ACB, 80% là HĐ bằng hình thức tiền gửi tiết kiệm nên có chi phí HĐ cao hơn so với các NH đối thủ và cao hơn các NHTM khác. Với các NH quốc doanh, tỷ trọng tiền gửi thanh tốn (chi phí rẻ) cao do tiền gửi của các DN đặc biệt là các tổng công ty, các DN nhà nước lớn, kho bạc nhà nước. Những năm gần đây, các NHTM quốc doanh triển khai khá mạnh hệ thống ATM đã góp phần tăng số lượng tài khoản cũng như số dư tiền gửi cá nhân. Từ thế mạnh có được nguồn vốn HĐ rẻ nên lãi suất CV của các NH quốc doanh luôn thấp, điều này đồng nghĩa với lãi suất CV của ACB trở nên cao hơn.
Tóm tắt chương 2:
năng lực marketing, định hướng hỏi hỏi và định hướng kinh doanh) của ACB so với các đối thủ khác và đã nhận diện ba yếu tố nguồn lực tạo năng lực cốt lõi của ACB là khả năng đáp ứng KH, định hướng học hỏi và năng lực xây dựng chất lượng mối quan hệ với đối tác. Chương này cũng đã nêu những ưu điểm và nhược điểm của năng lực cốt lõi của ACB. Những ưu và nhược điểm của năng lực cốt lõi trong chương này là cơ sở cho chúng ta đưa ra ý kiến nâng cao NLCT cốt lõi để thực hiện mục tiêu, chiến lược của ACB ở chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
3.1 Định hướng phát triển của ACB đến năm 2015
Định hướng phát triển của ACB đến năm 2015 có có hai nội dung nền tảng: Tầm nhìn và sứ mệnh: ACB cần tận dụng các thời cơ trong giai đoạn phát triển mới của VN để tiếp tục củng cố, nâng cao vị thế và xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính NH hàng đầu ở VN, thực hiện thành công sứ mệnh là Ngân hàng của mọi nhà, là địa chỉ đầu tư hiệu quả của các cổ đông, là NH tận tụy phục vụ KH, cung cấp cho KH SP DV chất lượng hàng đầu, là nơi thuận lợi phát triển sự nghiệp và cuộc sống
của tập thể cán bộ NV, là đối tác đáng tin cậy trong cộng đồng tài chính NH, và là thành viên có nhiều đóng góp cho cộng đồng xã hội.
Tham vọng và mục tiêu: (1) Với phương châm hành động “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, ACB quyết tâm và nỗ lực phấn đấu để đến năm 2015 trở thành một trong bốn NH có quy mơ lớn nhất, hoạt động an tồn và hiệu quả ở VN. (2) Để đảm bảo năng lực quản lý vận hành hiệu quả một NH lớn mà ACB có tham vọng đạt tới, ACB sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để có thể sớm đưa các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất vào áp dụng trong quản trị, điều hành NH, phù hợp với các điều kiện cụ thể của ACB và thị trường Việt Nam.
Để thực hiện mục tiêu này, định hướng chiến lược gồm 2 nội dung lớn: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường; (2) Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế. ACB lựa chọn chiến lược phát triển là NH hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trường hoạt động, bao gồm:
Về địa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trước hết là các thành phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nước, ở khu
vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ.
Về KH, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn KH truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn KH rộng hơn, cả DN cũng như cá nhân.
Về SP, bên cạnh các SP truyền thống, ACB sẽ từng bước nghiên cứu áp dụng SP mới và các SP trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về SP DV NH của các KH đa dạng hơn.
Với phương châm hành động là “Tăng trưởng nhanh- Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, tư tưởng chủ đạo của ACB trong việc nâng cao NLCT là:
-Tăng trưởng nhanh bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu KH và hướng tới KH;
-Nâng cao năng lực quản lý rủi ro, xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được hiệu quả, bền vững;
-Nâng cao năng lực quản lý tài chính, duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an tồn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông để ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chứa đựng nhiều rủi ro;
-Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực, chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả;
3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cốt lõi của ACB
Để đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra, ACB cần khai thác, kết hợp các năng lực cốt lõi của mình là định hướng học hỏi, chất lượng mối quan hệ với đối tác, năng lực đáp ứng KH để khắc phục hạn chế đã được nêu (kênh phân phối chưa rộng khắp cả nước, giá cả SP, DV chưa cạnh tranh). Ngoài ra, để nâng cao NLCT, hạn chế mức độ nhạy cảm với các rủi ro và tăng khả năng đáp ứng yêu cầu chính đáng của KH thì tiềm
lực tài chính cần được đầu tư đúng mức. 3.2.1 Định hướng kinh doanh
3.2.1.1Tăng vốn tự có
Trong một ngành địi hỏi quy mơ về vốn, tăng vốn tự có là giải pháp nền tảng để tăng NLCT thông qua khả năng nâng cao năng lực thể chế, phát triển CN-PGD,. Ngoài những giải pháp đang áp dụng như bán cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu hay dùng lợi nhuận để bổ sung vốn, việc tăng vốn còn được thực hiện qua:
Bán cổ phần cho các đối tác chiến lược nước ngoài, đặc biệt là các NH nước ngoài, như Shinhan (Hàn Quốc), CommonwealthBank of Australia (Úc). Với ưu thế về tiềm lực tài chính của các đối tác nước ngồi, việc tăng vốn bằng phương pháp này rất thuận lợi. Bên cạnh đó, uy tín của đối tác chiến lược trên thị trường thế giới là cơng cụ hiệu quả nâng cao uy tín của NH. Để nâng cao hiệu quả của giải pháp này, ACB có thể thực hiện hồn thiện cơ cấu tổ chức, cơng nghệ, trình độ nguồn nhân lực…bằng cách đưa nhân sự chủ chốt đi đào tạo tại các NH nước ngoài trong và ngồi nước để có vị thế đàm phán tốt với các đối tác chiến lược.
Phát hành trái phiếu chuyển đổi. Trái phiếu chuyển đổi được xem là nguồn vốn tự có bổ sung. Người sở hữu trái phiếu sẽ trở thành cổ đông của NH sau một khoảng thời gian đã thỏa thuận. Đây là nguồn HĐ vốn tương đối rẻ vì lãi suất trả cho trái phiếu chuyển đổi thấp hơn mức chia lợi tức hiện nay. Hơn nữa, giải pháp này không làm thay đổi cơ cấu vốn cũng như quyền chi phối quản trị hiện tại của cổ đông.
3.2.1.2Nâng cao chất lượng hoạt động TD
Một số giải pháp có thể triển khai:
Tập trung xử lý nợ quá hạn, nợ xấu hiện tại: thành lập ban xử lý nợ xấu và giao các khoản nợ xấu cho công ty quản lý nợ trực thuộc để tiếp tục theo dõi các khoản nợ nhằm thực hiện thu hồi nợ thông qua việc xử lý các tài sản đảm bảo khoản nợ, khai thác tài sản đảm bảo, tiếp tục theo đuổi các vụ kiện để thu hồi một phần nợ từ thanh lý tài sản của DN phá sản...
Nâng cao chất lượng các khoản CV. Để đảm bảo chất lượng các khoản CV, NH phải khơng ngừng đào tạo nhằm nâng cao trình độ của đội ngũ thẩm định hồ sơ vay, đặc biệt là chức danh PFC, R* do vừa thực hiện nghiệp vụ phân tích TD. Ngồi ra, cần đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ xử lý nợ.
Nghiêm túc và tích cực kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay của KH bằng cách yêu cầu KH bổ sung đầy đủ chứng từ sau giải ngân theo quy định nhằm đảm bảo vốn được sử dụng đúng mục đích như trong hợp đồng TD.
3.2.1.3Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro
Để nâng cao hơn nữa hiệu quả quản trị rủi ro, NH có thể:
Nâng cao năng lực quản trị rủi ro thơng qua các khố học dành cho NV, cấp quản lý tại các NH nước ngồi (là cổ đơng của ACB) có kinh nghiệm trong quản trị rủi ro. Ngoài ra, cần tăng cường các nhà quản trị rủi ro của các NH nước ngồi là cổ đơng làm việc tại ACB, điều này còn giúp nâng cao chất lượng mối quan hệ với đối tác trong kinh doanh.
Xây dựng thư viện thông tin về hoạt động quản trị rủi ro, trong đó cần thu thập các thông tin về các phương pháp quản trị rủi ro mới, các dạng rủi ro đã, đang và có thể sẽ xảy ra tại ACB và trên thị trường… Đây là nguồn thơng tin hữu ích hỗ trợ cho NV tự nâng cao trình độ chun mơn.
Tăng cường cơng tác kiểm sốt nội bộ. Chức danh kiểm soát nội bộ cần được luân chuyển qua các đơn vị nhằm đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch trong hồ sơ TD.
3.2.1.4Nâng cao khả năng thanh khoản
Kết hợp linh hoạt chiến lược quản lý thanh khoản tài sản và chiến lược quản lý thanh khoản nợ.
Nâng cao hiệu quả công tác dự báo nhu cầu thanh khoản trong tương lai. Bên cạnh việc ứng dụng các mơ hình tốn trong cơng tác dự báo, cần đào tạo nâng cao năng lực dự báo cũng như kinh nghiệm của cán bộ quản lý vốn thông qua các đợt huấn luyện tại các NH nước ngồi (là cổ đơng của ACB) có kinh nghiệm trong quản trị
70
thanh khoản. Ngoài ra, cần tăng cường các nhà quản trị thanh khoản của các NH nước ngồi là cổ đơng làm việc tại ACB, điều này còn giúp nâng cao chất lượng mối quan hệ