Khi Alena Lee được thăng chức trưởng phòng dịch vụ khách hàng qua điện thoại của một công ty bán lẻ hàng đầu, cấp trên đề nghị cô không áp dụng cách quản lý cứng nhắc và chuyên quyền của người tiền nhiệm. Trước đây, cô cũng từng quản lý một bộ phận nhỏ hơn trong công ty này, nên cơ biết được những khó khăn về chất lượng phục vụ mà phịng cung cấp dịch vụ khách hàng qua điện thoại đang gặp phải. Tin rằng mình có thể cải thiện tình hình hoạt động hiện tại nếu các nhân viên nhiệt tình và sáng tạo hơn trong công việc, nên cô đã coi vấn đề thay đổi phong cách làm việc là ưu tiên hàng đầu.
Ban đầu, Elena nói chuyện với nhân viên về những mục tiêu cô muốn thực hiện. Trong các cuộc họp, cơ đã nêu ra mục tiêu thay đổi văn hóa cơng ty giúp nhân viên làm việc tích cực hơn và chú trọng vào việc giải quyết các khó khăn. Tuy nhiên, những đề xuất của cô bị những nhân viên chủ chốt nghi ngờ, và một vài trưởng nhóm từ chối áp dụng.
Tiếp theo, cơ tổ chức các cuộc họp, báo cáo tình hình với các trưởng nhóm hai lần một tuần và tìm giải pháp cải thiện. Elena nhấn mạnh rằng “văn hóa phạt khơng cịn phù hợp” và cơ hy vọng các trưởng nhóm sẽ hướng dẫn nhân viên tuân thủ. Tạm thời, các trường hợp liên quan tới việc kỷ luật phải được báo cáo trực tiếp với cô.
Sau một thời gian, Elena nhận thấy rằng một số trưởng nhóm đã điều chỉnh theo cách làm việc mới nhưng một số vẫn tiếp tục duy trì cách làm cũ. Vì vậy, cơ tiến hành đánh giá lại cách hoạt động và chọn hai trưởng nhóm bảo thủ nhất cho kế hoạch cải tiến chất lượng hoạt động. Ngay lập tức, một người xin thơi việc, cịn người kia miễn cưỡng đồng ý.
Đồng thời, Elena tập trung vào một khía cạnh quan trọng khác của bộ phận, đó là đánh giá sự hài lịng của khách hàng và chất lượng phục vụ. Cơ lập một nhóm cải thiện tình hình hoạt động bao gồm một trưởng nhóm có năng lực nhất và hai nhân viên giỏi, và yêu cầu họ lập kế hoạch đề ra cách hoạt động mới và quy trình thực hiện khơng cần tới sự giám sát quá chặt chẽ và quá trình đào tạo. Sau khi giảng giải cho họ cách thực hiện kế hoạch này, cơ thường đánh giá lại q trình thực hiện và những tiến bộ của họ. Khi họ đưa ra các đề xuất, ngay lập tức, cô cho bộ phận do trưởng nhóm cũ quản lý thử nghiệm. Elena đã đề bạt người có khả năng nhất trong nhóm cải thiện tình hình hoạt động quản lý khu vực đó và giao cho anh ta tồn quyền điều hành chương trình thử nghiệm.
Sau một năm lãnh đạo, Elena đã mở rộng chương trình này ra tồn bộ khu vực do cơ phụ trách. Chất lượng công việc được cải thiện đáng kể, các cuộc điều tra thăm dị cho thấy nhân viên đã có tinh thần trách nhiệm cao hơn và họ hài lịng hơn với cơng việc của mình. Elena Lee đã nhanh chóng tạo được động lực và xây dựng được lòng tin từ nhân viên. Những thắng lợi bước đầu sẽ là chìa khóa giúp anh chứng minh năng lực bản thân nhanh nhất, như Dan Ciampa và tơi trình bày trong cuốn Ngay từ khi bắt đầu. Cuối giai đoạn chuyển đổi, anh thường muốn sếp, đồng nghiệp, cấp dưới cảm thấy có điều gì đó mới mẻ, có ích đang diễn ra. Thắng lợi sớm sẽ làm mọi người cảm thấy phấn chấn và xây dựng được lịng tin trong họ. Thành cơng bước đầu của anh sẽ góp phần tạo thêm giá trị cho cơng ty, nhờ đó giúp anh đạt được “điểm cân bằng” nhanh chóng hơn và thuận lợi hơn trong công việc sau này.
Tránh những sai lầm thường gặp
Đạt được thắng lợi bước đầu thường rất quan trọng nhưng làm thế nào để duy trì và bảo tồn những thắng lợi đó cũng quan trọng không kém. Dĩ nhiên, quan trọng hơn cả là anh cần tránh những thất bại trong những ngày đầu bởi vì khi mọi thứ dường như chống lại anh thì anh sẽ cảm thấy rất khó vượt qua được những trở ngại nếu có. Sau đây là một số sai lầm thường xảy ra đối với những nhà lãnh đạo mới còn thiếu kinh nghiệm:
Không thể tập trung, bị phân tán. Nếu trong giai đoạn đầu của quá trình
chuyển giao, anh đã đảm nhận quá nhiều trách nhiệm thì kết quả sẽ rất tai hại. Có thể anh sẽ có một kết cục giống chàng kỵ sĩ ngờ nghệch trong truyện của
Steven Leacock, “suốt ngày trên lưng ngựa và phi như điên lung tung khắp mọi nơi.” Đừng hy vọng mình sẽ đạt được nhiều mục tiêu trong thời kỳ mới chuyển giao. Vì vậy, cần phải xác định các cơ hội tiềm năng, sau đó tập trung cao độ để chuyển những cơ hội đó thành chiến thắng.
Khơng suy tính tình trạng kinh doanh hiện tại. Những yếu tố tạo nên những
thành công bước đầu thường khác nhau tùy theo tình huống. Nếu chỉ đơn giản là nhân viên bắt đầu nói nhiều hơn về cơng ty và các thách thức mà cơng ty cần vượt qua thì đó sẽ là một thành cơng lớn trong giai đoạn tổ chức lại nhưng lại là một sự lãng phí thời gian trong giai đoạn xoay chuyển. Hãy suy nghĩ thật kỹ để tìm ra cách thức nào sẽ tạo ra động lực tốt nhất. Liệu việc anh sẵn lòng lắng nghe và học hỏi có phải là cách tốt nhất khơng? Liệu việc ra quyết định nhanh chóng và dứt khốt đối với những vấn đề kinh doanh chủ chốt có phải là cách thể hiện tốt nhất không?
Không điều chỉnh bản thân để phù hợp với văn hóa tổ chức. Những nhà lãnh
đạo tiếp quản cơng việc từ ngồi cơng ty thường dễ mắc sai lầm này. Do bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc từ công ty cũ, các nhà lãnh đạo này thường đem theo mình quan điểm thành tích là gì và đạt được thành tích đó như thế nào. Trong một vài cơng ty, thành tích phải là thành quả của từng cá nhân. Ở một số công ty khác, nếu mỗi cá nhân tự theo đuổi thành cơng cá nhân, thậm chí nếu đạt được kết quả tốt, thì cũng bị coi là theo đuổi chủ nghĩa cá nhân và gây trở ngại cho cách thức làm việc theo nhóm. Ở các cơng ty đề cao tinh thần làm việc theo nhóm, thành cơng bước đầu của một nhà lãnh đạo được thể hiện trong việc anh ta có thể hướng dẫn nhân viên trong quá trình phát triển ý tưởng về một sản phẩm mới hay trong việc anh ta có phải là một người có đóng góp chính và là một thành viên tích cực trong việc phát triển ý tưởng rộng hơn. Phải chắc chắn rằng anh hiểu rõ cơng ty của mình đánh giá như thế nào là thành cơng và không thành công?
Không đạt được những kết quả mà nhà quản lý cấp trên coi trọng. Thành
công bước đầu sẽ khiến các bản báo cáo trực tiếp của anh trở nên thuyết phục và khiến các nhân viên cấp dưới thêm tin tưởng vào anh. Tuy nhiên, đánh giá của sếp về những thành công của anh cũng vơ cùng quan trọng. Thậm chí nếu anh khơng hồn toàn tán đồng ý kiến của sếp, anh vẫn nên suy xét ý kiến đó kỹ lưỡng: thành cơng bước đầu của anh nhằm mục đích gì. Từ việc hiểu được những vấn đề mà sếp quan tâm tới việc xây dựng được niềm tin và củng cố vững chắc khả năng huy động các nguồn lực của cơng ty là một q trình rất mất thời gian và cơng sức.
Khơng phân biệt rõ phương tiện và mục đích. Trở ngại này thường xảy ra
trong quá trình thực hiện. Nếu anh đạt được các kết quả ấn tượng nhưng các kết quả đó lại bị coi là giả tạo, lừa dối hay không phù hợp với văn hóa cơng ty, thì anh đang tự gây rắc rối cho mình. Ngược lại, nếu anh đạt được thành cơng mà thành cơng đó thể hiện được mong muốn của anh là làm tăng thêm giá trị cho công ty thì đó là một chiến thắng kép.
Tạo ra các làn sóng thay đổi
Hãy quan sát những tháng đầu tiên của giai đoạn chuyển giao trong bức tranh tồn cảnh của q trình chuyển đổi sang vị trí mới. Trong một nghiên cứu về các vị tổng giám đốc mới nắm quyền ở các loại hình cơng ty khác nhau, Jack Gabarro đã nhận thấy các vị giám đốc này
thường lập kế hoạch và áp dụng những phương pháp làm việc mới theo “các ngọn sóng” khác biệt rõ rệt, minh họa trong hình 4-1. Sau khi thích nghi với mơi trường làm việc, họ bắt đầu tạo ra những thay đổi. Sau đó, nhịp sóng chậm lại và tiến đến giai đoạn ổn định và hiểu sâu hơn về công ty, và nhân viên dưới quyền họ thích nghi được với phong cách làm việc của họ. Phân tích sâu hơn, ta thấy sau đó các vị tổng giám đốc này sẽ tiến hành những thay đổi mang tính cơ cấu
và rộng khắp. Giai đoạn cuối cùng không mạnh mẽ lắm, tập trung vào việc điều chỉnh cách thức hoạt động nhằm có được năng suất làm việc hiệu quả nhất. Đạt tới điểm này, hầu hết các nhà lãnh đạo đã sẵn sàng tiến lên giai đoạn mới.
Nghiên cứu của Gabarro chỉ ra những điều rất thú vị về cách điều hành trong giai đoạn chuyển đổi lãnh đạo. Trong bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất, anh nên lập kế hoạch để sớm giành thành cơng bước đầu với mục đích được xác định rõ ràng. Giai đoạn
chuyển tiếp chỉ kéo dài trong vài tháng, nhưng anh sẽ tiếp tục thực hiện các công việc như vậy trong vòng từ hai đến bốn năm trước khi được thăng lên chức vụ cao hơn. Giai đoạn hai hay bốn năm này là “thời” của anh trong công ty, trong khoảng thời gian đó, anh sẽ tạo ra những thay đổi và theo đuổi mục đích của mình. Những thành cơng bước đầu sẽ giúp anh đạt được những mục tiêu dài hạn này.
Bảng 4-1
Những Đợt Sóng Thay đổi Lên kế hoạch thay đổi
Trong quá trình lập kế hoạch cho thời kỳ chuyển đổi sang vị trí mới, mọi việc sẽ dần dần trở nên rõ ràng hơn để anh có thể tiến hành những thay đổi liên tục. Mỗi lần thay đổi lại bao gồm các giai đoạn khác nhau: học hỏi, tạo ra các thay đổi, xây dựng sự ủng hộ, thực hiện thay đổi, quan sát, lập kế hoạch để đạt kết quả. Lên kế hoạch theo kiểu này sẽ giúp anh dành thời gian cho việc học hỏi và chuẩn bị, sau đó ổn định và sẵn sàng chờ lần thay đổi tiếp. Nếu
anh luôn thay đổi mọi thứ, sẽ rất khó để nhận ra thay đổi nào có hiệu quả, thay đổi nào khơng hiệu quả. Việc thay đổi liên tục cũng làm cho các nhân viên của anh kiệt sức.
Mục đích của “làn sóng” thay đổi đầu tiên là nhằm giành được thành công bước đầu. Nhà lãnh đạo mới cần áp dụng những sáng kiến ngay từ đầu nhằm xây dựng lòng tin, tạo lập các mối quan hệ quan trọng, xác định và thực hiện những công việc dễ mang lại thành công - đó chính là những cơ hội tiềm năng nhất để cải thiện tình hình cơng ty trong ngắn hạn. Nếu làm tốt, điều này sẽ giúp các nhà lãnh đạo mới tạo được động lực và hiểu biết sâu hơn về công ty.
Làn sóng thay đổi thứ hai cần xốy vào các vấn đề trọng yếu hơn như sách lược, cơ cấu, hệ thống và kỹ năng nhằm tổ chức lại công ty. Giai đoạn này thành công khi công ty đạt được một số thành quả nhất định. Nhưng anh sẽ không thể đạt được thành cơng trong q trình thay đổi này nếu anh khơng bảo tồn được thành cơng trong làn sóng ban đầu.
Lựa chọn chính sách phù hợp với từng tình huống
Các loại thay đổi khác nhau tùy thuộc vào tình huống K-X-T-D khác nhau. Làm thế nào anh biết được mức độ thay đổi cần phải khác nhau trong các giai đoạn khác nhau như giai đoạn
khởi đầu, xoay chuyển, tổ chức lại, và duy trì thành cơng? Trong các trường hợp mà thời gian là
yếu tố quan trọng như trong giai đoạn khởi đầu và xoay chuyển, làn sóng thay đổi đầu tiên sẽ xảy ra sớm hơn. Nhân viên trong công ty sẽ cảm thấy mức độ thay đổi lớn hơn. Trong trường hợp tổ chức lại hay duy trì thành cơng, anh có thể dành nhiều thời gian hơn để nghiên cứu tình hình và lên kế hoạch. Nếu hoạt động kinh doanh thực sự đang trong tình trạng phải duy trì thành cơng, anh nên lập kế hoạch gồm một vài thay đổi nhỏ hơn là tập trung vào một thay đổi lớn.
Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Trong 90 ngày đầu tiên, mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng lòng tin và tạo ra động lực cho công ty. Bằng cách tạo ra một số thành công bước đầu, anh sẽ có được lịng tin và động lực. Những thành cơng bước đầu là động lực để anh sử dụng hết khả năng của mình và mở rộng các phạm vi có thể xúc tiến hành động tiềm năng sau này.
Khi anh tìm cách tạo ra động lực, hãy nhớ rằng: những hành động anh thực hiện để giành được những thành công bước đầu là một nhiệm vụ kép. Lên kế hoạch để đạt được thành công ngay từ đầu sẽ giúp anh tạo dựng lòng tin trong thời gian ngắn và tạo ra nền tảng cho những mục tiêu dài hạn hơn. Đặc biệt, những nỗ lực nhằm đạt được thành công ngay từ đầu cần (1) nhất quán với danh mục công việc ưu tiên anh lập ra; và (2) đưa ra cách làm việc mới mà anh muốn cơng ty tiếp nhận. Nói cách khác, q trình xác định những việc anh muốn đạt được thành công bước đầu xảy ra đồng thời với việc anh suy nghĩ về những thay đổi dài hạn anh muốn mọi người thừa nhận khi ở cương vị lãnh đạo này.
Tập trung vào các công việc ưu tiên và thay đổi phương pháp làm việc
Các mục tiêu dài hạn anh đề ra cần nhất quán với danh sách công việc ưu tiên anh lập ra và những việc anh muốn thay đổi trong phương pháp làm việc của nhân viên. Danh mục công việc ưu tiên bao gồm những mục tiêu anh hướng tới xét trên khía cạnh các mục tiêu có thể lượng hóa được. Mục tiêu này có thể là tăng trưởng lợi nhuận hai con số hay làm giảm đáng kể những phế phẩm. Đối với Elena Lee, một trong những công việc ưu tiên của cô là cải thiện đáng kể sự hài lòng của khách hàng. Làm như vậy sẽ giúp anh xác định mục tiêu của mình, nhờ đó anh có thể vạch ra đường đi nước bước rõ ràng.
Hãy nghĩ đến những gì anh kế thừa từ nhà lãnh đạo cũ. Anh muốn biến chúng trở thành cái gì? Anh muốn bức thư bổ nhiệm anh vào vị trí mới sẽ nói gì về những việc anh đã làm ở vị trí cũ? (Tập viết thư kiểu này rất bổ ích. Anh muốn nhân viên nói gì về những thành tựu anh đạt được ở vị trí này sau hai ba năm nữa?)
Xác định danh mục những công việc ưu tiên
Anh chọn những việc ưu tiên như thế nào? Có thể anh chẳng có sự lựa chọn nào - đơn giản là vì cấp trên đưa danh sách các cơng việc đó cho anh. Nhưng anh có thể tự mình thảo ra chương trình hành động cho riêng mình, hay bàn bạc lại với cấp trên về danh sách đó. Những hướng dẫn dưới đây có thể giúp ích cho anh:
Danh sách cơng việc ưu tiên nên xuất phát từ những vấn đề khó khăn cơ bản. Để lập danh sách các công việc ưu tiên, anh cần xác định các lĩnh vực trọng tâm trong công ty, những lĩnh vực đòi hỏi sự chú ý, cũng như những lĩnh vực có nhiều cơ hội để cải thiện tình hình hoạt động của cơng ty. Elena Lee đã làm điều này khi cô xác định chất lượng phục vụ vừa là nhân tố quan trọng thúc đẩy tình hình