1.2 Hệ thống tiêu thức p hn tích, đánh giá năng lực c n ht n hc NHTM
1.2.2 Năng lực công nghệ
Trong l nh vực ngân hàng, công nghệ đang là một trong những nguồn lực t o ra lợi thế c nh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. ông nghệ ngân hàng được th hiện tập trung hệ thống ngân hàng cốt lõi (core banking system) và các mô-đun liên quan đến tất cả các phân hệ nghiệp v và quản tr rủi ro nhằm cung cấp những sản ph m d ch v có giá tr tăng cao (chính xác, tiện ích, giảm thi u thời gian tối đa x lý hoàn tất một nghiệp v ). hả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của một ngân hàng nhằm đáp ứng một cách có hiệu quả và tối ưu những yêu cầu nghiệp v , đáp ứng nhu cầu tốt nhất của khách hàng về sản ph m d ch v ngân hàng c ng là tiêu chí phản ánh năng lực công nghệ của một ngân hàng. Thời đ i công nghệ thông tin đang b ng nổ, các kênh phân phối các sản ph m d ch v truyền thống của ngân hàng thơng qua hệ thống các chi nhánh/phịng giao d ch sẽ dần được bổ sung bằng các kênh phân phối mới dựa trên nền tảng công nghệ thông tin, viễn thông như internet, điện tho i...Nếu một ngân hàng trang b được hệ thống thơng tin, viễn thơng hiện đ i thì sẽ đa d ng hóa các kênh phân phối sản ph m d ch v và các danh m c sản ph m d ch v , nhờ đó có th giúp ngân hàng m rộng th phần, tăng cường khả năng c nh tranh.
Năng lực công nghệ tốt giúp cho việc giám sát điều hành của hội s chính đối với các kênh phân phối trong tồn hệ thống ngân hàng trong ph m vi toàn quốc (k cả toàn cầu) được xuyên suốt và k p thời.
Trong tác ph m “ n t ng n hàng th ng m i” Peter Roses đã viết: “h thống ng n hàng hi n i ngà àng giống nh m t ngành hi phí ố nh g n hàng m ốn t i nh n à h năng nh t nh ph i m ng h t
ng, th ng ng á h giành th ối i á ng n hàng nh ốn h ng h năng th p nh ng th i ng ngh ”.
1.2.3 Nguồn nh n lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực không th thiếu của bất kỳ doanh nghiệp c ng như ngân hàng nào. Năng lực c nh tranh của nguồn lực của một doanh nghiệp nói chung th hiện những yếu tố như: trình độ đào t o, trình độ thành th o nghiệp v , động c phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp. Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của một ngân hàng, đồng thời c ng là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới. Trình độ, hay kỹ năng của người lao động là những chỉ tiêu quan trọng th hiện chất lượng của nguồn nhân lực. Động c phấn đấu và mức độ cam kết gắn bó c ng là những chỉ tiêu quan trọng phản ánh một ngân hàng có lợi thế c nh tranh từ nguồn nhân lực của mình hay khơng.
Nguồn nhân lực là một yếu tố đ c biệt của quá trình ho t động sản xuất kinh doanh. Tính chất đ c biệt đó được th hiện chỗ con người với các yếu tố tâm sinh lý, tình cảm, ph m chất, đ o đức, niềm tin, khát vọng, trình độ chun mơn nghiệp v ... Do đó việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao là một yếu tố rất quan trọng có tính chất quyết đ nh đến sự thành công hay thất b i đối với chiến lược ho t động của một ngân hàng.
1.2.4 Năng lực qu n t ị đi u hành ng n hàng và c cấu tổ chức
Năng lực quản tr của một ngân hàng được phản ánh qua năng lực quản lý điều hành của Hội đồng quản tr và Ban Điều hành. Năng lực quản lý th hiện mức độ chi phối và khả năng giám sát của Hội đồng quản tr đối với Ban Điều hành m c tiêu và động c c ng như mức độ cam kết của Hội đồng quản tr và Ban Điều hành đối với việc duy trì và nâng cao khả năng c nh tranh của ngân hàng chính sách quản lý tiền lư ng và phúc lợi dành cho ban điều hành chất lượng và hiệu quả của việc thực thi các chính sách, chiến lược, chiến thuật do Hội đồng quản tr và Ban Điều hành đề ra. Năng lực quản lý quyết đ nh hiệu quả s d ng các nguồn lực của ngân hàng. Một ngân hàng với một đội ng Hội đồng quản tr và Ban Điều hành
yếu kém sẽ khơng đủ trình độ đ đưa ra những quyết sách, điều chỉnh chiến lược, chiến thuật kinh doanh nhằm thích ứng với những biến động của th trường và làm lãng phí các nguồn lực của ngân hàng, làm yếu đi và xói mịn năng lực c nh tranh của chính ngân hàng đó.
Năng lực quản lý của Hội đồng quản tr và Ban Điều hành một phần b chi phối b i c cấu tổ chức của chính ngân hàng. cấu tổ chức là một tiêu chí quan trọng phản ánh c chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng, phản ánh quy mơ và trình độ tổ chức của một ngân hàng. iệc đánh giá một c cấu tổ chức ho t động có hiệu quả hay không không những chỉ dựa vào số lượng các phòng ban chức năng, sự phân cơng phân cấp mà cịn ph thuộc vào sự phối hợp hiệu quả, nh p nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đ n v trực thuộc (s giao d ch, chi nhánh, phòng giao d ch) đ tri n khai thành cơng các chiến lược, chiến thuật nhằm hồn thành kế ho ch kinh doanh và khả năng thay đổi c cấu tổ chức nhằm đáp ứng những biến động của th trường.
1.2.5 Mức độ đ d ng hó các s n ph m dịch vụ
Mức độ đa d ng hóa các sản ph m d ch v c ng là một trong những tiêu chí đ đánh giá năng lực c nh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có khả năng cung cấp nhiều lo i hình sản ph m d ch v đa d ng, đáp ứng được nhu cầu của th trường với một chất lượng cao nhất và chi phí hợp lý nhất là một ngân hàng có lợi thế c nh tranh cao. ự đa d ng hóa các sản ph m d ch v không những giúp ngân hàng phát tri n ổn đ nh h n mà còn giúp ngân hàng gia tăng lợi ích kinh tế. iệc gia tăng các sản ph m d ch v c ng phải ph hợp với khả năng quản lý và các nguồn lực hiện có của ngân hàng, nếu không sẽ dẫn ngân hàng đến tình tr ng đầu tư phân tán các nguồn lực một cách lãng phí, khơng hiệu quả.
1.2.6 Hệ thống m ng lưới
Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong ho t động của một ngân hàng thư ng m i. Hệ thống kênh phân phối được th hiện số lượng các đi m giao d ch (s giao d ch, chi nhánh, phòng giao d ch) và sự phân bố các đi m
giao d ch theo v trí đ a lý lãnh thổ. iệc tri n khai các d ch v ngân hàng hiện đ i dựa trên nền tảng của công nghệ thông tin và công nghệ viễn thông đã bổ sung các kênh phân phối sản ph m d ch v của ngân hàng, các d ch v tài chính ngân hàng được thực hiện một cách nhanh chóng, chính xác, an tồn mang l i nhiều tiện ích cho cả khách hàng và ngân hàng qua đó giúp nâng cao năng lực c nh tranh của ngân hàng. Tuy nhiên vai trò của kênh phân phối với một m ng lưới rộng lớn vẫn có ý ngh a rất đ c biệt quan trọng đối với sự tồn t i, phát tri n và ảnh hư ng lớn đối với năng lực c nh tranh của ngân hàng. Trong điều kiện các d ch v ngân hàng truyền thống vẫn cịn phát tri n thì vai trị của kênh phân phối thông qua các đi m giao d ch càng có ý ngh a quan trọng. Hiệu quả ho t động của các đi m giao d ch c ng là một tiêu chí đánh giá chất lượng của hệ thống kênh phân phối của một ngân hàng.
1.2.7 Chi n lư c kinh do nh, chi n lư c khách hàng và chi n lư c thư ng hiệu và thị phần
inh doanh là một nghệ thuật và nền tảng là sự am hi u sâu sắc về th trường và các thành tố của th trường, những chủ th của th trường. iệc ho ch đ nh chiến lược kinh doanh đúng và sát với th trường là yếu tố đảm bảo cho hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Thông thường đ đánh giá chiến lược kinh doanh người ta xem xét các yếu tố như chiến lược kinh doanh có đúng hướng hay khơng, có th hiện m c tiêu kinh doanh có trọng đi m rõ ràng, lựa chọn sản ph m ngo i vi ph c v thiết thực, hiệu quả cho sản ph m chính. ấn đề quan trọng đ t ra là mức độ ph hợp của sản ph m đối với th trường mà ngân hàng đang ho t động. Mức độ ph hợp đối với sản ph m đối với nhân lực, cơng nghệ, tiềm lực tài chính của ngân hàng. Mức độ hấp dẫn của các ho t động Marketing mà ngân hàng đang thực hiện.
Th phần ho t động của ngân hàng là rất quan trọng b i thông qua th phần cho thấy mức độ khuếch trư ng của ngân hàng trong nền kinh tế. Th phần lớn cho thấy khả năng c nh tranh của ngân hàng càng cao.
Đánh giá th phần ho t động của NHTM thông qua các chỉ tiêu chính như:
- Tỷ lệ tài trợ của ngân hàng so với tổng mức tài trợ của toàn hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế
- ố lượng và tỷ lệ khách hàng s d ng d ch v của ngân hàng so với các ngân hàng khác.
hiến lược kinh doanh gắn liền với việc m rộng th phần của ngân hàng. Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược m rộng th phần, chiến lược khách hàng, chiến lược marketing của ngân hàng tuy có những yêu cầu c th khác nhau nhưng giữa những chiến lược này có sự gắn kết với nhau nhằm t o ưu thế c nh tranh của ngân hàng trong nền kinh tế. Những chiến lược này phải được xây dựng một cách tỉ mỉ và địi h i có sự hồn hảo tối ưu.
h ng h n trong chiến lược khách hàng ngồi những tiêu chí về tính hợp pháp của khách hàng, năng lực tài chính, ph m chất và các mối quan hệ kinh tế với các chủ th khác... người ta còn đề cập đến các yếu tố như: tập quán sinh ho t của khách hàng, niềm tin của khách hàng với ngân hàng, mức độ th a mãn các d ch v mà ngân hàng cung cấp... Thậm chí cịn phải xây dựng chiến lược đối với từng lo i khách hàng c th của ngân hàng và những đối tượng chưa phải là khách hàng của ngân hàng.
1.2.8 D nh ti ng, u tín và kh năng h p tác
Danh tiếng, uy tín là một yếu tố rất quan trọng và luôn gắn liền với ho t động trong l nh vực ngân hàng. Niềm tin của người tiêu d ng ln là yếu tố quyết đ nh sự sống cịn của NHTM. ới hiệu ứng dây chuyền do niềm tin, tâm lý của người tiêu d ng mang l i. ì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vơ c ng to lớn, nó quyết đ nh sự thành công hay thất b i của ngân hàng đó trên thư ng trường. iệc gia tăng th phần, m rộng m ng lưới ho t động, tăng thu nhập ph thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM.
Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ được t o lập sau một khoảng thời gian khá dài thơng qua hình thức s hữu, đội ng nhân viên, việc ứng d ng các sản ph m mang tính cơng nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và th a đáng các nhu cầu của người tiêu d ng. ì vậy, đ t o được uy tín và danh tiếng trên thư ng trường, các NHTM
phải nổ lực và luôn luôn cải tiến sản ph m d ch v đ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Ngày nay, ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải th hiện được sự liên kết lẫn nhau trong ho t động kinh doanh của mình. ự kiện một NHTM hợp tác với một T TD có uy tín và danh tiếng khác trên thư ng trường, ho c sự hợp tác chiến lược giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đồn kinh tế lớn nào đó c ng góp phần nâng cao khả năng c nh tranh của NHTM đó trên thư ng trường.
ự hợp tác giữa các ngân hàng trong nước c ng là c s đ t o ra lợi thế c nh tranh giữa các ngân hàng trong nhóm liên kết đó. Theo quan đi m của Michael Porter, việc đánh giá về sự hợp tác giữa các đối thủ đồng thời c ng là đối tác trong nước bao gồm việc đánh giá các tiêu chí như hình thức hợp tác, phư ng thức hợp tác, tính chất hợp tác và hiệu quả hợp tác.
Hợp tác đó theo quan đi m của Michael Porter chỉ nên dừng l i những ho t động mang tính chất gián tiếp, tập trung vào những ho t động như nghiên cứu, đào t o hay cải thiện c s h tầng. ự hợp tác nên thực hiện thông qua một pháp nhân độc lập như hiệp hội ngành nghề hay một trung tâm hợp tác do các thành viên c ng sáng lập và c ng hư ng lợi ích chung từ những trung tâm hay hiệp hội đó. Ngồi ra, một hình thức hợp tác liên kết khác c ng rất hiệu quả được thực hiện dưới hình thức hợp đồng hợp tác liên kết tồn diện hay hợp đồng hợp tác đối tác chiến lược.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Ch ng m t tài p nh ng n n th t nh t nh t ng ánh giá năng nh t nh m t HTM t ng ối nh i t m h i nh p à phát t i n T n t á hái ni m nh t nh à năng nh t nh HTM, h ng m t ng á ti hí ánh giá năng nh t nh m t HTM h ng n nà à n n t ng ph n tí h th t ng năng nh t nh BIDV p t ng h ng h i à ối ng à m t ố gi i pháp t nh m n ng năng nh t nh t ng h ng
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ( BIDV)
2.1 Tổng qu n v lịch sử hình thành và phát t iển c BIDV
2.1.1 Giới thiệu chung v BIDV
Tên đầy đủ: Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam.
Tên giao d ch quốc tế: oint tock ommercial Bank for Investment and Development of Vietnam.
Tên gọi tắt: BID .
Đ a chỉ: Tháp BID , 35 Hàng ôi, quận Hoàn iếm, Hà Nội. Điện tho i: 04.2220.5544 - 19009247. Fax: 04. 2220.0399. Email: Info@bidv.com.vn.
Được thành lập ngày 26/4/1957, BID là ngân hàng thư ng m i lâu đời nhất iệt Nam.
Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng iến thiết iệt Nam. Từ 1981 đến 1989: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và ây dựng iệt Nam. Từ 1990 đến 27/04/2012: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và Phát tri n iệt Nam (BID ). Từ 27/04/2012 đến nay: hính thức tr thành Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam (BID ).
L ch s xây dựng, trư ng thành của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam là một ch ng đường đầy gian nan th thách nhưng c ng rất đỗi tự hào gắn với từng thời kỳ l ch s đấu tranh chống kẻ th xâm lược và xây dựng đất nước của dân tộc iệt Nam...
Hồ mình trong dịng chảy của dân tộc, Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam đã góp phần vào việc khơi ph c, ph c hồi kinh tế sau chiến tranh, thực hiện kế ho ch 5 năm lần thứ nhất (1957 – 1965) Thực hiện hai nhiệm v chiến
lược xây dựng N H, chống chiến tranh phá ho i của gi c Mỹ miền Bắc, chi viện cho miền Nam, đấu tranh thống nhất đất nước (1965- 1975) ây dựng và phát tri n kinh tế đất nước (1975-1989) và Thực hiện công cuộc đổi mới ho t