Spearmans’s rho LLSS Phần dư
LLSS rSig. 1- 0,1690,408
Phần dư r 0,169 1
52
Do giá trị Sig của kiểm định là 0,408 lớn hơn mức ý nghĩa nên chấp nhận giả thiết Ho: hệ số tương quan hạng của tổng thể bằng 0. Điều này cũng có nghĩa là phương sai của sai số là khơng đổi.
Kiểm định tính độc lập của sai số ( khơng có tương quan chuỗi)
Đại lượng thống kê Durbin-Watson (d) có thể dùng để kiểm định tương quan của các sai số kề nhau (tương quan chuỗi bậc nhất). Giả thiết khi tiến hành kiểm định này là:
H0: mơ hình khơng có tương quan chuỗi H1: mơ hình có tương quan chuỗi
Từ bảng kết quả hồi quy mơ hình 2.12 ta có: d = 1,548 Giá trị d tra bảng Durbin –Watson với 1 biến độc lập và 26
quan sát là (dL=1,30 và dU = 1,46).
Với dU < d < 2, giá trị d tính được của mơ hình nằm trong miền chấp nhận giả thiết mơ hình khơng có tự tương quan chuỗi bậc nhất.
2.3.5. Kết quả nghiên cứu:
Như Crokett đã nói “Tính thanh khoản” mang tính trừu tượng cao nên khi phân tích nó mang nhiều tính chất định tính hơn là định lượng. Tuy nhiên ở một mức độ tương đối nào đó, tính thanh khoản vẫn có thể định lượng được. Trong quá trình thực hiện mơ hình, học viên ln muốn cụ thể hóa các tính chất của thanh khoản thành các chỉ tiêu thuyết phục hơn, đặc biệt là dự báo được tỷ lệ tối ưu LLSS của ngân hàng ACB nói riêng và ngưỡng an toàn của hệ thống ngân hàng nói chung. Qua đó, có thể so sánh, đánh giá và kiểm soát hoạt động quản trị thanh khoản của ngân hàng theo hướng có lợi nhất mà vẫn đảm bảo an toàn cho hệ thống.
Mặc dù kết quả thu được từ mơ hình là tương đối khả quan vì đã thể hiện được mối tương quan thuận giữa lợi nhuận và tỷ lệ LLSS nhưng nhìn chung mơ hình vẫn chưa đưa ra được dự báo tỷ lệ LLSS tối ưu của ngân hàng ACB. Một mặt là do số liệu thu thập còn hạn chế và thiếu các phương pháp, thông tin hỗ trợ để tiến hành ước lượng. Mặt khác là do phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung tại ACB nên chưa thể đưa ra cái nhìn tổng qt về ngưỡng an tồn LLSS của ngành ngân
53
hàng như mơ hình nghiên cứu của nhà kinh tế học Jianbo Tian. Tuy nhiên, xét về mặt tổng thể, mơ hình đã cho thấy được xu hướng ngày càng tăng của tỷ lệ LLSS, đặc biệt với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính cũng như nền kinh tế vĩ mô trong vài năm qua thì thanh khoản của ngân hàng cũng ngày càng giảm. Trước tình hình như vậy, ngoài nỗ lực quản trị và giám sát rủi ro thanh khoản, ngân hàng cần phải xây dựng các công cụ đo lường và phòng chống rủi ro thanh khoản vững chắc hơn, đủ sức cho một giai đoạn căng thẳng tính thanh khoản kéo dài. Chính vì thế, việc tiếp tục nghiên cứu tỷ lệ LLSS theo hướng toàn diện hơn bao gồm số liệu bao quát hơn của toàn hệ thống ngân hàng để có thể đưa ra cái nhìn rõ nét về thanh khoản của ngành, ước lượng được ngưỡng an toàn LLSS của ngành thông qua các chu kỳ kinh tế và khủng hoảng thanh khoản là điều hết sức quan trọng. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần thiết lập mơ hình lượng hóa các yếu tố tác động đến sự biến đổi của lượng tiền gửi tiết kiệm ngắn hạn, các khoản cho vay dài hạn qua từng thời kỳ, các cơng cụ tài chính phái sinh... để xây dựng một tỷ lệ LLSS tối ưu. Từ đó, đưa ra những giải pháp thiết thực và khả thi hơn để gia tăng tính thanh khoản trong hệ thống tài chính nói chung và ngân hàng nói riêng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Với phương pháp định tính kết hợp với định lượng sử dụng thống kê mô tả và phương pháp hồi qui cổ điển OLS, luận văn đã phân tích, đánh giá và kiểm chứng một cách xác đáng về thực trạng thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian qua, đồng thời đưa ra xu hướng chung về thanh khoản của hệ thống Ngân hàng Việt Nam hiện nay. Có thể thấy, các cơng tác dự báo và cơng cụ phịng chống rủi ro thanh khoản ở các ngân hàng vẫn còn rất hạn chế, hầu hết các NHTM đều khơng có hoặc có nhưng rất ít trái phiếu chính phủ trong danh mục tài sản của mình. Đây là vấn đề rất đáng quan ngại, bởi lẽ trong bối cảnh nợ xấu ngày càng gia tăng thì việc đưa ra các biện pháp nâng cao tính thanh khoản cho các ngân hàng là điều hết sức cấp thiết.
54
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
3.1.Định hướng hoạt động của ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2015
Tinh thần chủ đạo của định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 nhằm đưa ACB phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà,” chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Định hướng chiến lược này gồm 2 nội dung lớn: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường; (2) Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế.
Sau giai đoạn đầu xử lý khủng hoảng, đảm bảo an toàn thanh khoản cho Ngân hàng, Hội đồng quản trị ACB đã chỉ đạo tập trung tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, đồng thời tổ chức rà soát, xử lý những vấn đề cấp bách đặt ra sau khủng hoảng, đảm bảo các điều kiện phát triển an toàn, hiệu quả và bền vững cho Ngân hàng. Trong đó việc xây dựng mới, bổ sung năng lực quản trị rủi ro, tài chính, quản trị nguồn, triển khai tổ chức và hoạt động Khối Thị trường tài chính, Khối Cơng nghệ thơng tin, ACBS… vẫn đang tiếp tục thực hiện. Bên cạnh đó, ACB cũng khơng ngừng rà sốt lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Ngân hàng từ nay đến 2015 sao cho phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, theo hướng tăng trưởng phù hợp, an toàn, hiệu quả.
3.2.Các giải pháp nâng cao thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Á Châu
3.2.1. Cân đối cơ cấu, tỷ trọng tài sản nợ, tài sản có cho phù hợp với năng lực
Thứ nhất, tập trung tái cơ cấu theo đúng tính thần của Đề án 254 nhằm xử lý nợ xấu và hạn chế thấp nhất rủi ro có thể xảy ra. Cụ thể là, ngân hàng cần phải xem lại cơ cấu danh mục tài sản nợ và tài sản có sao cho phù hợp, điều chỉnh tỷ lệ giữa dư nợ cho vay và nguồn vốn huy động, giữa nguồn huy động ngắn hạn dùng để cho vay trung và dài hạn đảm bảo an toàn. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên thường xuyên
55
đánh giá tỷ lệ LLSS của mình và ước lượng ngưỡng an tồn LLSS của ngành để khơng vượt q khả năng chịu đựng thanh khoản của ngành.
Thứ hai, đa dạng hóa nguồn huy động và hạn chế cho vay vào các lĩnh vực nhạy cảm và rủi ro nhiều như chứng khoán, bất động sản. Ngân hàng nên ưu tiên đẩy mạnh phát hành giấy tờ có giá cho nghiệp vụ huy động vì các loại giấy tờ này đảm bảo cho ngân hàng có nguồn vốn ổn định và khơng biến động thường xuyên như tiền gửi thông thường. Đồng thời phải nghiêm túc thực hiện các quy định về dự trữ bắt buộc và dự trữ thanh khoản bao gồm: tiền mặt, tiền gửi tại NHNN và các tài sản khác có tính lỏng cao nhằm đối phó với rủi ro thanh khoản.
Thứ ba, tăng cường năng lực tài chính bằng cách khẩn trương chủ động nâng cao năng lực trên một số phương diện chính như: vốn tự có, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời. Để thực hiện được điều đó, ngân hàng cần phải từng bước tăng vốn điều lệ, xây dựng lộ trình tăng vốn điều lệ cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh thực tế, cũng như đảm bảo cho ngân hàng nâng cao sức cạnh tranh và chủ động hội nhập trong khu vực và thế giới. Ngồi ra, ngân hàng cần phải trích lập đầy đủ các khoản dự phịng rủi ro nhằm mình bạch hóa tình hình tài chính và tài sản có rủi ro. Khi cho vay hoặc đầu tư mới phải thực hiện đúng quy trình, chấp hành nghiêm chỉnh vào việc cho vay và đầu tư vào các doanh nghiệp sân sau của ngân hàng.
Thứ tư, nâng cao hiệu quả công tác quản trị điều hành ở tất cả các khâu như: tổ chức, nhân sự, quản trị tài sản và nợ, quản trị rủi ro thanh khoản... Tất cả các vấn đề trên đều rất bức thiết, quan trọng nhằm tạo ra những định hướng đúng đắn để dẫn dắt ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả hơn.
3.2.2. Tăng cường công tác dự báo các điều kiện vĩ mô
Muốn quản lý thanh khoản tốt, ngân hàng cần có một chiến lược thanh khoản phù hợp và được cụ thể hóa. Chiến lược thanh khoản được dựa trên việc phân tích và dự báo, bởi ngân hàng khơng thể lường hết trước được diễn biến của thị trường và của khách hàng, nên ngoài việc xem xét các chỉ số thanh khoản, ngân hàng còn phải chú ý đến những khả năng chung của thị trường. Một ngân hàng khủng hoảng thanh khoản có thể dẫn tới rủi ro cho tồn hệ thống, và làm ảnh hưởng tới thanh
56
khoản của các ngân hàng khác. Tương tự, điều kiện kinh tế vĩ mô, xu hướng phát triển của thị trường tài chính… cũng là những vấn đề mà một chiến lược thanh khoản tốt phải tính đến. Cụ thể, khi NHNN thực thi chính sách tiền tệ thắt chặt bằng cách ban hành liên tiếp hàng loạt các giải pháp mạnh, khả năng thanh khoản của các ngân hàng đã gặp nhiều khó khăn. Bởi trước đó, một số ngân hàng khi dư thừa vốn khả dụng đã giảm lãi suất huy động tiền gửi, đến khi điều kiện kinh tế vĩ mô thay đổi thì lại trở nên lúng túng. Điều này chứng tỏ, việc tăng cường và nâng cao hiệu quả của công tác dự báo kinh tế ở ngân hàng là cần thiết.
3.2.3. Xây dựng cơ chế chuyển vốn nội bộ phù hợp:
Trong mọi tình huống, việc luân chuyển vốn nội bộ phải gắn với hiệu quả kinh doanh của từng chi nhánh, phòng giao dịch và vốn được tập trung về hội sở chính, có như vậy mới dự báo, đo lường được nhu cầu thanh khoản một cách chính xác và từ đó có chiến lược quản trị thanh khoản phù hợp. Cơ chế chuyển vốn nội bộ cịn phải tính đến sự khác biệt về điều kiện kinh tế - xã hội ở địa bàn mà chi nhánh, phòng giao dịch hoạt động. Một chính sách giống nhau đối với mọi điểm giao dịch có thể dẫn đến việc mất thị phần khơng đáng có. Ngược lại, một chính sách phân biệt hố phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế nhờ lợi thế quy mơ.
3.2.4. Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ, năng lực và đạo đức nghề nghiệp
Đổi mới và kiện tồn cơng tác nhân sự bao giờ cũng là mục tiêu hàng đầu của mọi ngân hàng. Một đội ngũ nhân viên khơng có hoặc hạn chế về trình độ, yếu kém về đạo đức thì sẽ khơng thể đưa ngân hàng phát triển theo đúng mục tiêu và định hướng đã đề ra. Do đó, ngân hàng cần đặc biệt quan tâm đến cơng tác nhân sự, điều đó cần được thực hiện từ khâu tuyển dụng, đào tạo, đến khâu bổ nhiệm, làm sao để xây dựng đội ngũ nhân viên có đủ năng lực trình độ, có đủ bản lĩnh và đạo đức nghề nghiệp. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho ngân hàng mình. Một mơi trường làm việc cởi mở, thân thiện và có bản sắc văn hoá riêng sẽ là động lực thúc đẩy đội ngũ nhân viên nhiệt tình cống hiến và sáng tạo trong công việc.
57
3.2.5. Phát triển hơn nữa hệ thống thanh tốn khơng dùng tiền mặt
Hệ thống thanh tốn khơng dùng tiền mặt là hệ thống mà trong đó việc thanh tốn giữa các chủ thể chủ yếu đều được thực hiện qua hệ thống điện tử - tiền tài khoản như việc thanh tốn bằng thẻ tín dụng, thẻ thanh tốn. Việc thanh tốn này giúp cho nguồn tiền không bị ra khỏi hệ thống ngân hàng nhất là vào những dịp lễ lớn. Với phương thức thanh tốn này thì tiền di chuyển từ người tiêu dùng sang người bán và tiền vẫn nằm trong hệ thống ngân hàng, có thể chuyển từ ngân hàng này qua ngân hàng khác nếu hai bên thanh toán khác ngân hàng nhưng nếu ngược lại thì dịng tiền vẫn nằm trong ngân hàng. Khi đó thì nguồn vốn chỉ giảm khơng đáng kể khi hầu như toàn bộ số tiền vẫn nằm trong hệ thống ngân hàng và thị trường liên ngân hàng sẽ cân đối tốt nguồn tiền này. Chỉ có một số ít tiền bị rút ra dưới dạng tiền mặt của khách hàng là ra khỏi hệ thống ngân hàng. Tuy nhiên, để làm được điều này địi hỏi các ngân hàng phải có sự liên kết với nhau để phát triển mạng lưới chấp nhận thẻ và có chiến lược kinh doanh phù hợp, chất lượng ổn định nhằm hướng khách hàng đến với dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt. Song song đó thì phải có các quy định chặt chẽ từ các cơ quan như Bộ Tài Chính, NHNN trong việc sử dụng các hoá đơn thanh toán bằng thẻ, thanh toán qua ngân hàng như: mua các hàng hố có giá trị phải thanh tốn qua tài khoản ngân hàng khơng được thanh tốn tiền mặt.
3.2.6. Hoàn thiện hệ thống giám sát nội bộ
Theo Basel 2, mỗi ngân hàng nên thiết lập riêng cho mình một hệ thống giám sát nội bộ và khơng ngừng nâng cao vai trò cũng như năng lực của bộ phận này. Bởi hơn ai hết, chỉ có nội bộ ngân hàng mới nắm rõ những điểm mạnh điểm yếu của bản thân mình, hiểu rõ những khó khăn, những rủi ro mà mình gặp phải trong quá trình hoạt động. Những quy định chung của NHNN hay Chính phủ ban hành nhằm mục đích hạn chế những rủi ro hệ thống và những tổn hại tài chính có thể xảy ra trong thị trường. Nhưng nếu chỉ tuân thủ những chỉ tiêu đó cũng khơng hẳn là hồn tồn an toàn, bởi trong các thực thể doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng ln tồn tại các rủi ro phi hệ thống bên cạnh những rủi ro thị trường. Mặt khác, hệ
58
thống giám sát nội bộ là một hệ thống đề cao tính chủ quan và tính phán đốn nên cũng địi hỏi một năng lực chuyên môn cao và bản lĩnh của những cán bộ tham gia trong bộ phận này.
Mặc dù hiện nay ngân hàng đã xây dựng cho mình Bộ phận quản lý tài sản nợ và tài sản có (ALCO), cũng là một bộ phận quản trị rủi ro của ngân hàng, tuy nhiên vai trò và chức năng vẫn còn mờ nhạt, chưa thực hiện hết được vai trị của mình trong việc hỗ trợ, theo dõi và quản lý các danh mục trong bảng tổng kết tài sản, quản lý khả năng thanh toán và các rủi ro thị trường. Do đó, việc tiếp tục bổ sung, điều chỉnh và tiến hành hoàn thiện hệ thống giám sát nội bộ một cách triệt để, nghiêm túc cần phải được đẩy mạnh hơn để tạo niềm tin cho khách hàng, công chúng trong bối cảnh hiện nay. Trước hết, hệ thống này cần phải bảo đảm mức độ đầy đủ, tính hiệu lực và hiệu quả. Công tác kiểm tra kiểm sốt nội bộ khơng chỉ dừng ở công tác hậu kiểm, dưới hình thức tổ chức từng đợt kiểm tra, phát hiện những sai phạm đã phát sinh, mà cần nâng cao khả năng phát hiện, ngăn ngừa và quản trị rủi ro. Bên cạnh đó, ngân hàng cần nâng cao vai trò của Bộ phận kiểm toán nội bộ, thực hiện đánh giá độc lập về hoạt động của hệ thống giám sát nội bộ