Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao, ổn định về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận qua các năm. Công tác thương hiệu được đẩy mạnh và hiệu quả. Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm được hỗ trợ tối đa. Các hoạt động sản xuất vận hành đạt năng suất cao (trên 80%). Nguồn nhân lực có tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm với chính sách đãi ngộ tốt. Tất cả những điều trên là do Cơng ty có một nền tảng tài chính rất tốt và ổn định để đối diện với thách thức trong môi trường kinh doanh đầy biến động. công tác quản lý tài chính của cơng ty cũng được thực hiện khá tốt, thể hiện qua khả năng quản lý cơng nợ hoặc việc sử dụng nguồn tín dụng từ tập
đồn mẹ với lãi suất thấp. Ngoài ra, để tạo cân bằng tỉ giá hối đối, cơng ty đẩy mạnh việc xuất khẩu để thu lại nguồn ngoại tệ. Nền tảng tài chính của Công ty khá mạnh, là một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển bền vững. Đây được xem là một nguồn lực cốt lõi của công ty với rất nhiều ưu điểm vượt trội.
2.5.2.Uy tín thương hiệu
Calofic đã gây dựng được thương hiệu công ty bằng các sản phẩm với thương hiệu uy tín, đã chiếm được sự tin tưởng và tin dùng của giới trẻ hiện đại. Ngoài các hoạt động quảng bá thương hiệu, công ty cũng đã xây dựng được danh tiếng với các hoạt động thể hiện trách nhiệm với cộng đồng và việc tuân thủ các chính sách pháp luật một cách nghiêm ngặt. Đây cũng được xem là một giá trị cốt lõi của cơng ty với mức độ mạnh, do đó cần tiếp tục phát huy thế mạnh về truyền thông cũng như tiếp tục đẩy mạnh quảng bá thương hiệu thông qua các kênh truyền thống để đến gần các tầng lớp dân cư khác nhau hơn nữa.
2.5.3.Nguồn nhân lực
Qua việc phân tích chuỗi giá trị của Calofic, nhận thấy nguồn nhân lực của công ty là mộtlợi thế cạnh tranh. Với đội ngũ lãnh đạo có trình độ, dày dạn kinh nghiệm, tâm huyết với sự sống còn và phát triển của Công ty và đội ngũ lao động nhiều năm kinh nghiệm, đã là yếu tố cốt lõi đảm bảo cho chất lướng ản phẩm và uy tín thương hiệu của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực cũng được tiến hành một cách bài bản, thể hiện qua các hoạt động tuyên truyền các giá trị cốt ỗi của doanh nghiệp, quảng bá văn hóa doanh nghiệp bằng các ngày hội văn hóa, các cuộc thi tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp, xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu công ty như logo, đồng phục,... Do đó, theo đánh giá của các chun gia, nguồn nhân lực có vai trị cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
2.5.4.Năng suất sản xuất
Năng suất sản xuất của Calofic ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cung ứng liên tục cho thị trường, hiện tại với năng suất cao nhất só với các nhà máy khác cùng ngành, Calofic có đầy đủ khả năng cung ứng hàng hóa đáp ứng nhu cầu thị trường, do đó chiếm được thị phần cao hơn só với các đối thủ trong ngành. Năng suất sản xuất cao còn là một
thế mạnh so với các đối thủ cạnh tranh khác trong vị thế thương lượng giá đối với các khách hàng công nghiệp. Như vậy năng suất sản xuất được cho là một thế mạnh của doanh nghiệp, là nguồn lực cốt lõi để cạnh tranh với các đối thủ khác trong ngành.
2.5.5.Năng lực cạnh tranh sản phẩm
Theo kết quả nghiên cứu định lượng và kết quả thảo luận với chuyên gia, các dòng sản phẩm của Calofic đều có năng lực cạnh tranh cao với các dịng sản phẩm đồng cấp trên thị trường, đặc biệt mạnh về yếu tố chất lượng cảm quan, chất lượng bao bì, thương hiệu và kênh phân phối. ngồi ra, cơng ty đều trang bị cho mình khá đầy đủ các dịng sản phẩm với sự khác biệt cao, từ cao cấp đến trung bình và thấp cấp, cho đến các sản phẩm ngách, có sản lượng thấp nhưng lợi nhuận cao.
2.5.6.Trình độ tổ chức quản lý
Hiện tại Calofic đang hoạt động theo mơ hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng. Cơ cấu này giúp phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên cơ cấu này khá phức tạp, tốn nhiều chi phí, và đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Đối với quản lý công nghiệp, với phương pháp quản lý theo hệ thống chất lượng ISO 9000, ISO 14000, việc kiểm soát chất lượng sản phẩm đầu ra được thực hiện tốt hơn, các lợi ích trong q trình kiêmt sốt chi phí, từ đó tăng thoản mãn khách hàng và tăng uy tín cơng ty trên thị trường. Tuy nhiên, theo đánh giá của các chuyên gia thì việc bám sát quy trình hiện tại vẫn chưa được thựchiện một sát sao, nhân lực cho hệ thống đảm bảo chất lượng cịn khá mỏng và trình độ chun mơn cịn khá yếu. Do đó, trình độ tổ chức quản lý theo các chuyên gia là một nguồn lực thông thường.
2.5.7.Mối quan hệ thân thiết với khách hàng
Calofic đã gây dựng được hệ thôgns Nhà phân phối sâu rộng trên tồn quốc, tạo dựng được lịng tin và mối quan hệ thân thiết với các Nhà phân phối để đẩy mạnh phân phối hàng hóa ra thị trường. Với kênh khách hàng cơng nghiệp, doanh số phần lớn là ở nhóm khách hàng sản xuất mì ăn liền, sữa, thức ăn nhanh và bánh kẹo. Calofic đã gây dựng được mối quan hệ hợp tác lâu dài trên 10 năm từ ngày nhà máy thành lập đến nay với các dối tác lớn như Acecook, thực phẩm Á chân, Miliket, Vinamilk, KFC, Bibica,... Tuy nhiên, do đặc thù sản phẩm kinh doanh là hàng hóa thơng thường, yếu tố giá thành
quyết định chính cho việc ra quyết định cho nên yếu tố này cũng chỉ là nguồn lực thơng thường của doanh nghiệp.
2.5.8.Trình độ khoa học cơng nghệ
Theo các chun gia, trình độ khoa học cơng nghệ của Calofic ở mức trung bình và đạt mức chuẩn của ngành. Tuy được tiếp thu kinh nghiệm từ tập đoàn với các nhà máy lướn tại Malaysia, Indonesia và Trung Quốc, tuy nhiên tập đoàn Wilmar cũng chỉ được xếp loại trung bình và khơng tập trung phát triển các sản phẩm chất lượng cao, sử dụng các công nghệ tiên tiến hiện đại trên thế giới như các nước ở châu Âu và châu Mỹ. Bên cạnh đó, như đã đề cập, bộ phận nghiên cứu phát triển của công ty còn khá non trẻ và chưa thật sự phát huy được năng lực của mình trong bối cảnh phải đối mặt với nhiều mục tiêu cùng một lúc là nghiên cứu cải tiến sản phẩm, giảm giá thành sản xuất nhưng vấn phải đáp ứng tối đa hóa cơng suất nhà máy. Như vậy trình độ khoa học cơng nghệ cũng chỉ là một nguồn lực thông thường của doanh nghiệp.
2.5.9.Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị
Cơ sở hạ tàn và máy móc thiết bị của Calofic chưa phải là năng lực lõi của cơng ty vì chưa tạo được sự khác biệt hóa so với các đối thủ cùng ngành. Chủ yếu tập trung vào các sản phẩm thơng dụng, đẩy mạnh việc tối ưu hóa cơng suất máy móc mà chưa đầu tư vào các trang thiết bị có cơng nghệ cao hơn để tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao.
Từ việc phân tích đánh giá các nguồn lực của Cơng ty như trên, bảng sau đây trình bày tổng hợp kết quả đánh giá các nguồn lực:
Bảng 2-18: Bảng đánh giá các nguồn lực của Calofic
STT Nguồn lực Đánh giá Kết luận
1 Nền tảng tài chính Vượt trội Nguồn lực cốt lõi
2 Uy tín thương hiệu Mạnh Nguồn lực cốt lõi
3 Nguồn nhân lực Mạnh Nguồn lực cốt lõi
4 Năng suát sản xuất kinh doanh Mạnh Nguồn lực cốt lõi 5 Năng lực cạnh tranh sản phẩm Mạnh Nguồn lực cốt lõi
6 Trình độ tổ chức quản lý Trung bình Nguồn lực thơng thường 7 Mối quan hệ thân thiết với khách hàng Trung bình Nguồn lực thơng thường 8 Trình độ khoa học cơng nghệ Yếu Nguồn lực thông thường 9 Cơ sở hạ tầng máy móc thiết bị Yếu Nguồn lực thơng thường
Nhƣ vậy, có 5 nguồn lực của Cơng ty đƣợc đánh giá là nguồn lực cốt lõi: Năng lực tài chính, uy tín thƣơng hiệu, nguồn nhân lực, năng suất sản xuất và năng lực cạnh tranh sản phẩm. Các nguồn lực cịn lại đƣợc đánh giá là nguồn lực thơng thƣờngtrình độ tổ chức quản lý và mối quan hệ với khách hàng. Cịn nguồn lực trình độ khoa học cơng nghệ và cơ sở hạ tầng máy móc thiết bị là nguồn lực yếu của cơng ty.
* Tóm tắt chương 2
Chƣơng 2 đã xác định đƣợc các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của Calofic, ngồi ra cịn nghiên cứu thang đo và khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dầu thực vật. Đồng thời, dựa trên ứng dụng mơ hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter để phân tích chuỗi giá trị của Cơng ty Dầu thực vật Cái Lân và tác động của nó đến các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh, đánh giá năng lực lõi của Công ty và đánh giá các nguồn lực tạo nên chuỗi giá trị của Cơng ty, từ đó xác định các nguồn lực cốt lõi và các nguồn lực cần hoàn thiện để đƣa ra các giải pháp củng cố, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ở Chƣơng 3.
CHƯƠNG 3. GI IẢ PHÁP NÂNG CAO NĂNG L CỰ C NHẠ TRANH CỦA CALOFIC
Từ việc phân tích chuỗi giá trị và nguồn lực của Cơng ty ở chƣơng 2 cho thấy có 5 nguồn lực đƣợc xem là cốt lõi và là thế mạnh của Calofic:
1. Năng lực tài chính – nguồn lực vƣợt trội 2. Uy tín thƣơng hiệu – nguồn lực mạnh 3. Nguồn nhân lực – nguồn lực mạnh
4. Năng suất sản xuất kinh doanh – nguồn lực mạnh 5. Năng lực cạnh tranh sản phẩm – nguồn lực mạnh Các nguồn lực còn lại sau đây chƣa đƣợc xem là cốt lõi:
1. Trình độ tổ chức quản lý – nguồn lực trung bình 2. Mối quan hệ với khách hàng – nguồn lực trung bình 3. Trình độ khoa học công nghệ – nguồn lực yếu 4. Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị – nguồn lực yếu
Từ kết quả đó, trong chƣơng này sẽ xem xét đƣa ra một số giải pháp nhằm củng cố, phát triển các nguồn lực cốt lõi tạo ra thế mạnh cho Công ty, đồng thời khắc phục, cải thiện những nguồn lực còn yếu, biến chúng thành những nguồn lực mạnh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty cũng nhƣ là tạo nịng cốt cho Công ty phát triển bền vững.
3.1. Đ uầ tư cơ sở v tậ ch t,ấ nâng c pấ trình độ khoa h cọ công nghệ
Tận dụng thế mạnh của nguồn lực tài chính dồi dào, Calofic cần nghiên cứu phát triển sản phẩm và đầu tƣ cơng nghệ giúp doanh nghiệp đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh, tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm và nâng cao lợi thế của mình trên thị trƣờng cạnh tranh. Ngoài ra, đầu tƣ công nghệ mới và chuyển giao công nghệ cũng là một xu thế mà nhà nƣớc đang ƣu tiên với nhiều chính sách ƣu đãi để cải thiện hạ tầng cơ sở vật chất và nền tảng khoa học quốc gia; đặt nền tảng cho sự phát triển lâu dài và bền vững. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, cơng ty cần xem xét một số hƣớng phát triển nhƣ sau:
3.1.1. C iả ti nế và hoàn thi nệ dây chuy nề s nả xu tấ hi nệ t iạ
Rà sốt, kiểm tra các khâu cịn thiếu trong quy trình sản xuất để bổ sung sao cho sản phẩm đầu ra đạt chất lƣợng tốt nhất.
− Hiện tại với nhóm sản phẩm chất béo chuyên dụng cung cấp cho các nhóm khách hàng bánh kẹo là nhóm sản phẩm khá đặc thù và có lợi nhuận cao, hiện tại 70% đều là hàng nhập khẩu, do đó cơng ty nên đầu tƣ máy móc trang thiết bị và nghiên cứu công nghệ sản xuất ra các sản phẩm này, từ đó tăng thị phần của cơng ty, tạo nên sự đa dạng hóa trong sản phẩm và từ đó phát triển hoạt động kinh doanh ngày càng mạnh mẽ hơn.
− Cần tập trung công nghệ sản xuất ra các sản phẩm dầu chiên có chất lƣợng cao, bền với sự oxy hóa, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với các sản phẩm dầu thực vật (cooking oil) và dầu chiên đặc biệt dành cho các kênh nhà hàng, khách sạn hoặc các nhà sản xuất bánh snack.
− Đầu tƣ hệ thống trung hịa dầu nành, vì hiện tại, dầu nành thơ đƣợc nhập đến nhà máy Calofic Quảng Ninh, sau đó đƣợc trung hịa và chuyển dầu nành trung hòa vào Calofic Hiệp Phƣớc, nhƣ vậy Calofic Hiệp Phƣớc phải chịu chi phí cao hơn cho các sản phẩm dầu nành. Việc đầu tƣ hệ thống trung hòa cho dầu nành và cả các dầu cọ có thể giúp tạo ra các sản phẩm có chỉ số acid thấp, phù hợp với yêu cầu chất lƣợng cao của các khách hàng có yêu cầu đặc biệt.
− Đầu tƣ bể phối trộn phụ gia có dung tích lớn hơn (khoảng 1000kg) thay thế cho bể phối trộn hiện tại có dung tích nhỏ (20kg) chỉ phù hợp với quy mơ phịng thí nghiệm, khơng đáp ứng đƣợc hiệu suất cũng nhƣ độ đồng đều, độ chính xác.
− Đầu tƣ hệ thống bơm dầu vào bồn chứa để giao đến khách hàng. Hệ thống hiện tại một lúc chỉ có thể bơm cho 2 bồn chứa, thời gian để bơm cho 1 bồn dung tích 10 tấn là 30 phút. Một ngày Calofic giao trung bình 15 xe bồn, nhƣ thế tốn nhiều thời gian cho việc chờ bơm hàng và kiểm tra mẫu, khi đến nhà máy khách hàng thì cận giờ tan ca. Hiện tại rất nhiều khách hàng phàn nàn về vấn đề này. Nếu có thể tăng hệ thống bơm
khoảng 5 xe một lần thì các vấn đề tồn đọng này có thể đƣợc giải quyết một cách hiệu quả nhất và đạt đƣợc thỏa mãn khách hàng một cách cao nhất.
3.1.2. Đ uầ tư mở r ngộ để nâng cao khả năng cung ngứ
Hiện tại công suất nhà máy đã đạt đến 87%, theo sự tăng trƣởng tự nhiên của thị trƣờng thì khả năng nhà máy bị thiếu công suất là rất cao. Hiện tại quỹ đất của nhà máy vẫn cịn dƣ 40% do đó cần nghiên cứu lắp đặt thêm một dây chuyền tinh luyện có cơng suất nhỏ hơn dây chuyền hiện tại để có thể tận dụng cho việc tinh chế các loại dầu có giá trị cao và tốt cho sức khỏe nhƣ dầu hƣớng dƣơng, dầu hạt cải, dầu cám gạo, dầu dừa, dầu mè, … Tóm lại, hiện tại có khá nhiều nhu cầu cho đầu tƣ và phát triển công nghệ cũng nhƣ nâng cấp cơ sở hạ tầng, cơng ty cần tính tốn, cân nhắc giữa lợi ích và chi phí để đầu tƣ cho phù hợp nhằm đạt đƣợc các tiêu chí về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu.
3.2. Th tắ ch tặ m iố quan hệ v i ớ khách hàng
Công ty cần tăng cƣờng thắt chặt mối quan hệ với khách hàng là nhà phân phối độc quyền, kênh siêu thị, kênh khách hàng công nghiệp,… Công ty cần xem xét một số giải pháp nhƣ sau:
− Đối với Nhà phân phối, cần tăng cƣờng trao đổi và tìm hiểu tâm tƣ nguyện vọng, giúp đỡ các nhà phân phối cịn khó khăn về mặt đầu tƣ về kho bãi, phƣơng tiện chuyên chở, tạo mối quan hệ phát triển bền chặt đôi bên cùng có lợi. Ngồi ra cịn tăng cƣờng giao lƣu học hỏi kinh nghiệm giữa các nhà phân phối với nhau để cùng xây dựng một hệ thống nhà phân phối phát triển bền vững.
− Đối với kênh siêu thị, phát triển các mối quan hệ tốt với các chuyên viên mua hàng, các trƣởng quầy và quản lý kho để hàng hóa đƣợc bảo quản tốt, lƣu thông nhanh trên thị trƣờng cũng nhƣ thu thập đƣợc nhiều