Nếu mọi người được lựa chọn theo nghĩa đen là “thay đổi hoặc chết”, bạn có nghĩ rằng hầu hết mọi người sẽ chọn thay đổi khơng? Nếu bạn nói có, hãy suy nghĩ lại. Deutschman (2005) viết, “Điều gì sẽ xảy ra nếu một nhân vật có thẩm quyền đáng tin cậy, có đầy đủ thơng tin nói rằng bạn phải thực hiện những thay đổi khó khăn và lâu dài trong cách bạn suy nghĩ và hành động, và nếu bạn không làm vậy, bạn sẽ sớm chết”. Ông viết, tỷ lệ đã được nghiên cứu khoa học là chỉ 1phần mười sẽ thay đổi. Một nghiên cứu y khoa cho thấy 80% ngân sách chăm sóc sức khỏe được tiêu tốn bởi năm vấn đề hành vi: hút thuốc, uống rượu, ăn uống, căng thẳng và khơng tập thể dục đủ. Deutschman trích lời Tiến sĩ Edward Miller, hiệu trưởng của trường y và Giám đốc điều hành của bệnh viện tại John Hopkins Uni-versity, người nói về những bệnh nhân mắc bệnh tim nặng. Miller nói, “Nếu bạn nhìn những người sau khi ghép cầu nối động mạch vành, hai năm sau, 90% trong số họ không thay đổi phong cách sống của họ. Mặc dù họ mắc một căn bệnh rất nặng và họ biết rằng họ nên thay đổi lối sống của mình, nhưng vì bất cứ lý do gì, họ khơng thể ”(tr. 2).
Deutschman trích lời John Kotter của Trường Kinh doanh Harvard nói, “Vấn đề trọng tâm không bao giờ là chiến lược hay cấu trúc. [Nó] ln là về việc thay đổi hành vi của con người. ” Sau đó, Deutsch-man nhận xét:
“Theo quan ddierm chung thì khủng hoảng là một động lực mạnh mẽ cho sự thay đổi [trường phái xoay chuyển tư duy]. Nhưng bệnh tim là một trong những bệnh nghiêm trọng nhất trong số các cuộc khủng hoảng cá nhân và nó khơng tạo động lực - ít nhất là gần như khơng tạo đủ động lực, và cũng khơng đưa ra những phân tích chính xác và thơng tin thực tế về tình huống của họ ”(trang 2).
Quay lại quan sát của chúng tôi rằng mọi người thay đổi thái độ của họ khi họ trải nghiệm những điều mới, do đó chạm vào biểu tượng cảm xúc của họ. Kotter nói, “Thay đổi hành vi chủ yếu xảy ra bằng cách nói lên cảm xúc của mọi người. Trong những nỗ lực thay đổi rất thành công, mọi người tìm cách giúp người khác nhìn nhận vấn đề hoặc giải pháp theo những cách ảnh hưởng đến cảm xúc chứ khơng chỉ suy nghĩ ”(trang 2). Deutschman sau đó cung cấp những thơng tin chi tiết hữu ích bổ sung. Sợ hãi, cũng như sợ chết, hóa ra khơng phải là một động lực mạnh mẽ ngoài tác dụng tức thời ban đầu. Tương tự, ở Hoa Kỳ, nỗi sợ hãi về việc không đáp ứng được “mức tiến bộ tối thiểu hàng năm” trong Đạo luật Không trẻ em bị bỏ lại phía sau của Liên bang Hoa Kỳ , với những hậu quả ngày càng trừng phạt nhiều hơn, không phải là một động lực - có lẽ là một chút, nhưng chỉ trong thời gian rất ngắn. chạy (xem Fullan, 2006, để biết phân tích đầy đủ về điểm này).
Trong “điều chỉnh lại sự thay đổi”, Deutschman lập luận rằng chúng ta phải tìm ra cách thúc đẩy mọi người dựa trên cơ sở họ thấy và trải nghiệm rằng họ có thể cảm thấy tốt hơn (không phải chỉ là sống lâu hơn). Điều quan trọng là làm thế nào để giúp mọi người cảm thấy tốt hơn.
Nếu tình cảm và cảm xúc là yếu tố then chốt, người ta sẽ nghĩ rằng lời kêu gọi về mục đích đạo đức trong những tình huống thất bại khủng khiếp sẽ là một động lực tuyệt vời. Không phải như vậy. Ngay cả trong những hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, mục đích đạo đức tự nó là khơng đủ. Người ta cũng phải cảm thấy và thấy rằng có một phương tiện để tiến về phía trước.
Howard Gardner (2004) nói rằng điều quan trọng nhất cần làm để thay đổi suy nghĩ của ai đó là kết nối với thực tế của người đó như là điểm khởi đầu cho sự thay đổi. Ông cảnh báo: “Hãy tránh chủ nghĩa coi trọng cái tôi - bị gài bẫy trong sự hiểu biết của riêng một người về các sự kiện. Mục đích của một cuộc gặp gỡ thay đổi tâm trí khơng phải là để nói rõ quan điểm của bạn mà là để thu hút tâm lý của người khác ”(trang 163).
Tất cả các giải pháp thay đổi, như tôi đã đề cập trong chương trước, đều phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan quá chặt chẽ / quá lỏng lẻo. Ví dụ, nếu một tình huống được đưa ra một cách lỏng lẻo, chẳng hạn như trường hợp các trường phái xoay chuyển, thì phản ứng tự nhiên là thắt chặt mọi thứ. Các chiến lược ra lệnh và kiểm soát thực sự mang lại kết quả trong những trường hợp này, nhưng chỉ trong một thời gian ngắn và chỉ ở một mức độ nào đó. Sau đó, nếu chúng ta nói rằng chúng ta cần cho mọi người thêm thời gian - cung cấp cho họ nguồn lực và tin tưởng họ làm điều đúng đắn - thì áp lực cho sự thay đổi sẽ mất đi.
Nói chung, giải pháp để tạo động lực cho mọi người là thiết lập sự kết hợp phù hợp giữa chặt chẽ và lỏng lẻo, hay chính xác hơn là xây dựng cả hai thành văn hóa tương tác của tổ chức. Chúng ta sẽ thấy những ví dụ thực tế về các chiến lược dựa trên những nguyên tắc này trong suốt các chương của cuốn sách này, nhưng ở đây tôi xin ghi lại những ý tưởng cơ bản. Những ý tưởng này có liên quan đến tất cả các tình huống thay đổi nhưng tơi đặc biệt nhấn mạnh ở đây làm thế nào chúng ta có thể nâng cao tiêu chuẩn và thu hẹp khoảng cách cho tất cả học sinh.