3.2. Một số gi ải pháp nh ằm nâng cao năng lự cạ nh tranh ủa VPBank sau kh
3.2.2. Nâng cao năng lực công nghệ
Hiện nay, VPBank đã triển khai thành công hệ thống công nghệ phần mềm lõi Core banking phiên bản R3 với các hỗ trợ cơ bản về vay vốn, thanh toán, bảo lãnh, quản lý tài khoản …, một số hỗ trợ vế phát triển sản phẩm mới, thanh toán qua mạng và kiểm soát rủi ro vẫn mang tính chất thử nghiệm. Trong khi đó, trình độ cơng nghệ ngân hàng liên tục thay đổi, do đó chỉ sau 3 đến 5 năm các phiên bản cũ sẽ lỗi thời.
Vì vậy, trong thời gian tới VPBank cần nâng cấp phần mềm này lên phiên bản mới nhất (R8) mà hiện nay một số ngân hàng bắt đầu triển khai. Sự nâng cấp này không chỉ giúp ngân hàng nâng cao dịch vụ, tăng cường kiểm soát rủi ro mà còn giúp kết nối với các dịch vụ của các công ty trực thuộc như cơng ty chứng khốn, công ty kinh doanh vàng hoặc công ty kinh doanh bất động sản. Từ đó giúp lãnh đạo ngân hàng đưa ra các chính sách kip thời phù hợp với thị trường, nhất là trong giai đoạn hiện nay.
Bên cạnh đó, VPBank cũng cần trang bị đồng bộ và đổi mới hệ thống cơ sở vật chất tin học như máy tính, hệ thống mạng… Đồng thời xây dựng đội ngũ chuyên gia vận hành và ứng dụng thuần thục hệ thống phần mềm lõi.
3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Đối với mỗi ngân hàng, nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất và có ý nghĩa sống cịn đối với sự tồn tại và phát triển, đặc biệt là trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt như hiện nay. Với một cơ cấu nguồn nhân lực ổn định và chất lượng sẽ là nền tảng thành công cho mỗi ngân hàng, là cơ sở để khai thác hết những điểm mạnh về cơng nghệ, vốn từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
ngân hàng. Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và giữ cơ cấu ổn định là nhiệm vụ mang tính chiến lược và cấp bách của hệ thống ngân hàng nói chung và VPBank nói riêng, điều này khơng chỉ đáp ứng nhu cầu cạnh tranh hiện tại mà còn đáp ứng chiến lược phát triển lậu dài của ngân hàng trong tiến trình hội nhập nền kinh tế quốc tế.
Để tiếp tục củng cố và phát triển nguồn nhân lực theo sách lược đã đề ra, VPBank cần phải xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài và thiết lập cơ chế thực thi chiến lược đó một cách có hiệu quả. Quan phân tích thực trạng nguồn nhân lực ở chương 2, trong thời gian tới VPBank cần thực hiện một số biện pháp sau:
Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý
Hiện nay cơ chế trả lương của VPBank cịn mang nặng tính hình thức, với mức lương cào bằng và khá thấp so với mặt bằng chung của thị trường lao động. Để đảm bảo nguồn nhân lực ổn định và bền vững, VPBank cần xây dựng cơ chế trả lương thưởng và các chế độ đãi ngộ phù hợp trên cơ sở đánh giá năng lực toàn diện của người lao động. Một số nguyên tắc cần tuân thủ là:
+ Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên giá trị công việc. + Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên năng lực cá nhân. + Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả làm việc.
Dựa trên ba nguyên tắc này, VPBank có thể xây dựng cơ chế trả lương, thưởng theo hướng chia thành hai bộ phận gồm thù lao vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (cơ hội thăng tiến, công việc phù hợp và điều kiện làm việc).
Kết hợp các nguyên tác và định hướng như trên, VPBank có thể xây dựng được chính sách đãi ngộ thống nhất và lâu dài trên toàn hệ thống, từ đó xây dựng được đội ngũ nhân lực đủ mạnh, gắn bó lâu dài với ngân hàng để cạnh tranh với các ngân hàng Việt Nam cũng như các ngân hàng lớn trên thế giới khi tham gia vào thị trường tài chính Việt Nam hậu WTO.
Đổi mới hình thức và nội dung tuyển dụng
Qua quá trình tuyển dụng của VPBank, nhất là trong năm 2007 khi cần một lượng lớn nguồn nhân lực để bổ sung cho các chi nhánh và phòng giao dịch mới mở đã bộc lộ nhiều bất cập và thiếu sót, hậu quả của những đợt tuyển dụng này thể hiện rõ khi xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính vào năm 2008, gây nên tình trạng vừa thừa vừa thiếu trong đội ngũ nguồn nhân lực. Nhằm tránh lặp lại vấn đề trên, VPBank cần triển khai xây dựng chương trình tuyển dụng phù hợp trên cơ sở xem xét yêu cầu cụ thể của từng vị trí tuyển dụng và các kế hoạch phát triển của ngân hàng trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.
Để thực hiện được điều này, trước hết VPBank cần lập kế hoạch nguồn nhân lực với các câu hỏi cần trả lời như sau:
+ VPBank cần những con người như thế nào?
+ Thời gian cần tuyển dụng người lao động là khi nào? + Người dự tuyển sẽ cần phải có những kỹ năng nào?
+ VPBank đã có sẵn những người thích hợp cho vị trí tuyển dụng chưa? + Khi đã có những thơng tin trên, VPBank cần làm gì tiếp theo ?
Sau khi xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, VPBank cần chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu về công việc, thực hiện các chương trình quảng cáo, tiến hành thi tuyển và phỏng vấn trực tiếp, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán.
Bên cạnh đó, sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài gia nhập vào thị trường tài chính Việt Nam ngày càng nhiều, vì vậy đối với nguồn nhân lực cao cấp đã thiếu nay còn thiếu hụt nhiều hơn. Do đó việc tuyển dụng đối với nguồn nhân sự này là hết sức khó khăn, VPBank cần hợp tác với các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp như Navigos Group, Talentnet Corporation, … để có thể tuyển dụng được các nhân sự cấp cao.
Đào tạo và đào tạo lại nhân viên
Mặc dù VPBank đã thành lập được 2 trung tâm đào tạo tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh và tổ chức nhiều khóa đào tạo cho nhân viên cũng như phối hợp với bên
ngồi để nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, tuy nhiên do nhiều lý do khách nhau mà hoạt động đào tạo này chưa được chú trọng đúng mức, nội dung đào tạo còn sơ sài và thời lượng ngắn. Để công tác đào tạo phát huy hiệu quả, VPBank còn chú trọng những vấn đề sau:
+ VPBank cần xây dựng quy trình đạo tạo và huấn luyện cán bộ cơng nhân viên trên tồn hệ thống phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng và chuyên biệt cho từng bộ phận như tín dụng, thanh tốn quốc tế, kế tốn … Tổ chức đào tạo về nghiệp vụ, văn hóa doanh nghiệp … cho các nhân viên vừa tiếp nhận vào làm việc và định kỳ 6 tháng tổ chức đào tạo lại kiến thức nghiệp vụ chuyên môn để nâng cao trình độ cho cán bộ cơng nhân viên ngân hàng. + Cần thực hiện đánh giá kết quả sau mỗi khóa đào tạo để có những sửa đổi, bổ sung kịp thời về nội dung đào tạo cũng như đánh giá chất lượng khóa học thơng qua sự tiếp thu và ứng dụng các kiến thức vừa học trong công việc của cán bộ công nhân viên tham gia khóa huấn luyện.
+ Đối với những cán bộ nhân viên xuất sắc, VPBank cần thực hiện việc bồi dưỡng và nâng cao trình độ thông qua việc cử đi học các kháo đào tạo dài hạn trong và ngoài nước để xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận cho ngân hàng. Bên cạnh đó, VPBank cũng cần thực hiện triệt để hình thức đào tạo trong cơng việc mà thơng qua đó những nhân viên thiếu kinh nghiệm sẽ được các nhân viên, cán bộ có kinh nghiệm hướng dẫn và đào tạo ngay trong công việc hàng ngày. Công việc này giúp các nhân viên tự học hỏi và nâng cao nghiệp vụ của mình đồng thời tiết giảm chi phí cho ngân hàng.
3.2.4. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ
Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Cùng với sự gia nhập của các ngân hàng mới thành lập trong thời gian vừa qua và sự thâm nhập của các tập đồn tài chính nước ngồi vào thị trường tài chính Việt Nam đã tạo ra cuộc cạnh tranh rất gay gắt trong ngành ngân hàng. Các ngân hàng không ngừng gia tăng vốn đều lệ, đổi mới công nghệ, phát triển các sản phẩm
mới … để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Trong một mơi trường khá cân bằng như vậy thì ngân hàng nào có dịch vụ tốt nhất sẽ tạo một lợi thế rất lớn trên thị trường. Nhận thức được vấn đề này, trong thời gian qua VPBank đã không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, sự cải thiện ở đây mới chỉ ở hình thức nhắc nhở, quy định về trang phục, thái độ và nguyên tắc ứng xử đối với khách hàng và chưa có một chương trình cụ thể để cải thiện hình ảnh của ngân hàng. Do vậy, trong thời gian tới VPBank cần thực hiện một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, cụ thể như sau:
+ Thực hiện đào tạo kỹ năng mềm (soft skills) cho toàn bộ nhân viên VPBank trong các khóa học định kỳ, chú trọng với những nhân viện thuộc khối kinh doanh, một số kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng…
+ Xây dựng tác phong làm việc và văn hóa ứng xử nơi cơng sở, có thể tham khảo xây dựng chương trình 5S (Sàng lọc - Sắp xếp- Sạch sẽ- Săn sóc- Sẵn sàng), tuy nhiên việc thực hiện 5S phải theo 1 quy trình cụ thể và kế hoạch chi tiết, nhất là xây dựng chương trình dài hạn.
+ Thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, đánh giá kịp thời các thông tin để đưa ra các biện pháp xử lý nhằm nâng cao hơn nửa chất lượng dịch vụ. Các ý kiến có giá trị, có ý nghĩa của khách hàng cần được ngân hàng trân trọng và nên có phần thưởng thiết thực cho khách hàng.
Ngoài ra, VPBank cần xây dựng các nguyên tắc trong ứng xử với khách hàng và quán triệt tới toàn bộ công nhân viên theo hướng sau:
+ Một là, nguyên tắc tôn trong khách hàng, biết lắng nghe ý kiến phản hồi, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng. Đón tiếp khách hàng bằng thái độ niềm nở, nhiệt tình và thân thiện.
+ Hai là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói. + Ba là, nguyên tắc trung thực trong giao dịch với khách hàng.
+ Bốn là nguyên tắc kiên nhẫn, biết chờ đợi tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung để cung cấp dịch vụ và hợp tác hai bên cùng có lợi.
+ Năm là, nguyên tắc gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Đa dạng hóa sản phẩm
Qua phân tích thực trạng tại chương 2, cho thấy nguồn thu chủ yếu của VPBank hiện nay vẫn là từ tín dụng, nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ khác như thu chi hộ, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, dịch vụ thẻ ATM… chiếm tỷ trọng khơng đáng kể. Đây chính là điểm yếu của VPBank nói riêng cũng như các NHTM Việt Nam nói chung trong giai đoạn hậu WTO, nhất là khi các ngân hàng nước ngoài được đối xử bình đẳng như các ngân hàng nội địa. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, tăng lợi nhuận và tạo ra nhiều sư chọn lựa cho khách hàng, VPBank cần triển khai xây dựng nhiều sản phẩm mới bên cạnh các sản phẩm và dịch vụ truyền thống, chú trọng đến đối tượng là khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ theo chiến lược phát triển dài hạn đã đề ra là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Với nền tảng công nghệ phần mềm lõi Core banking (T24), VPBank có khả năng triển khai các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ phù hợp với mọi khách hàng, tuy nhiên bên cạnh sự trợ giúp của công nghệ VPBank cần chú trong đến một số vấn đề sau:
+ Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, chú trọng nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ mà các ngân hàng trong nước hoặc quốc tế đang triển khai, từ đó có những sửa đổi bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế ngân hàng và thị trường. Một số sản phẩm dịch vụ cần hướng tới trong giai đoạn hiện nay như các sản phẩm thẻ, bao thanh toán hoặc thấu chi tài khoản.
+ Thực hiện cải tiến các sản phẩm dịch vụ truyền thống dựa trên quan điểm đơn giản và tiện lợi cho khách hàng. Đồng thời mở rộng, khai thác các sản phẩm dịch liên quan theo hướng cung cấp dịch vụ tron gói cho khách hàng.
+ Hợp tác với đối tác OCBC để phát triển các sản phẩm dịch vụ mà đối tác đang triển khai, cải tiến để phù hợp với thị trường Việt Nam và văn hóa của người Việt.
Bên cạnh việc nghiên cứu phát triển dịch vụ sản phẩm mới, VPBank cần thực hiện các chiến dịch quảng bá sản phẩm mới có hiệu quả, đưa hình ảnh sản phẩm dịch vụ đến đối tượng khách hàng mà sản phẩm dịch vụ đó hướng đến. Thu thập thơng tin phản hồi từ phía khách hàng về sản phẩm, dịch vụ để có những điều chỉnh thích hợp.
3.2.5. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành
Năng lực quản trị điều hành của ban lãnh đạo là một yếu tố rất quan trọng góp phần khơng nhỏ trong sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Vì vậy, dù ở trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào, VPBank cũng cần không ngừng xây dựng, huấn luyện và đào tạo nhằm nâng cao năng lực quản trị điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng. Để thực hiện được điều này VPBank cần thực hiện ba nhiệm vụ quan trọng sau:
Một là, VPBank cần nâng tầm của ban lãnh đạo ngân hàng thơng qua các khóa đào tạo đặc biệt và học tập thực tế tại đối tác OCBC, nhất là kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, quản trị rủi ro. Đồng thời sử dụng hiệu quả người do OCBC cử sang làm đại diện trong ban điều hành của OCBC.
Hai là, đối với đội ngũ quản lý tại các chi nhánh và phịng giao dịch, ngồi việc đào tạo theo chương trình của ngân hàng, VPBank cần xây dựng cơ chế lựa chọn nhân sự minh bạch và công khai trong hệ thống nhân viên VPBank để tạo đội ngũ kế thừa và có nhiều tâm huyết với ngân hàng, đồng thời tránh những biến động nhân sự trong hoạt động.
Ba là, đối với hoạt động điều hành hàng ngày, VPBank cần thực hiện phân công nhiệm vụ và trách nhiệm rõ ràng, tránh hiện tượng chồng chéo theo cơ cấu tổ chức bộ máy đã được phê duyệt. Xây dựng hệ thống thơng tin quản lý (MIS) thơng suốt từ các phịng ban đến hội sở trên nền tảng công nghệ T24 nhằm giúp cho ban điều hành ngân hàng có những thơng tin kịp thời về tình hình hoạt động ngân hàng và đưa ra các quyết định điều hành chính xác.
3.2.6. Xây dựng thương hiệu, củng cố và phát triển mạng lưới
Xây dựng thương hiệu
Trong lĩnh vực ngân hàng, thương hiệu là tài sản vơ hình có giá trị quyết định đến sự thành bại của một ngân hàng, một thương hiệu tốt giúp ngân hàng tạo uy tín, thu hút khách hàng mới và duy trì sự trung thành của khách hàng. Vì vậy VPBank cần xây dựng được thương hiệu mạnh trên cơ sở chú trọng đến các hoạt động xúc tiến và quảng bá hình ảnh ngân hàng với các mục tiêu:
+ VPBank phải xác định được giá trị cốt lõi và định vị được thương hiệu của của mình trên thị trường trong nước và quốc tế.
+ Đồng nhất được hình ảnh của VPBank bằng hệ thống nhận diện nhất định, mà hệ thống nhận diện đó thể hiện những giá trị cốt lõi của VPBank.