Theo các chun gia, trình độ khoa học cơng nghệ của Calofic ở mức trung bình và đạt mức chuẩn của ngành. Tuy được tiếp thu kinh nghiệm từ tập đoàn với các nhà máy lướn tại Malaysia, Indonesia và Trung Quốc, tuy nhiên tập đoàn Wilmar cũng chỉ được xếp loại trung bình và khơng tập trung phát triển các sản phẩm chất lượng cao, sử dụng các công nghệ tiên tiến hiện đại trên thế giới như các nước ở châu Âu và châu Mỹ. Bên cạnh đó, như đã đề cập, bộ phận nghiên cứu phát triển của cơng ty cịn khá non trẻ và chưa thật sự phát huy được năng lực của mình trong bối cảnh phải đối mặt với nhiều mục tiêu cùng một lúc là nghiên cứu cải tiến sản phẩm, giảm giá thành sản xuất nhưng vấn phải đáp ứng tối đa hóa cơng suất nhà máy. Như vậy trình độ khoa học công nghệ cũng chỉ là một nguồn lực thơng thường của doanh nghiệp.
2.5.9.Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị
Cơ sở hạ tàn và máy móc thiết bị của Calofic chưa phải là năng lực lõi của công ty vì chưa tạo được sự khác biệt hóa so với các đối thủ cùng ngành. Chủ yếu tập trung vào các sản phẩm thơng dụng, đẩy mạnh việc tối ưu hóa cơng suất máy móc mà chưa đầu tư vào các trang thiết bị có cơng nghệ cao hơn để tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao.
Từ việc phân tích đánh giá các nguồn lực của Công ty như trên, bảng sau đây trình bày tổng hợp kết quả đánh giá các nguồn lực:
Bảng 2-18: Bảng đánh giá các nguồn lực của Calofic
STT Nguồn lực Đánh giá Kết luận
1 Nền tảng tài chính Vượt trội Nguồn lực cốt lõi
2 Uy tín thương hiệu Mạnh Nguồn lực cốt lõi
3 Nguồn nhân lực Mạnh Nguồn lực cốt lõi
4 Năng suát sản xuất kinh doanh Mạnh Nguồn lực cốt lõi 5 Năng lực cạnh tranh sản phẩm Mạnh Nguồn lực cốt lõi
6 Trình độ tổ chức quản lý Trung bình Nguồn lực thơng thường 7 Mối quan hệ thân thiết với khách hàng Trung bình Nguồn lực thơng thường 8 Trình độ khoa học cơng nghệ Yếu Nguồn lực thơng thường 9 Cơ sở hạ tầng máy móc thiết bị Yếu Nguồn lực thơng thường
Nhƣ vậy, có 5 nguồn lực của Cơng ty đƣợc đánh giá là nguồn lực cốt lõi: Năng lực tài chính, uy tín thƣơng hiệu, nguồn nhân lực, năng suất sản xuất và năng lực cạnh tranh sản phẩm. Các nguồn lực cịn lại đƣợc đánh giá là nguồn lực thơng thƣờngtrình độ tổ chức quản lý và mối quan hệ với khách hàng. Cịn nguồn lực trình độ khoa học cơng nghệ và cơ sở hạ tầng máy móc thiết bị là nguồn lực yếu của cơng ty.
* Tóm tắt chương 2
Chƣơng 2 đã xác định đƣợc các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của Calofic, ngồi ra cịn nghiên cứu thang đo và khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dầu thực vật. Đồng thời, dựa trên ứng dụng mơ hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter để phân tích chuỗi giá trị của Cơng ty Dầu thực vật Cái Lân và tác động của nó đến các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh, đánh giá năng lực lõi của Công ty và đánh giá các nguồn lực tạo nên chuỗi giá trị của Công ty, từ đó xác định các nguồn lực cốt lõi và các nguồn lực cần hoàn thiện để đƣa ra các giải pháp củng cố, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ở Chƣơng 3.
CHƯƠNG 3. GI IẢ PHÁP NÂNG CAO NĂNG L CỰ C NHẠ TRANH CỦA CALOFIC
Từ việc phân tích chuỗi giá trị và nguồn lực của Cơng ty ở chƣơng 2 cho thấy có 5 nguồn lực đƣợc xem là cốt lõi và là thế mạnh của Calofic:
1. Năng lực tài chính – nguồn lực vƣợt trội 2. Uy tín thƣơng hiệu – nguồn lực mạnh 3. Nguồn nhân lực – nguồn lực mạnh
4. Năng suất sản xuất kinh doanh – nguồn lực mạnh 5. Năng lực cạnh tranh sản phẩm – nguồn lực mạnh Các nguồn lực còn lại sau đây chƣa đƣợc xem là cốt lõi:
1. Trình độ tổ chức quản lý – nguồn lực trung bình 2. Mối quan hệ với khách hàng – nguồn lực trung bình 3. Trình độ khoa học công nghệ – nguồn lực yếu 4. Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị – nguồn lực yếu
Từ kết quả đó, trong chƣơng này sẽ xem xét đƣa ra một số giải pháp nhằm củng cố, phát triển các nguồn lực cốt lõi tạo ra thế mạnh cho Công ty, đồng thời khắc phục, cải thiện những nguồn lực còn yếu, biến chúng thành những nguồn lực mạnh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty cũng nhƣ là tạo nịng cốt cho Công ty phát triển bền vững.
3.1. Đ uầ tư cơ sở v tậ ch t,ấ nâng c pấ trình độ khoa h cọ công nghệ
Tận dụng thế mạnh của nguồn lực tài chính dồi dào, Calofic cần nghiên cứu phát triển sản phẩm và đầu tƣ công nghệ giúp doanh nghiệp đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh, tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm và nâng cao lợi thế của mình trên thị trƣờng cạnh tranh. Ngoài ra, đầu tƣ công nghệ mới và chuyển giao công nghệ cũng là một xu thế mà nhà nƣớc đang ƣu tiên với nhiều chính sách ƣu đãi để cải thiện hạ tầng cơ sở vật chất và nền tảng khoa học quốc gia; đặt nền tảng cho sự phát triển lâu dài và bền vững. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, cơng ty cần xem xét một số hƣớng phát triển nhƣ sau:
3.1.1. C iả ti nế và hoàn thi nệ dây chuy nề s nả xu tấ hi nệ t iạ
Rà sốt, kiểm tra các khâu cịn thiếu trong quy trình sản xuất để bổ sung sao cho sản phẩm đầu ra đạt chất lƣợng tốt nhất.
− Hiện tại với nhóm sản phẩm chất béo chuyên dụng cung cấp cho các nhóm khách hàng bánh kẹo là nhóm sản phẩm khá đặc thù và có lợi nhuận cao, hiện tại 70% đều là hàng nhập khẩu, do đó cơng ty nên đầu tƣ máy móc trang thiết bị và nghiên cứu công nghệ sản xuất ra các sản phẩm này, từ đó tăng thị phần của cơng ty, tạo nên sự đa dạng hóa trong sản phẩm và từ đó phát triển hoạt động kinh doanh ngày càng mạnh mẽ hơn.
− Cần tập trung công nghệ sản xuất ra các sản phẩm dầu chiên có chất lƣợng cao, bền với sự oxy hóa, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với các sản phẩm dầu thực vật (cooking oil) và dầu chiên đặc biệt dành cho các kênh nhà hàng, khách sạn hoặc các nhà sản xuất bánh snack.
− Đầu tƣ hệ thống trung hịa dầu nành, vì hiện tại, dầu nành thơ đƣợc nhập đến nhà máy Calofic Quảng Ninh, sau đó đƣợc trung hịa và chuyển dầu nành trung hòa vào Calofic Hiệp Phƣớc, nhƣ vậy Calofic Hiệp Phƣớc phải chịu chi phí cao hơn cho các sản phẩm dầu nành. Việc đầu tƣ hệ thống trung hòa cho dầu nành và cả các dầu cọ có thể giúp tạo ra các sản phẩm có chỉ số acid thấp, phù hợp với yêu cầu chất lƣợng cao của các khách hàng có yêu cầu đặc biệt.
− Đầu tƣ bể phối trộn phụ gia có dung tích lớn hơn (khoảng 1000kg) thay thế cho bể phối trộn hiện tại có dung tích nhỏ (20kg) chỉ phù hợp với quy mơ phịng thí nghiệm, khơng đáp ứng đƣợc hiệu suất cũng nhƣ độ đồng đều, độ chính xác.
− Đầu tƣ hệ thống bơm dầu vào bồn chứa để giao đến khách hàng. Hệ thống hiện tại một lúc chỉ có thể bơm cho 2 bồn chứa, thời gian để bơm cho 1 bồn dung tích 10 tấn là 30 phút. Một ngày Calofic giao trung bình 15 xe bồn, nhƣ thế tốn nhiều thời gian cho việc chờ bơm hàng và kiểm tra mẫu, khi đến nhà máy khách hàng thì cận giờ tan ca. Hiện tại rất nhiều khách hàng phàn nàn về vấn đề này. Nếu có thể tăng hệ thống bơm
khoảng 5 xe một lần thì các vấn đề tồn đọng này có thể đƣợc giải quyết một cách hiệu quả nhất và đạt đƣợc thỏa mãn khách hàng một cách cao nhất.
3.1.2. Đ uầ tư mở r ngộ để nâng cao khả năng cung ngứ
Hiện tại công suất nhà máy đã đạt đến 87%, theo sự tăng trƣởng tự nhiên của thị trƣờng thì khả năng nhà máy bị thiếu công suất là rất cao. Hiện tại quỹ đất của nhà máy vẫn cịn dƣ 40% do đó cần nghiên cứu lắp đặt thêm một dây chuyền tinh luyện có cơng suất nhỏ hơn dây chuyền hiện tại để có thể tận dụng cho việc tinh chế các loại dầu có giá trị cao và tốt cho sức khỏe nhƣ dầu hƣớng dƣơng, dầu hạt cải, dầu cám gạo, dầu dừa, dầu mè, … Tóm lại, hiện tại có khá nhiều nhu cầu cho đầu tƣ và phát triển công nghệ cũng nhƣ nâng cấp cơ sở hạ tầng, cơng ty cần tính tốn, cân nhắc giữa lợi ích và chi phí để đầu tƣ cho phù hợp nhằm đạt đƣợc các tiêu chí về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu.
3.2. Th tắ ch tặ m iố quan hệ v i ớ khách hàng
Công ty cần tăng cƣờng thắt chặt mối quan hệ với khách hàng là nhà phân phối độc quyền, kênh siêu thị, kênh khách hàng công nghiệp,… Công ty cần xem xét một số giải pháp nhƣ sau:
− Đối với Nhà phân phối, cần tăng cƣờng trao đổi và tìm hiểu tâm tƣ nguyện vọng, giúp đỡ các nhà phân phối cịn khó khăn về mặt đầu tƣ về kho bãi, phƣơng tiện chuyên chở, tạo mối quan hệ phát triển bền chặt đôi bên cùng có lợi. Ngồi ra cịn tăng cƣờng giao lƣu học hỏi kinh nghiệm giữa các nhà phân phối với nhau để cùng xây dựng một hệ thống nhà phân phối phát triển bền vững.
− Đối với kênh siêu thị, phát triển các mối quan hệ tốt với các chuyên viên mua hàng, các trƣởng quầy và quản lý kho để hàng hóa đƣợc bảo quản tốt, lƣu thông nhanh trên thị trƣờng cũng nhƣ thu thập đƣợc nhiều thông tin hơn của các đối thủ cạnh tranh.
− Đối với kênh khách hàng cơng nghiệp, tuy tính tƣơng tác cao hơn do khối lƣợng giao dịch lớn, chào giá và cập nhật thông tin liên tục mỗi ngày, tuy nhiên do yếu tố giá vẫn là yếu tố quyết định cuối cùng, do đó
cần thắt chặt mối quan hệ với khách hàng từ cấp bậc nhân viên đến trƣởng phòng hoặc giám đốc để thu thập đƣợc nhiều thông tin hơn về thị trƣờng, về đối thủ cạnh tranh từ đó có quyết định giá tối ƣu, đảm bảo tăng trƣởng thị phần với mức lợi nhuận tối đa.
3.3. Gi i ả pháp c ngủ cố trình độ t ổch cứ qu n ả lý công nghi pệ
Quản lý hệ thống chất lƣợng luôn là chìa khóa cho sự thành cơng của các doanh nghiệp sản xuất vì nó là yếu tố trực tiếp ảnh hƣởng đến uy tín thƣơng hiệu, sự tin tƣởng và hài lòng của khách hàng, ngồi ra nó cịn tạo nền tảng vững chắc để cơng ty có thể phát triển mở rộng ra các ngành kinh doanh mới. Một số đề xuất để công ty cải tiến quy trình quản lý chất lƣợng nhƣ sau:
− Cần tăng cƣờng kiểm tra chéo giữa các khâu Hậu cần – Kho vận – Sản xuất – QA/QC để đảm bảo hàng hóa đƣợc đƣa ra thị trƣờng là hồn hảo. Hiện nay, Calofic quản lý các khâu này theo quan điểm “Làm tốt công việc ngay từ đầu” và cắt giảm các khâu kiểm tra chéo để đảm bảo tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Cân nhắc giữa lợi ích và chi phí, cũng nhƣ hiệu quả trong quản lý và tạo uy tín của sản phẩm trên thị trƣờng, thì việc tăng cƣờng khâu kiểm tra chéo vẫn mang lại lợi ích tối đa cho cơng ty vì thực tế hiện nay trình độ và tay nghề lao động của nhân viên các khâu này chƣa đảm bảo cho phƣơng châm “Làm tốt công việc ngay từ đầu”.
− Tăng cƣờng đầu tƣ máy móc phịng thí nghiệm để kiểm tra các chỉ tiêu thông số kỹ thuật khi đƣa sản phẩm ra thị trƣờng, hiện tại một số chỉ tiêu nhƣ PV, FFA công ty vẫn dùng phƣơng pháp chuẩn độ bằng tay, nhƣ vậy kết quả thƣờng khơng chính xác, phải làm đi làm lại nhiều lần mất thời gian và dễ gây tranh cãi với khách hàng.
− Cái tiến quy trình xuất hàng, hiện tại một xe nhận hàng khi từ khi vào và ra khỏi nhà máy mất trung bình 5 giờ đồng hồ, nhƣ vậy làm giảm khá nhiều năng suất làm việc của cả công ty lẫn khách hàng.
3.4. Gi i ả pháp c ngủ cố và phát tri nể ngu nồ nhân l cự
Nguồn nhân lực luôn luôn là yếu tố quyết định mọi thành công của một doanh nghiệp, trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, do đó nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần đề cao vấn đề đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ cán bộ và công nhân kỹ thuật cao và lành nghề. Để làm đƣợc điều này, công ty cần xem xét một số giải pháp sau:
3.4.1. Hoàn thi nệ hệ th ngố đánh giá nhân viên
Tiến hành đánh giá và sàng lọc lại nguồn nhân lực ở các phịng ban và có kế hoạch đào tạo phù hợp với chun mơn, nhiệm vụ. Nhân sự nào không đáp ứng, không phù hợp sẽ đƣợc luân chuyển công tác theo ý nguyện của nhân viên đó hoặc theo nhận xét đánh giá của lãnh đạo nhằm tăng tính tối ƣu trong hệ thống, tạo đội ngũ lãnh đạo, cán bộ ngày càng tinh nhuệ. Đồng thời, công ty cần xây dựng các chính sách về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một càng rõ ràng, chi tiết, giúp cho ngƣời lao động định hƣớng nghề nghiệp của mình và thúc đẩy họ làm việc để đạt đƣợc hiệu suất cao hơn.
Cơng ty cần xây dựng và hồn thiện bản mô tả chức danh, mô tả công việc, xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá rõ ràng để đánh giá năng lực, thành tích của nhân viên. Bằng cách thiết lập các chỉ tiêu cho từng nhân viên vào đầu năm, đƣa ra phƣơng hƣớng để nhân viện rèn luyện và phát triển bản thân từ đó cống hiến cho cơng ty ngày càng nhiều giá trị thiết thực nhất. Căn cứ vào bảng phân tích đánh giá nhân viên, cơng ty thực hiện rà soát lại, tái cơ cấu tổ chức nhân sự theo hƣớng hợp lý hóa phù hợp với dự báo về khuynh hƣớng đầu tƣ mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh của công ty trong tƣơng lai.
Tiến hành sắp xếp, bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có. Cần phát hiện ngƣời có năng lực để bố trí vào những vị trí phù hợp với chun mơn, trình độ, năng lực và sở trƣởng của cá nhân đó. Bổ sung những cán bộ nhân viên đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế hoặc luân chuyển những nhân viên không đủ năng lực, không đủ năng lực hay đạo đức.
3.4.2. Nhóm gi iả pháp về đào t oạ và tuy nể d ngụ
Ngoài việc đào tạo lại tại chỗ, công ty cần đầu tƣ cho nhân viên ra học tập ở nƣớc ngồi để sử dụng có hiệu quả hệ thống thiết bị, công nghệ sản xuất mới với chất lƣợng sản phẩm cao và chi phí sản xuất thấp nhất. Việc đào tạo phải tiến hành theo phƣơng châm vừa phát triển chiều rộng nhằm đáp ứng yêu cầu trƣớc mắt, đồng thời vừa phải có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên sâu, các cán bộ nghiên cứu khoa học đầu ngành để chuẩn bị cho phát triển ngành trong tƣơng lai.
Tăng cƣờng giao lƣu học hỏi kinh nghiệm đối với các đơn vị trong tập đoàn để thu nhận kiến thức và cập nhật những trình độ khoa học tiên tiến trên thế giới.
Đối với các nhóm nhân viên kinh doanh, nhân viên thu mua, cần tăng cƣờng tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm nhƣ kỹ năng thƣơng lƣợng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trình bày,… nhờ đó các cá nhân tự tin hơn khi giao tiếp và thƣơng thảo với khách hàng và đối tác.