năng thanh khoản ở mức an toàn (>1). Đồng thời tỷ lệ sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn cũng thấp hơn nhiều so với quy định của NHNN là 40%(7).
Bảng 2.5: Khả năng thanh toán của VPBank giai đoạn 2005-2008Năm Năm
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008
Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) 1.08 3.32 1.26 3.86
Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung,
dài hạn (%) 0.4 2.66 18.7 31.43
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005-2008)
Về tỷ lệ khả năng chi trả, với mức độ duy trì lớn hơn 1 trong giai đoạn 2005 – 2008, VPBank đã đảm bảo được tính thanh khoản của mình, nhất là trong những thời điểm rủi ro thị trường tăng cao, năm 2008 tỷ lệ này là 3.86 lần, tăng nhẹ so với thời điểm cuối năm 2006 (3.32 lần).
Để luôn đảm bảo khả năng thanh khoản và hạn chế rủi ro của thị trường, VPBank cũng đã thành lập Hội đồng ALCO với quy chế họp định kỳ hàng tháng và tổ chức họp đột xuất khi có sự cố hoặc khi có diễn biến đặc biệt trên thị trường có thể gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động huy động vốn cũng như sử dụng vốn của ngân hàng. Hội đồng ALCO có nhiệm vụ quản lý thanh khoản, quyết định cơ cấu nguồn vốn, sử dụng vốn hợp lý và hiệu quả, đồng thời theo dõi sát diễn biến trên thị trường về lãi suất, tỷ giá và những khả năng có thể gây rủi ro khác để có giải pháp phù hợp nhằm đáp ứng đúng các yêu cầu về chỉ số an tồn của NHNN.
Nhìn chung, sau khi Việt Nam gia nhập WTO, việc nâng cao năng lực thanh khoản đã được ban lãnh đạo VPBank chú trọng, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank trên thị trường và tạo niềm tin cho các khách hàng.
7 Quy định về các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của TCTD ban hành theo Quyết định số 457/2005- QĐ-NHNN ngày 19/04/2005 của Thống đốc NHNN. Theo Thông tư số 15/2009/TT-NHNN ngày 10/08/2009 Quy định tỷ lệ tối đa của nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho vay trung hạn và dài hạn đối với ngân hàng thương mại là 30%, thời hạn cuối để các ngân hàng điều chỉnh tỷ lệ này là 01/01/2010.
2.3.4. Năng lực quản trị - điều hành
Năng lực quản lý
Ban lãnh đạo VPBank gồm những người có trình độ đại học trở lên và có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Trong tổng số năm thành viên của Hội đồng quản trị có hai tiến sỹ, một thạc sỹ và hai cử nhân kinh tế. Ban điều hành gồm chín thành viên với hai người có trình độ thạc sỹ và bảy người có trình độ đại học. Đặc biệt, trong số ban lãnh đạo có hai người được cử từ đối tác OCBC qua hỗ trợ cho VPBank trong quản lý và điều hành, với sự hỗ trợ này VPBank sẽ tiếp cận nhanh hơn kỹ năng quản trị hiện đại của thế giới, đồng thời hoạch định chiến lược phát triển rõ ràng và nhất quán.
Qua quá trình phát triển từ 2005 đến nay cho thấy năng lực quản lý của Ban lãnh đạo VPBank tương đối tốt, có khả năng hoạch định chiến lược phát triển lâu dài và điều phối hoạt động kinh doanh tương đối linh hoạt. Tuy nhiên do chưa xây dựng được mơ hình quản lý chuẩn mực nên còn xảy ra một số vướng mắc trong quản lý và điều hành, nhất là sự phân cấp trách nhiệm trong ban lãnh đạo ngân hàng, hội đồng quản trị còn can thiệp nhiều vào hoạt động điều hành của ban tổng giám đốc cũng như vai trị kiểm sốt của ban kiểm sốt và hội đồng quản trị chưa thực sự hiệu quả.
Bên cạnh đó, nhằm từng bước nâng cao năng lực quản trị và điều hành, VPBank đã triển khai hệ thống phần mềm lõi (Core Banking T24) trên tồn hệ thống, mọi thơng tin hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch VPBank đều được chuyển tải về hội sở và báo cáo tổng hợp vào cuối ngày, điều này giúp ích rất nhiều cho ban lãnh đạo ngân hàng kiểm soát mọi rủi ro trong hoạt động hàng ngày, từ đó đưa ra các biện pháp ứng phó kịp thời trong mọi tình huống.
Về cơ cấu tổ chức
Với chiến lược xây dựng thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, từ năm 2007, VPBank đã bắt đầu tái cấu trúc bộ máy tổ chức dựa trên sự hỗ trợ trực tiếp từ OCBC. Theo đó, cơ cấu tổ chức của ngân hàng được phát triển dựa trên mơ hình tổ chức là hướng tới khách hàng, khai thác được khách hàng, xem khách hàng
là trung tâm của sự phát triển. Mơ hình tổ chức mới của VPBank được tổ chức theo các chuẩn mực mực quốc tế (do cổ đông chiến lược OCBC tư vấn) để phát triển bền vững, tinh gọn được bộ máy, giảm thiểu các thủ tục hành chính để việc ra quyết định nhanh chóng và chính xác.
Với mơ hình tổ chức mới, VPBank đã tách bạch rõ ràng chức năng quản lý và kinh doanh trong tất cả các bộ phận mơ hình “Back – office” và “Front – office”, trong đó khối “Front – office” trực tiếp giao dịch với khách hàng còn khối “Back – office” quản lý, lưu trữ hồ sơ, thực hiện các công việc hỗ trợ cho khối “Front – office” như định giá tài sản, thanh tốn hay quản lý rủi ro. Với mơ hình tiên tiến này cho phép các bộ phận hoạt động độc lập và hiệu quả hơn.
Hội sở chính, đứng đầu là Tổng giám đốc, là nơi điều phối mọi hoạt động của ngân hàng, điều chuyển dòng vốn từ các chi nhánh thừa vốn đến các chi nhánh thiếu vốn, đưa ra các kế hoạch về phát triển nhân sự cũng như điều khiển tồn bộ hoạt động của hệ thống cơng nghệ phần mềm lõi. Cách tổ chức này giúp mọi hoạt động của ngân hàng được thông suốt, nhất quán, tạo ra sự công bằng giữa các chi nhánh, sự thuận tiên cho khách hàng cũng như tiết giảm các chi phí và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả.
Sơ đồ 2.1 Mơ hình tổ chức của VPBank
ĐẠI HỘI CỔ ĐƠNG
PHỊNG KIỂM TOÁN NỘI BỘ BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG ĐẦU TƯ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ HỘI ĐỒNG LƯƠNG THƯỞNG
VĂN PHỊNG HĐQT HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG
KHỐI HỔ TRỢ
(Văn phịng VPBank; Trung tâm hỗ trợ; Trung tâm thanh tốn; Phịng Tài chính – Kế tốn) TỔNG GIÁM
ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN LÝ TÀI SẢN NỢ, TÀI SẢN CÓ
KHỐI GIÁM SÁT QUẢN LÝ
(Phòng Quản lý rủi ro; Phòng Pháp chế; Phịng Tái thẩm định) TRUNG TÂM TIN HỌC
PHỊNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
(Phòng Phát triển khách hàng Cá nhân; Trung tâm Thẻ; Trung tâm Western Union) PHÒNG NGUỒN VỐN
PHÒNG NHÂN SỰ ĐÀO TẠO
KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP (Phòng Phát triển khách hàng Doanh nghiệp) CTY QUẢN LÝ TÀI SẢN VPBANK
CTY CHỨNG KHOÁN VPBANK
CÁC CHI NHÁNH
2.3.5. Hệ thống mạng lưới phân phối
Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của VPBank đến cuối năm 2008 đạt 135 điểm, trải đều ở ba miền Bắc, Trung và Nam, trong đó, tại miền Bắc là 74 điểm, miền Trung 25 điểm và miền Nam 36 điểm. Tính đến thời điểm 31/12/2008 VPBank đã có mặt ở 30 tỉnh thành trong cả nước, trải dài từ Quảng Ninh đến Kiên Giang. Mạng lưới của VPBank tập trung chủ yếu ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP HCM với 47 điểm tại Hà Nội và 26 điểm tại TP. HCM.
Nều so sánh với thời điểm cuối năm 2006 là 47 chi nhánh và phịng giao dịch thì rõ ràng trong hai năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, VPBank đã có bước phát triển vượt bậc và mở rộng mạng lưới, tốc độ tăng trưởng đạt 187%.
Tuy nhiên, tính đến cuối năm 2008, so với một số ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam thì mạng lưới phân phối của VPBank vẫn cịn rất khiêm tốn. Đối với khối ngân hàng thương mại cổ phần như ACB là 186 điểm giao dịch, STB là 247 điểm, Techcombank 169 điểm hay EAB là 148 điểm (8). Đó là chư kể tới các ngân hàng thương mại nhà nước Agribank là 2030 điểm, Vietinbank trên 844 điểm giao dịch (9). Việc mở rộng mạng lưới không những đem sản phẩm dịch vụ đến tận tay khách hàng mà còn là cơ sở để khuếch trương thương hiệu của ngân hàng đến mọi miền của đất nước và mọi gia đình Việt Nam. Song, vần đề nhân sự cho hệ thống mạng lưới lại là một thách thức cho các ngân hàng.
Trong năm 2007 và 2008 VPBank đã phát triển mạng lưới liên tục trong khi trình độ và khả năng đáp ứng yêu cầu cơng việc của nhân viên cịn hạn chế, gây ra những bất cập trong hoạt động kinh doanh và phòng ngừa rủi ro, một số phịng giao dịch hoạt động khơng hiệu quả trong khi nợ xấu tăng cao. Vì vậy, dù việc phát triển mạng lưới là một tất yếu nhưng quá trình chuẩn bị nguồn nhân sự cho các điểm gaio dịch và chi nhánh mới mở mang yếu tố sống còn của ngân hàng. Theo kế hoạch trong năm 2009, VPBank tập trung củng cố nhân sự tại các chi nhánh và phòng giao dịch và chỉ mở một số điểm giao dịch mới tại các địa bàn kinh tế trọng điểm.
8
Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng ACB, STB, Techcombank, EAB. 9
2.3.6. Tính đa dạng của các sản phẩm, dịch vụ cung cấp
Với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ, tập trung vào lượng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, kết hợp ứng dụng với những tiện ích của hệ thống phần mềm lõi Core banking, đến cuối năm 2008 VPBank đã cung cấp được hơn 100 sản phẩm dịch vụ trên thị trường, tập trung chủ yếu ở 2 khối khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, kết hợp với các dịch vụ về thẻ. Đối với khách hàng cá nhân, danh mục sản phẩm tập trung vào các dòng sản phẩm như tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, dịch vụ tài khoản, dịch vụ chuyển tiền và một số dịch vụ khác như đổi tiền, bảo lãnh. Đối với khách hàng doanh nghiệp, VPBank tập trung vào dịng sản phẩm tiền gửi thanh tốn, cho vay, thanh toán quốc tế, bảo lãnh, dịch vụ chuyển tiền và các dịch vụ khác như thu chi hộ, kiểm đếm tiền. Bên cạnh đó, VPBank cũng kết hợp cung cấp các dịch vụ thẻ cho các khách hàng cá nhân với các sản phẩm như thẻ tín dụng quốc tế, thẻ ghi nợ, thẻ thanh tốn qua mạng. Tuy nhiên so với các NHTMCP hàng đầu khác như ACB, STB, Techcombank … thì mức độ đa dạng của các sản phẩm mà VPBank cung cấp còn khiêm tốn, chủ yếu vẫn là các sản phẩm dịch vụ truyền thống. Các sản phẩm dịch vụ hiện đại như sản phẩm bao thanh toán, gửi, cho vay và kinh doanh vàng, cho vay qua mạng, … vẫn chưa được VPBank triển khai. Sự kết hợp kinh doanh giữa Cơng ty Chứng khốn VPBank, sàn giao dịch vàng VPBank và Công ty Quản lý tài sản VPBank chưa thực sự hiệu quả.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh và hướng tới cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, VPBank cần nghiên cứu đưa ra nhiều sản phẩm mới nhằm tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách hàng và phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh và vị thế của VPBank trong hệ thống NHTM Việt Nam
2.4.1. Phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của VPBank
Các yếu tố kinh tế
từ cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu, mà khỡi nguồn từ cuộc khủng hoảng tín dụng tại Mỹ, do đó các chính sách tài chính, tiền tệ thay đổi liên tục. Điều này làm cho hoạt động của hệ thống NHTM Việt Nam liên tục có sự biến động, lãi suất huy động và cho vay tăng cao, một số ngân hàng mất khả năng thanh toán và phải nhờ sự trợ giúp từ NHNN.
VPBank cũng chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng tài chính, lợi nhuận giảm sút và nợ xấu tăng cao. Đến cuối năm 2009 tình hình mới dần trở lại ổn định và hoạt động của VPBank cũng dần trở lại bình thường. Từ đây cho thấy hoạt động của NH phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố kinh tế, và chỉ khi nào các yếu tố này ổn định thì hoạt động kinh doanh của NH mới thực sự phát triển và có hiệu quả.
Các yếu tố chính trị và Chính phủ
Hiện nay Việt Nam đang có nền chính trị ổn định, Chính phủ điều hành nền kinh tế một cách linh hoạt do đó các NHTM Việt Nam nói chung và VPBank nói riêng có điều kiện thuận lợi để tồn tại và phát triển.
Các yếu tố xã hội
Trong giai đoạn hiện nay, xã hội Việt Nam đang ngày cáng phát triển, nhận thức của người dân ngày càng được nâng cao. Do đó người dân ngày càng sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hang, đây là cơ sở để VPBank phát triển các dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dân đồng thời phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Sự bùng nổ về khoa học công nghệ đã mang lại cho ngành NH nhiều cơ hội để mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ tiên tiến. Năm 2007 VPBank đã hồn thành việc áp dụng cơng nghệ T24 vào hoạt động của ngân hàng, dựa trên nền tảng này VPBank đã phát triển một loạt các sản phẩm và dịch vụ mới về thanh tốn, SMS cũng như các sản phẩm thẻ. Cơng nghệ này cũng cho phép VPBank rút ngắn thời gian giao dịch, mang lại sự tiện lợi tối đa cho khách hàng.
Tuy nhiên với sự phát triển không ngừng và khoa học công nghệ, VPBank
phải lien tục nâng cáp công nghệ để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Yếu tố khách hàng
Đây là yếu tố rất quan trọng, quyết định đến sự tồn vong của ngân hàng. Trong giai đoạn hiện nay khách hàng ngày càng khó tính và họ ln mong muốn sự hồn hảo từ các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
Bên cạnh đó với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong hệ thống ngân hàng, các khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn do đó VPBank cần phải đạt khách hàng vào vị trí trọng tâm trong mọi hoạt động, với mục tiêu luôn mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
2.4.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh của VPBank
Các đối thủ trong nước
Đến thời điểm cuối năm 2008, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có sự góp mặt của 3 NHTM Nhà nước, 2 NHTMCP Nhà nước, 2 ngân hàng chính sách (Ngân hàng Chính sách xã hội và Ngân hàng Phát triển Việt Nam), 37 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 4 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh và 37 NHTMCP (10), đó là chưa bao gồm các Quỹ tín dụng, các định chế tài chính và các ngân hàng nước ngồi sắp xâm nhập thị trường tài chính Việt Nam. Do đó, trong thời gian tới sự cạnh tranh trên thị trường tài chính sẽ diễn ra rất gay gắt và khốc liệt. Tuy nhiên, các ngân hàng nước ngoài hiện chưa được đối xử bình đẳng với các ngân hàng trong nước nên tranh thủ trong thời gian này các ngân hàng trong nước sẽ ra sức tăng cường tiềm lực để năng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường và chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy, trước mắt các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VPBank sẽ là các NHTMCP như ACB, STB, EAB, Techcombank… và các NHTM Nhà nước như Vietcombank, BIDV, …
Các NHTM Nhà nước và NHTMCP Nhà nước
Hiện nay các NHTM Nhà nước và NHTMCP Nhà nước đang dẫn đầu trong ngành ngân hàng về vốn, tổng tài sản cũng như chiếm giữ thị phần cho vay và huy
10
Vy Anh (2009), “Phát triển bền vững thị trường tài chính: Cần một lộ trình tổng thể”. Thời báo Ngân hàng (123), trang. 5.
động khá lớn, với những con số lần lượt là 52% và 60%. Đối tượng khách hàng của khối ngân hàng này chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp lớn và các nhóm khách hàng do Chính Phủ chỉ định. Điểm yếu cơ cố hữu của các ngân hàng này vẫn là cơ chế quản lý, chất lượng dịch vụ và mức độ nhanh nhạy với thị