Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc

7. Kết cấu của Luận văn

1.3. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc

1.3.1. Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

A.Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Hành vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thỏa mãn và con người ln địi hỏi nhiều hơn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lại khát khao nhu cầu cao hơn.

Lý thuyết của ông đã chỉ ra các nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ vào mức độ địi hỏi của nó và thứ tự phát sinh của chúng để quy về 5 loại sắp xếp theo thang bậc từ thấp đến cao.

15

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

(1) Nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở, đi lại...Đây là những nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại.

(2) Nhu cầu an toàn, an ninh: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể, sự đe dọa mất việc, mất tài sản, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế....

(3) Nhu cầu xã hội: bao gồm sự mong muốn được quan hệ giao lưu gắn kết với những người khác, sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động. (4) Nhu cầu về sự tôn trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ người khác. Nhu cầu về sự tôn trọng dẫn tới sự thỏa mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lịng tự tin.

(5) Nhu cầu tự thực hiện (tự khẳng định mình): đó là những mong muốn tiến bộ và tự hồn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.

Bên cạnh đó, ơng cũng chia 5 tầng nhu cầu thành 2 cấp bậc:

- Nhu cầu bậc thấp gồm tầng (1) và tầng (2): đây là những nhu cầu được thỏa mãn từ bên ngồi đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn/an ninh.

- Nhu cầu bậc cao gồm tầng (3), tầng (4) và tầng (5): là những nhu cầu được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người gồm: nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu được tơn trọng và nhu cầu khẳng định mình.

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng của người lao động và đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ bản của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn sẽ tạo ra những

16

động lực trong mỗi người. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới những hiệu quả chung của toàn tổ chức.

Học thuyết này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý. Muốn động viên viên chức, nhà quản lý cần hiểu họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào. Sự hiểu biết đó giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp với việc thỏa mãn nhu cầu của viên chức, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu tổ chức.

1.3.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Bên cạnh thuyết nhu cầu của A. Maslow, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, giáo sư trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) là một lý thuyết cũng thường xuyên được đề cập tới khi bàn về lĩnh vực tạo động lực làm việc trong tổ chức. Lý thuyết này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được Porter và Lawler sửa đổi, bổ sung và hoàn chỉnh.

Mặc dù cũng thừa nhận con người có các nhu cầu cần thỏa mãn và do đó có động lực thực hiện hành động, nhưng khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả của việc thoả mãn nhu cầu đó. A.Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.Vroom lại nghiên cứu tách biệt giữa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là nhưng kỳ vọng trong tương lai.

Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên

Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành; cơng cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng. Kết quả tổng hợp của ba yếu tố này là sự động viên. Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hồn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức đánh giá và cơng nhận, nghĩa là cá nhân này có mức mong đợi cao. Khi một cá

17

nhân nào đó muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó. Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngồi chứ khơng đề bạt người trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có thể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường.

Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có thể trong cùng một cơ quan, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau do kỳ vọng của mỗi người khác nhau. Một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng cấp có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại một nhân viên sẽ khơng có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả cơng việc của mình sẽ khơng được lãnh đạo ghi nhận.

Trong các cơ quan, tổ chức nhà nước, để tạo động cơ làm việc cho viên chức, người lãnh đạo, quản lý phải tạo được nhận thức trong mỗi cá nhân rằng, nỗ lực của mỗi người sẽ được tổ chức đánh giá đúng, phần thưởng mà họ nhận được sẽ tương xứng với những gì họ đóng góp cho tổ chức. Muốn vậy, trước hết người lãnh đạo, quản lý trong mỗi cơ quan đơn vị phải tạo được môi trường làm việc tốt cho từng viên chức để họ hiểu rằng trong sự nỗ lực chung của đơn vị có sự nỗ lực của cả lãnh đạo và các đồng nghiệp. Điều đó khiến họ tin tưởng vào sự nỗ lực của mình, họ sẽ có động cơ làm việc để đạt được kỳ vọng.Thưởng phạt công bằng dựa trên sự cống hiến của mỗi cá nhân cũng sẽ giúp viên chức tin tưởng rằng thành quả mà họ làm ra được phân phối đúng đối tượng, đúng mục đích.

1.3.3. Học thuyết cơng bằng của J. Stacy Adams

Thuyết công bằng do J.S. Adams - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lịng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với cơng việc. Khi đó mỗi cá nhân sẽ thể

18

hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…

Thuyết cơng bằng địi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tơn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và và hiệu quả trong cơng việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự cơng nhận hay thăng tiến.

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự cơng bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

Trong cơ quan nhà nước hiện nay, chúng ta nhận thấy có khơng ít trường hợp người lãnh đạo, quản lý chưa đối xử công bằng với cán bộ, cơng chức, viên chức của mình. Tình trạng người có trình độ, năng lực, làm việc tích cực, có nhiều đóng góp cho cơ quan, đơn vị nhưng khơng được hưởng quyền lợi tương xứng vẫn cịn khá phổ biến. Khơng ít người nhận được nhiều hơn những gì mà anh ta cống hiến cho cơ quan đơn vị. Điều đó dẫn đến sự so bì, làm mất đồn kết nội bộ, giảm nhiệt tình làm việc và cuối cùng là người có năng lực, làm việc nhiệt tình “điều chỉnh ” thái độ và lịng nhiệt tình của mình để “duy trì sự cân bằng”.

1.3.4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Thuyết Hai yếu tố được đưa ra vào những năm 1959 bởi Frederick Herzberg (1923-2000), nhà tâm lý học người Mỹ. Thuyết được xây dựng chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.

19

Trên thực tiễn, thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Herzberg đã nhóm các yếu tố liên quan với nhau thành hai nhóm đó là:

- Nhóm các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là yếu tố động viên (Motivator).

- Nhóm các yếu tố liên quan đến bất mãn được gọi là các yếu tố duy trì (Hygiene Factors).

Thứ nhất, các yếu tố động viên bao gồm: sự thách thức của công việc; các cơ

hội thăng tiến; ý nghĩa của các thành tựu; sự thừa nhận khi thực hiện các công việc; ý nghĩa của các trách nhiệm.

Đây là những yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người viên chức. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

- Bản chất bên trong công việc

Công việc là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi viên chức hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số viên chức để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.

Yếu tố bản chất bên trong của cơng việc là những ảnh hưởng tích cực từ cơng việc lên mỗi người. Chẳng hạn, một số công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức sẽ kích thích, thúc đẩy con người phấn đấu.

- Sự thăng tiến

Là những cơ hội phát triển, hoàn thiện bản thân cá nhân trong tổ chức; có vai trị thúc đẩy viên chức nỗ lực phấn đấu hơn trong công việc để thăng tiến nhanh hơn, nhận được những khoản tiền lương lớn hơn, địa vị cao hơn và nhận được những điều kiện làm việc tốt hơn.

- Sự thừa nhận thành tích

Sự thừa nhận thành tích là sự ghi nhận việc hồn thành tốt một cơng việc. Điều này có thể nhận được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người và đặc biệt là lãnh đạo tổ chức. Con người được kích thích mỗi khi kết

20

quả cơng việc của họ được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi khi có những kết quả tốt hoặc xử phạt khi khơng đạt u cầu.

- Sự thành đạt

Đó là sự thỏa mãn của bản thân viên chức khi hồn thành một cơng việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.

- Trách nhiệm lao động

Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm sốt của một cơng việc đối với cơng việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Thứ hai, các yếu tố duy trì bao gồm: phương pháp giám sát; hệ thống phân

phối thu nhập; quan hệ với đồng nghiệp; điều kiện làm việc; chính sách của tổ chức; cuộc sống cá nhân; địa vị; quan hệ qua lại giữa các cá nhân.

Các yếu tố này không phải là phần vốn có bên trong cơng việc mà chúng liên quan tới điều kiện trong đó cơng việc được thực hiện. Những yếu tố này không tạo ra sự tăng năng suất của viên chức. Tuy nhiên, nếu chúng mang tính tích cực thì có thể ngăn ngừa những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi viên chức thực hiện công việc.

- Sự giám sát công việc

Sự lãnh đạo của người quản lý trong công việc tạo động lực cho nhân viên là rất quan trọng. Tuy nhiên, thông thường nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, mà chỉ nghĩ đến cấp trên khi nào cần hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.

- Tiền lương

Tiền lương là giá cả của hàng hóa sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường lao động và phù hợp với quy định của pháp luật về tiền lương.

21

Ông đưa ra một nhận định đáng ngạc nhiên khi cho rằng tiền lương nhìn chung khơng có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn.

- Các mối quan hệ trong tổ chức

Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở cơng việc. Tuy nhiên, các mối quan hệ này tốt đẹp thì nó cũng khơng gây ra sự khác biệt đáng kể nào.

- Các điều kiện làm việc

Ơng cho rằng, điều kiện làm việc khơng ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì cơng việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực . Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho cơng việc khá hơn đơi chút.

- Các chính sách của tổ chức

Các chính sách do tổ chức ban hành nhằm thực hiện việc quản lý mọi hoạt động của tổ chức. Nếu các chính sách của tổ chức mẫu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì nó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hoặc quyết định được đưa ra từ một phịng, ban nào đó trong tổ chức khá là phổ biến. Quan điểm này của Herzberg là hồn tồn chính xác bởi chính sách và các quy định quan lý của tổ chức có thể cản trở thành vật cản đường, nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng nghĩ đến chúng.

- Địa vị

Địa vị là ví trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. Biểu tượng của địa vị (như chức danh) là rất quan trọng. Nhận thức về sự giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

Theo Herzberg, hai nhóm yếu tố này có tác động khác nhau đến sự thỏa mãn hay bất mãn của nhân viên trong tổ chức.

- Các yếu tố động viên được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động