Từ khi ban hành năm 1992, báo cáo của COSO đã được chấp nhận rộng rãi và được sử dụng trên khắp thế giới. Nó được cơng nhận là một khn mẫu hàng đầu cho việc thiết kế, thực hiện và đánh giá hiệu quả của kiểm soát nội bộ.
Đến những thập niên đầu của thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đã thay đổi đáng kể, ngày càng trở nên phức tạp với sự phát triển công nghệ hiện đại. Các thay đổi chính của mơi trường như là:
Tồn cầu hóa của thị trường vốn và các hoạt động kinh doanh
Thay đổi và phức tạp hơn của hoạt động kinh doanh
Tính phức tạp trong luật lệ, quy định
Kỳ vọng cao hơn của chủ sở hữu về năng lực và trách nhiệm của người quản
lý Sử dụng rộng rãi công nghệ thông tin
Kỳ vọng liên quan đến việc ngăn ngừa và phát hiện gian lận
Chính vì vậy, một số nội dung trong báo cáo COSO 1992 khơng cịn phù hợp. Vào năm 2013, COSO đã hiệu đính khn mẫu của báo cáo này. Với khuôn mẫu mới, COSO tin rằng sẽ giúp các tổ chức hoạt động có hiệu quả, phát triển và duy trì hệ
thống kiểm sốt nội bộ nhằm nâng cao khả năng đạt được các mục tiêu của tổ chức và thích ứng với những thay đổi trong kinh doanh và hoạt động môi trường.
Khuôn mẫu báo cáo COSO 2013 về căn bản vẫn giữ lại những khái niệm, nội dung cốt lõi trong khuôn mẫu 1992, những nội dung đã được chứng minh là hữu ích, đồng thời chú trọng nhiều hơn đến các mục tiêu hoạt động và tuân thủ. Nói cách khác, báo cáo COSO 2013 giữ lại những nét chính của hệ thống kiểm sốt nội bộ và vẫn bao gồm năm bộ phận của hệ thống kiểm sốt nội bộ. Ngồi ra, khuôn mẫu 2013 tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của người quản lý trong việc thiết kế, thực hiện và đánh giá tính hiệu quả của một hệ thống kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên, khn mẫu này được cải tiến nhằm mục đích dễ dàng áp dụng trong thực tế và mục tiêu của kiểm sốt nội bộ theo khn mẫu 2013 mở rộng mục tiêu lập báo cáo tài chính cho đối tượng sử dụng bên trong và bên ngoài, các mục tiêu lập BCTC và báo cáo phi tài chính. Đồng thời, cũng hệ thống hóa các nguyên tắc cho việc áp dụng rộng rãi trong việc sử dụng để triển khai và đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Đối với người Quản lý và Hội đồng quản trị, khuôn mẫu này cung cấp:
Một phương tiện để giám sát kiểm soát nội bộ cho bất kỳ loại tổ chức nào, bất kể ngành nghề và hình thức pháp lý ở các cấp độ của tổ chức, đơn vị hoạt động, hoặc chức năng.
Cung cấp sự linh hoạt và cho phép đánh giá về thiết kế, triển khai và thực hiện kiểm sốt nội bộ, ngun tắc có thể được áp dụng tại đơn vị, điều hành, và các cấp chức năng
Giúp xem xét tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ, một phương tiện để xác định và phân tích rủi ro, đồng thời phát triển và quản lý thích hợp về vấn đề phản
ứng với rủi ro trong mức độ chấp nhận được, tập trung nhiều hơn vào các biện pháp chống gian lận.
Đối với các bên liên quan bên ngoài của tổ chức, ứng dụng của khuôn mẫu này cung cấp sự tự tin và hiểu biết về việc giám sát, đạt được mục tiêu của đơn vị.
Khuôn mẫu theo báo cáo COSO 2013 thiết lập mười bảy nguyên tắc đại diện năm bộ phận cấu thành như là:
A. Mơi trường kiểm sốt
1. Tổ chức phải chứng tỏ cam kết về tính trung thực và giá trị đạo đức.
2. HĐQT chứng tỏ tính độc lập của nhà quản lý và tiến hành giám sát về việc triển khai và thực hiện KSNB.
3. Nhà quản lý cùng với sự giám sát của hội đồng thiết lập các cơ cấu, các loại báo cáo, quyền hạn và trách nhiệm trong việc theo đuổi các mục tiêu.
4. Tổ chức chứng tỏ cam kết về việc thu hút, phát triển và duy trì các cá nhân có năng lực trong mối liên hệ với các mục tiêu.
5. Tổ chức yêu cầu các cá nhân giải trình về các trách nhiệm của họ trong KSNB về việc theo đuổi các mục tiêu.
B. Đánh giá rủi ro
6. Tổ chức đưa ra các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, đầy đủ để giúp xác định và đánh giá các rủi ro liên quan đến các mục tiêu.
7. Tổ chức phải xác định các rủi ro trong việc đạt được các mục tiêu của tồn đơn vị và phân tích các rủi ro như là cơ sở cho việc xác định các rủi ro nào phải được quản lý.
8. Tổ chức xem xét sự tiềm ẩn về gian lận trong việc đánh giá rủi ro đến việc đạt được các mục tiêu.
9. Tổ chức xác định và đánh giá những thay đổi có thể ảnh hưởng quan trọng đến hệ thống KSNB.
C. Các hoạt động kiểm soát
10. Tổ chức lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm sốt để góp phần làm
giảm rủi ro nhằm đạt được các mục tiêu ở mức độ có thể chấp nhận được.
11. Tổ chức lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm sốt chung về cơng
nghệ nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu.
12. Tổ chức triển khai các hoạt động kiểm sốt, thơng qua các chính sách mà
thiết lập những gì được mong đợi trong các thủ tục để biến các chính sách thành hành động.
D. Thông tin và Truyền thông
13. Tổ chức tiến hành thu thập hay tạo ra và sử dụng các thơng tin thích hợp,
chất lượng nhằm hỗ trợ chức năng của các bộ phận cấu thành khác của KSNB.
14. Tổ chức phải truyền thông trong nội bộ, gồm các mục tiêu và trách nhiệm
về KSNB, những thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ chức năng của các bộ phận cấu thành khác của KSNB.
15. Tổ chức phải truyền thơng cho các đối tượng bên ngồi về các vấn đề ảnh hưởng đến chức năng của các bộ phận cấu thành khác của KSNB.
E. Hoạt động giám sát
16. Tổ chức lựa chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá liên tục và/hoặc
riêng biệt để xác định rằng các bộ phận cấu thành của KSNB là hiện hữu và đang vận hành đúng.
17. Tổ chức đánh giá và thông báo những khiếm khuyết của KSNB kịp thời
cho các đối tượng có trách nhiệm để có hành động sửa chữa, gồm nhà quản lý và HĐQT khi thích hợp.
Khn khổ mới này đặt ra các u cầu cho một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả. Một hệ thống hiệu quả cung cấp sự đảm bảo hợp lý liên quan đến việc đạt được mục tiêu của một tổ chức. Một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả sẽ làm giảm nguy cơ xảy ra sai sót ở mức có thể chấp nhận được, và có thể liên quan đến một, hai, hoặc cả ba loại mục tiêu. Nó yêu cầu rằng:
• Mỗi năm bộ phận và các nguyên tắc liên quan phải hiện diện trong từng chức năng. "Hiện diện" đề cập đến việc xác định các bộ phận và các nguyên tắc liên quan tồn tại trong việc thiết kế và thực hiện hệ thống kiểm soát nội bộ để đạt được mục tiêu cụ thể."Chức năng" đề cập đến việc xác định các bộ phận và các nguyên tắc có liên quan tiếp tục tồn tại trong các hoạt động và chức năng của hệ thống kiểm soát nội bộ để đạt được mục tiêu cụ thể.
• Năm bộ phận hoạt động cần phối hợp chặt chẽ. Cả năm bộ phận gắn kết với nhau nhằm làm giảm nguy cơ xảy ra sai sót để đạt được mục tiêu trong mức chấp nhận được. Các bộ phận không được xem xét một cách riêng biệt mà chúng hoạt động với nhau như một hệ thống hợp nhất. Các bộ phận phụ thuộc lẫn nhau với vô số các
mối quan hệ và liên kết giữa chúng, đặc biệt là cách thức mà các nguyên tắc tương tác bên trong và xuyên suốt các bộ phận.
Kết luận chương 1
Chương 1 đã trình bày những nét cơ bản lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 1992. Báo cáo này đã được chấp nhận rộng rãi và được sử dụng trên khắp thế giới. Nó được cơng nhận là một khuôn mẫu hàng đầu cho việc thiết kế, thực hiện và đánh giá hiệu quả của kiểm soát nội bộ. Đây cũng là cơ sở cho việc đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty An Phú.
Hiện nay, môi trường kinh doanh đã thay đổi đáng kể, ngày càng trở nên phức tạp với sự phát triển cơng nghệ hiện đại. Vì vậy vào tháng 5 năm 2013, COSO đã hiệu đính khn mẫu của báo cáo này. Khuôn mẫu mới về căn bản vẫn giữ lại những khái niệm, nội dung cốt lõi trong khuôn mẫu 1992, vẫn bao gồm năm bộ phận của hệ thống kiểm sốt nội bộ nhưng khn mẫu mới yêu cầu năm bộ phận này hoạt động cần phối hợp chặt chẽ, gắn kết với nhau nhằm làm giảm nguy cơ xảy ra sai sót để đạt được mục tiêu trong mức chấp nhận được.
Tuy nhiên một nguyên tắc cơ bản cho quyết định quản lý là chi phí cho q trình kiểm sốt khơng thể vượt q lợi ích được mong đợi từ q trình kiểm sốt. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần dựa vào tình hình thực tế tại doanh nghiệp để thiết kế và xây dựng riêng cho mình một hệ thống KSNB tối ưu nhất.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KSNB TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN AN PHÚ
2.1Giới thiệu về Cơng ty An Phú
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty An Phú
Thực thi chỉ thị 12CT/TW ngày 31 tháng 7 năm 1987 của Ban Bí thư Trung Ương Đảng khóa VI về tăng cường cơng tác tài chính Đảng trong tình hình mới, ngày 08 tháng 05 năm 1993 Ban Tài Chính - Quản Trị Trung ương ra Quyết định số 02/QĐ-UB thành lập Công ty Dịch vụ Sản xuất An Phú để tổ chức kinh doanh, tạo nguồn thu cho ngân sách Đảng và để giảm bớt biên chế hành chính phục vụ Trung ương hiện có.
Khi mới thành lập, Cơng ty Dịch vụ Sản xuất An Phú được Ban Tài Chính Quản Trị Trung ương giao quản lý kinh doanh gồm: 59 biệt thự thuộc phường Thảo Điền, Quận 2, 03 biệt thự trên đường 117-119 Lý Chính Thắng, Quận 3, khu nhà nằm trên đường 606 Trần Hưng Đạo, Quận 5, khu nhà nằm trên 24-44 Trần Phú, Nha Trang.
Ban đầu cơng ty có 250 cán bộ cơng nhân viên, chủ yếu từ các đơn vị hành chính, phục vụ chuyển sang, trong đó có rất ít cán bộ cơng nhân viên có trình độ chun mơn, nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu công tác sản xuất kinh doanh nên bước đầu Công ty gặp khá nhiều khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ của Ban Tài Chính Quản Trị Trung ương giao cho.
Ngồi ra, Cơng ty cịn liên doanh, liên kết với 2 đơn vị khác là: Công ty liên doanh ASC – CHARWIE (ACC) vào tháng 11 năm 1991 và Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ An Thành (ASTA) vào tháng 8 năm 1994.
Căn cứ vào tình hình thực tế nền kinh tế xã hội và tình hình thị trường, trên cơ sở thực lực của công ty, giai đoạn này Công ty An Phú hoạt động trong các ngành sau: kinh doanh và dịch vụ du lịch; cho thuê và dịch vụ cho thuê biệt thự, văn phòng làm việc, kho bãi; kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu trực tiếp; tổ chức phát triển sản xuất và xây dựng.
Sau 5 năm hoạt động hiệu quả, quy mô Công ty đã được mở rộng thêm. Ban Tài Chính Quản Trị Trung ương nhận thấy Cơng ty có đủ điều kiện hoạt động theo mơ hình Tổng Cơng ty nên đã chuyển đổi Công ty Dịch vụ Sản xuất An Phú thành Tổng Công ty An Phú.
Năm 1998 Tổng Công ty thu hẹp hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, tập trung mọi nguồn lực tạo thêm quỹ đất, đầu tư xây dựng cơ bản hạ tầng, cải tạo nâng cấp, xây dựng mới các biệt thự cho các cơng ty nước ngồi th tại khu biệt thự cao cấp An Phú tại quận 2.
Thi hành Nghị quyết hội nghị lần thứ ba Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa IX và Nghị định số 63/2001/NĐ-CP ngày 14/9/2001 của Chính phủ về việc chuyển đổi Doanh nghiệp nhà nước, Doanh nghiệp của tổ chức chính trị, tổ chức chính trị-xã hội thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, Trưởng Ban Tài Chính – Quản trị Trung ương đã chuyển đổi Tổng Công ty An Phú thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên An Phú.
Giai đoạn này, thực hiện chỉ đạo của lãnh đạo cấp trên, Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên An Phú từng bước thu gọn hoạt động kinh doanh, tiến tới bỏ
hẳn một số ngành nghề kinh doanh thương mại như: kinh doanh khách sạn, du lịch – nhà hàng, kinh doanh xăng dầu,…Công ty đã thu hẹp quy mơ lại cho phù hợp với tình hình mới, một số công ty trước đây được cơ cấu thành các chi nhánh trực thuộc cơng ty, số cơng ty khác thì giải thể hoặc sát nhập vào đơn vị khác để thuận lợi trong quản lý điều hành. Mọi nguồn lực của công ty được tập trung để đầu tư, phát triển lĩnh vực kinh doanh cho thuê nhà (tại chi nhánh quận 2) và liên kết đầu tư kinh doanh một số dự án bất động sản khác.
Hiện nay, tại khu biệt thự cao cấp An Phú (chi nhánh quận 2) đã xây dựng hoàn thiện và cho thuê thêm 68 căn hộ cao cấp. Cùng với việc cho thuê biệt thự, căn hộ, công ty cũng cung ứng các dịch vụ phục vụ đầy đủ, có chất lượng cao, với ưu thế là khu biệt thự cao cấp An Phú nằm bên bờ sơng Sài gịn nên khơng khí trong lành, khung cảnh thiên nhiên đẹp, mơi trường sống an tồn …tất cả đã tạo được uy tín, thương hiệu trên thị trường, thu hút được nhiều khách nước ngồi đến th, trong đó có các lãnh sự quán của nước Mỹ, Đức, Hà Lan, Canada…
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC TC – HC – QT PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH
Phòng TC – HC - QT
Câu lạc bộ Siêu thị Khu Căn hộ
PKD PKT Tổ sửa chữa Tổ thông tin Tổ phục vụ Tổ hoa cảnh Tổ bảo vệ Tổ lái xe Tổ lễ tân
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Cơng ty
Qua q trình hoạt động, theo từng thời kỳ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH một thành viên An Phú đã có những thay đổi cụ thể sau để hoạt động của Công ty đạt được hiệu quả cao nhất.
2.2 Thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty An Phú
Việc khảo sát thực trạng nhằm trả lời 2 câu hỏi chính:
1. Liệu cơng ty An Phú có thiết kế hệ thống kiểm sốt nội bộ hữu hiệu và hiệu quả không?
2. Nếu không, các điểm yếu kém chính của kiểm sốt nội bộ nói chung và trong các chu trình chính của cơng ty là gì ?
2.2.1 Thiết kế phương pháp khảo sát
Để hiểu được thực trạng kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty, người viết sẽ tiến hành khảo sát để xem xét liệu hệ thống kiểm sốt nội bộ có đáp ứng các mục tiêu của Cơng ty hay khơng, từ đó tiến hành đánh giá kiểm sốt nội bộ. Mục đích của việc đánh giá cũng còn nhằm phát hiện các khiếm khuyết trong việc thiết kế cũng như trong vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, nhận diện các rủi ro và cơ hội để cải thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.
Để đánh giá thiết kế kiểm soát nội bộ, trước hết người viết sẽ thu thập các quy định liên quan kiểm soát nội bộ của cơng ty, trong đó chú trọng đến các quy định, quy trình ln chuyển chứng từ, quy trình mua hàng, bảng mơ tả cơng việc cụ thể của từng vị trí, chính sách đạo đức, cam kết với khách hàng… Kế tiếp, người viết sẽ tiến hành khảo sát việc vận hành kiểm soát nội bộ thông qua gửi bảng câu hỏi và phỏng vấn các cá nhân có trách nhiệm có liên quan. Để thực hiện, người viết sử dụng bảng câu hỏi được trình bày trong cơng cụ đánh giá kiểm soát nội bộ