Nhằm đạt được sự hỗ trợ, hợp tác cao từ các đại lý, công ty cần xem xét đến việc địnhgiá sản phẩm mới phù hợp với thị trường.
Định giá sản phẩm mới cần nghiên cứu thận trọng các yếu tố chính sau:
Nhu cầu của khách hàng: công ty tiếp tục triển khai theo hướng cho khách hàng dùng thử tại showroom, mở rộng ra các siêu thị điện thoại di động của đại lý. Thu thập những thông tin liên quan khách hàng đánh giá về sản phẩm, mức giá mà khách hàng có khả năng và sẵn sàng trả cho sản phẩm đó. Bên cạnh đó, một hướng tiếp cận những đánh giá về sản phẩm, giá bán được khai thác qua các đại lý.
Các nhân tố làm giảm tác động ảnh hưởng của giá đến khách hàng: tác động do giá trị độc đáo của sản phẩm về thiết kế hay công nghệ mới, hoặc cả hai, tác động do sự khan hiếm của hàng hóa…Với dịng S22 Galaxy, Samsung đã tích hợp thêm bút S -Pen, cạnh máy góc cạnh, camera siêu nét và nhiều tính năng vượt trội khác...
Chi phí: bao gồm giá nhập khẩu, các loại thuế, chi phí khác.
Đối thủ và trạng thái cạnh tranh trên thị trường: Công ty gặp sự cạnh tranh trực tiếp từ công ty Viettel cùng phân phối nhãn hiệu điện thoại di động Samsung, và cạnh tranh từ các nhà phân phối nhãn hiệu điện thoại di động khác với các loại sản phẩm tương tự, cùng phân khúc khách hàng như Iphone 13 của Apple hay Oppo Find N của hãng Oppo...Vì thế cơng ty cần định giá bám sát thị trường. Giá cả của đối thủ cạnh tranh có thể coi là mức chuẩn để tính tốn giá của cơng ty nên cao hay thấp hơn trên cơ sở các biến số marketing khác. Trong thực tế, các mẫu mã điện thoại di động của các nhà phân phối liên tục giảm giádo giá nhập khẩu giảm, do muốn tăng lượng bán. Yêu cầu đặt ra là công ty phải theo dõi sát sao mọi động thái xuống giá của đối thủ để điều chỉnh giá sản phẩm tương tự hoặc thiết kế những chương trình khuyến mại đi kèm.
Chính sách xúc tiến
Công ty cần thực hiện các hoạt động xúc tiến theo hướng sau:
Trợ cấp trưng bày là hình thức trợ cấp cho các siêu thị điện thoại di động lớn thơng qua một bản hợp đồng chính thức giữa cơng ty và đại lý. Đại lý cam kết trưng bày sản phẩm mới của công ty trong thời gian 6 tháng. Đổi lại, đại lý được nhập 01 sản phẩm với giá bằng 50%. Quy định rõ đại lý có trách nhiệm bù hàng mới để trưng bày trong thời hạn 3 ngày trong trường hợp đại lý khi hết hàng lấy sản phẩm trưng bày bán cho người tiêu dùng. Điều khoản xử phạt trong trường hợp đại lý vi phạm hợp đồng là phải trả tiếp cho công ty 50% giá trị sản phẩm đã nhập về trưng bày. Thực hiện hình thức này địi hỏi cơng ty phải có chế độ giám sát và kiểm tra thường xuyên.
Các chương trình đào tạo cần được thực hiện theo hướng kết hợp giữa đào tạo kiến thức sản phẩm với đào tạo kỹ năng bán hàng, tách biệt giữa đào tạo cho đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ. Chương trình đào tạo cho đại lý bán buôn cần tập trung vào việc giúp đỡ lực lượng của người bán buôn trong các lĩnh vực như sự hiểu biết của họ về các sản phẩm cụ thể của công ty, kỹ thuật bán hàng của họ, kỹ năng tư vấn cho khách hàng của họ. Chương trình đào tạo ở cấp bán lẻ lại tập trung vào kiến thức về sản phẩm, kỹ thuật bán, kỹ năng tưvấn cho khách hàng chủ yếu tập trung vào giới thiệu
công dụng của sản phẩm. Phần kỹ năng bán hàng công ty cần tính tốn ký hợp đồng với các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp. Chương trình đào tạo được thực hiện 3 tháng một lần, vì vậy, cần giới thiệu với đại lý những sản phẩm hiện có và những sản phẩm mới dự kiến tung ra thị trường trong thời gian 1-3 tháng tới. Hướng dẫn học viên thao tác trực tiếp trên máy và vận dụng đối với nhữngsản phẩm có nhiều tính năng mới địi hỏi người bán hàng phải có kỹ năng thao tác tốt khigiới thiệu với khách hàng. Thiết kế những trị chơi có phần thưởng liên quan đến tính năng, cơng dụng của sản phẩm nhằm kích thích sự tham gia của học viên và có tác dụng giúp họcviên nhớ lâu. Đối với những khu vực thị trường có số lượng đại lý ít, doanh số thấp cơngty chưa tổ chức được các buổi đào tạo cần thu thập đầy đủ địa chỉ email của đại lý để gửinội dung chương trình đào tạo để họ tham khảo.
Chương trình thi đua là một hình thức rất hữu ích trong việc kích thích các đại lý. Chương trình thi đua bán hàng làm tăng động lực và năng suất của các đại lý. Dẫu rằng tất cả chương trình thi đua bán hàng thể hiện bằng cách này hay cách khác nhưng mục đích chung là tăng doanh số và khả năng sinh lời, và hầu hết đều có mục tiêu cụ thể như thúcđẩy việc tiêu thụ các mặt hàng luân chuyển chậm hay gia tăng doanh số các sản phẩm cólợi nhuận cao, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm mới.
Trong các chương trình thi đua, cơng ty cần đảm bảo: - Chọn các mục tiêu cụ thể và thực tế.
- Lập ra các chỉ tiêu tạo điều kiện cho các đại lý một cơ hội tham gia và chiến thắng. Giải thưởng không phải dựa trên tổng doanh số bán hàng mà dựa trên những cách đolường khác như phần trăm tăng lên của doanh số bán hàng, phần trăm vượt chỉ tiêu. Giải thưởng rơi vào tay tất cả đại lý tham gia chứng minh được sự cải tiến về doanh thu bán hàng - giá trị giải thưởng liên quan trực tiếp đến mức độ cải tiến công việc. bằng cách này tất cả đại lý tham gia cảm thấy - Xây dựng giới hạn thời gian trong vòng từ một đến bốn tháng. Đây là khoảng
thời gian được các đại lý đánh giá là vừa đủ để xây dựng lịng nhiệt tình, có đầy đủ thời gian để bao phủ các khu vực và đạt doanh số bán hàng tối đa, và không kéo dài quá lâu làm cho các đại lý mất đi hứng thú.
- Xây dựng cho điều lệ cuộc thi dễ hiểu.
- Xây dựng và duy trì lịng nhiệt tình của đại lý bằng cách mở đầu bằng thơng báo chính thức của cơng ty, sau đó là gửi email, gọi điện thoại và bất kỳ hình thức nào khác để khuấy động sự quan tâm của đại lý.
- Phát hành thường xuyên, liên tục các bản báo cáo diễn tiến của cuộc thi để cho đại lý biết họ đang đứng vị trí nào và họ phải làm gì thêm nữa để với tới phần thưởng.
- Trao ngay phần thưởng cho đại lý khi họ đạt được chỉ tiêu.
- Công bố kết quả, việc ghi nhận thành tích đơi khi cịn quan trọng hơn cả phần thưởng bằng hiện vật.
Hội nghị khách hàng dành cho các đại lý cũng là một công cụ hiệu quả để phổ biến các thơng tin và kích thích nỗ lực của đại lý. Trong bối cảnh hiện nay, các hội nghị khách hàng trở thành một diễn đàn để công ty thực hiện nhiều mục tiêu khác nhau như:
- Trình bày kế hoạch các sản phẩm mới công ty dự kiến kinh doanh trong thời gian tới.
- Trình bày kế hoạch các chương trình chiêu thị cần hoạt động tham gia của các đại lý.
- Thơng báo các chương trình thi đua và các hình thức thi đua giành cho các đại lý.
- Hướng dẫn huấn luyện bán hàng dành cho các đại lý.
- Bàn bạc về các trở ngại, khó khăn và các vấn đề mà đại lý quan tâm.
Để giảm thiểu chi phí cũng như tập trung giải quyết những vấn đề và nhu cầu cụ thể của từng vùng công ty nên tổ chức các hội nghị khách hàng theo từng khu vực do mỗi chi nhánh quản lý. Chi nhánh Hà Nội, Hải Phịng tổ chức hội nghị các đại lý khu vực phía Bắc. Chi nhánh Đà Nẵng tổ chức hội nghị các đại lý miền Trung. Chi nhánh Hồ Chí Minh, Cần Thơ tổ chức cho các đại lý miền Nam.
Thành phần tham dự hội nghị khách hàng bao gồm đầy đủ các bộ phận liên quan đến công việc kinh doanh của đại lý như đại diện bộ phận kinh doanh, marketing, kế toán – giao nhận, bảo hành nhằm có thể giải đáp mọi vấn đề mà đại lý quan tâm. Hội nghị khách hàng nên được tổ chức mỗi năm hai lần vào các thời điểm sơ kết tìnhhình kinh doanh sáu tháng đầu năm và tổng kết cuối năm.
Phòng marketing chịu trách nhiệm tổ chức hội nghị khách hàng. Công tác lập kế hoạch là chìa khóa để thực hiện thành cơng hội nghị khách hàng. Các mục tiêu được xác định là tiết kiệm thời gian, có nhiều đại lý tham gia, hợp lý về chi phí, đáp ứng nhu cầu của tất cả đối tượng tham gia. Hội nghị khách hàng cần tuân theo một lịch trình làm việc cụ thể, đảm bảo tất cả các thành phần tham gia đều được gửi các bản báo cáo liên quan, bản chương trình và thời gian cụ thể.
Một số giải pháp hỗ trợ
Nâng cao khả năng của lực lượng nhân viên kinh doanh trong việc hỗ trợ đại lý. Công ty cần chú trọng xây dựng, huấn luyện và quản lý đội ngũ nhân viên kinh doanh vì họ chính là các đầu mối quản lý của các đại lý. Cơng ty nên xem xét: Tài trợ kinh phí cho nhân viên kinh doanh tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn để có được các kĩ năng cần thiết; Tổ chức hội nghị lực lượng bán hàng hàng năm; Tổ chức chương trình thi đua bán hàng của nhân viên kinh doanh.
Nâng cao chất lượng dịch vụ bảo hành, tranh thủ hợp tác của đại lý. Công ty nên thực hiện tốt các vấn đề: Thơng báo rộng rãi các chính sách bảo hàng tới người tiêu dùng; Hỗ trợ chi phí vận chuyển máy bảo hành từ đại lý về doanh nghiệp; Chấn chỉnh thái độ của nhân viên bảo hành thông qua đào tạo; Tổ chức khảo sát đánh giá bảo hành và thái độ của nhân viên bảo hành.
KẾT LUẬN
Qua việc nghiên cứu kênh phân phối điện thoại di động Samsung có thể thấy rằng cơng ty đã tập trung khá nhiều vào việc thiết lập quan hệ phân phối với các đại lý để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm qua kênh. Vấn đề là cùng với sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, sự biến đổi của môi trường kinh doanh cũng nhr đong thái của các đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải xây dựng một kênh phân phối trong đó nhiệm vụ thiết lập quan hệ với các thành viên kênh, xây dựng các chính sách quản lý các thành viên kênh hoạt động hiệu quả được đặt lên hàng đầu.
Bài luận đã đi vào nghiên cứu những vấn đề trong hoạt động của các thành viên kênh, chính sách quản lý hiện tại của cơng ty và đưa một số giải pháp có ý nghĩa thực tế. chúng em hy vọng những đóng góp có thể giúp cho cơng ty trong việc hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung của cơng ty nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung. Nhóm hi vọng có những đề xuất hiệu quả trong hệ thống kênh phân phối điện thoại di động Samsung. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của báo cáo:
- Phân tích và tổng hợp những vấn đề lý thuyết có liên quan đến quản lý kênh phân phối
- Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện quản lý kênh phân phốiđiện thoại di động Samsung.