ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hĩa. Theo đĩ, ACB sẽ tích cực mở rộng hoạt động thơng qua phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, đa dạng dạng hĩa sản phẩm trên cơ sở áp dụng cơng nghệ và tri thức, đa dạng hĩa lĩnh vực kinh doanh thơng qua các cơng ty trực thuộc hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Chiến lược này đã đem lại nhiều kết quả khả quan trong thời gian vừa qua. Tuy vậy, những kết quả mà chiến lược này mang lại cho ACB chưa phải là cao nhất:
- Thị phần của ACB trong tồn ngành ngân hàng cịn khá thấp : ACB chiếm 3.5% thị phần tồn ngành ngân hàng, 6% thị phần huy động tiết kiệm, 1,72% thị phần cho vay.
- Nguồn vốn điều lệ tuy liên tục tăng trưởng nhưng cĩ nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh lấn lướt đặc biệt là Sacombank.
- Sản phẩm dịch vụ phong phú đa dạng nhưng khơng mang tính khác biệt cao, dễ bị các đối thủ bắt chước. Cho đến nay, những sản phẩm dịch vụ mới của ACB như dịch vụ ngân hàng điện tử,…cũng đã xuất hiện ở nhiều ngân hàng khác.
- Mạng lưới kênh phân phối tuy phát triển nhưng so ra vẫn cịn ít, chưa phát triển đáng kể về chất.
- Nguồn nhân lực tuy cĩ đến 93% cĩ trình độ đại học và trên đại học nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu 100% cĩ trình độ đại học và trên đại học. Thực chất chất lượng nguồn nhân lực chưa đạt được yêu cầu.
- Khả năng phản ứng của các chiến lược hiện tại đối với các yếu tố bên ngồi chưa đạt được mức tốt nhất.
Bên cạnh đĩ, ACB cịn phải đối đầu với những rủi ro trong hội nhập kinh tế quốc tế. Đĩ là sự gia nhập ngành của nhiều ngân hàng nước ngồi và tâm lý ưa chuộng các ngân hàng ngoại của khách hàng. Kết quả cuộc khảo sát gần đây của Chương trình phát triển Liên hợp quốc phối hợp với Bộ Kế hoạch Đầu tư cho thấy 42% doanh nghiệp và 50% dân chúng được hỏi đều trả lời rằng họ sẽ lựa chọn vay ở các ngân hàng nước ngồi, 50% doanh nghiệp và 62% dân chúng được hỏi cho rằng họ sẽ lựa chọn ngân hàng nước ngồi để gửi tiền hơn là các ngân hàng nội địa. Lý do là các ngân hàng này cĩ tính chuyên nghiệp cao hơn, thủ tục đơn giản hơn, dịch vụ tốt hơn và mức độ tin cậy cao hơn.
Thực trạng đĩ cho thấy ACB cần cĩ sự điều chỉnh kịp thời để các chiến lược của ACB cĩ thể giải quyết được các vấn đề sau::
- Xây dựng tiềm lực tài chính vững mạnh để cĩ thể đương đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn trong và ngồi nước.
- Phát triển mạng lưới kênh phân phối cả về lượng và chất.
- Tạo tính khác biệt, hiếm cĩ và khĩ bắt chước cho các sản phẩm dịch vụ. - Tận dụng một cách triệt để nhất những cơ hội mới xuất hiện từ mơi trường hội nhập kinh tế.
- Phát huy ở mức cao nhất năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn.
Nếu cĩ thể giải quyết triệt để các vấn đề nêu trên, ACB sẽ thực sự hội đủ sức mạnh để đương đầu với cuộc chiến ngày càng khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như với các đối thủ hùng mạnh đến từ nước ngồi.
2.3. TĨM TẮT CHƯƠNG II
Được đánh giá là một trong những ngân hàng TMCP hoạt động hiệu quả nhất
Việt Nam trong thời gian vừa qua, ACB đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hữu hiệu và kiên trì theo đuổi chiến lược đĩ. Sẽ khơng cĩ gì phải bàn cãi về
những chiến lược mà ACB đã dày cơng xây dựng và thực hiện nếu như nền kinh tế Việt Nam mà đặc biệt là ngành ngân hàng đang bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế mạnh mẽ nhất. Chính điều đĩ đã buộc ACB phải phân tích kỹ những thời cơ, vận hội mới, đánh
giá lại những gì mình đã đạt được cũng như cịn vướng mắc. Q trình phân tích,
đánh giá đĩ đem lại nhiều kết luận đáng giá, đĩ là:
- Thời cơ kinh doanh cho ngành ngân hàng nĩi chung và cho ACB đã đến, khi
mà cả đất nước chuyển mình theo xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Ở đĩ, ACB cĩ cơ hội
được mở rộng hoạt động kinh doanh trong một mơi trường chính trị ổn định, hệ luật
pháp ngày càng được hồn thiện, kinh tế phát triển theo chiều hướng khả quan…
- Cơ hội được tiếp cận với nền cơng nghệ hiện đại, kinh nghiệm quản lý và các nguồn vốn từ nước ngồi được mở rộng cho ACB.
- Là một ngân hàng nội được đánh giá cao, song nhìn ra “biển lớn”, ACB cịn thua kém nhiều so với các ngân hàng nước ngồi về mặt nguồn vốn, cơng nghệ thiết bị, kinh nghiệm quản lý, nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ…Bên cạnh đĩ, sức ép cạnh tranh trong nước đối với ACB khơng phải là nhỏ khi ngày càng xuất hiện nhiều ngân hàng TMCP cùng với các chiến lược cạnh tranh gay gắt.
- Mơi trường nội bộ của ACB mặc dù vẫn là một mơi trường khá tốt song
khơng phải khơng tồn tại những vấn đề cần xem xét. Ví như sản phẩm dịch vụ của
ACB tuy đa dạng, phong phú nhưng khơng phải khơng tìm thấy những sản phẩm đĩ ở những ngân hàng khác. Nguồn nhân lực của ACB cĩ chất lượng cao song khơng tránh khỏi sự thua kém các đối thủ khi khơng được tái đào tạo thường xuyên. Tình trạng “chảy máu chất xám” xảy ra với ACB khi mà các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược thu hút nhân tài…
Những kết luận trên cuối cùng đi đến một vấn đề cốt lõi hiện nay của ACB là cần
cĩ chiến lược kinh doanh hiệu quả để cĩ thể giúp ACB ứng phĩ một cách tốt nhất
CHƯƠNG III
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA ACB TRƯỚC THÁCH THỨC HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
3.1.HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ - CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM