Luân chuyển công việc giúp nhân viên học hỏi thêm về các quy trình làm việc của cơng ty và cảm thấy thích thú hơn với cơng việc mới. ðây còn là cách giúp cho việc
quản lý tốt hơn, tạo mơi trường làm việc năng động và sáng tạo. Nhưng để việc ln chuyển cơng việc được thành cơng, doanh nghiệp ñừng bao giờ xem việc luân chuyển giống như việc đào thải một ai đó. Ln chuyển nhân viên cịn có thể xem là một kỹ
thuật chắc chắn nhằm đảo bảo nhân viên khơng rời bỏ cơng ty. Việc ln chuyển đồng nghĩa với việc doanh nghiệp ñang thăng cấp cho nhân viên, ñồng thời giảm nguy cơ
biến nhân viên thành một cỗ máy chỉ biết làm một công việc duy nhất. Lúc này nhân
viên sẽ không muốn tìm những cơng việc tương tự như vậy ở những công ty khác. Luân chuyển nhân viên nâng cao tinh thần, hiệu quả làm việc và tiết kiệm được rất nhiều chi phí tuyển dụng cho cơng ty, đồng thời giúp cho nhân viên tăng khả năng cạnh tranh trong công việc.
3.4.3. Cần tổ chức thường xun các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên.
ðể giải quyết vấn ñề lao ñộng cho ngành Dệt May mang tính lâu dài thì ngồi
việc tăng lương, tăng phúc lợi… ngành còn phải quan tâm ñến vấn ñề ñào tạo nguồn nhân lực ñể có thể cung ứng tốt cho ngành về số lượng lẫn chất lượng lao ñộng. Cụ thể, các doanh nghiệp ngành Dệt May cần thực tốt các giải pháp sau:
1) Củng cố, hoàn thiện và mở rộng hệ thống ñào tạo nghề Dệt May theo
hướng mở rộng và phát triển của ngành. Doanh nghiệp cần phối hợp với các trường
ñại học, cao ñẳng mở các khoa, ngành Dệt May, đầu tư mạnh để có được chất lượng ñào tạo phù với với yêu cầu của ngành. Cần khảo sát kỹ lưỡng nhu cầu ñào tạo của người lao ñộng, ln có thơng tin cập nhật có tính liên kết giữa doanh nghiệp và cơ sở ñào tạo. Song song với điều đó, cần tun truyền về ngành nghề trong cộng đồng để từ
đó tăng thêm lịng tự hào của người lao ñộng ñang trong ngành nhằm gia tăng mức ñộ
gắn bó của họđối với nghề nghiệp đã chọn.
2) Tăng cường hơn nữa việc liên kết với nước ngoài trong ñào tạo cán bộ ngành Dệt May. Doanh nghiệp phải chú tâm thực hiện thường xuyên và ñịnh kỳ việc
ñào tạo lại ñội ngũ lao ñộng hiện có với nguyên tắc là các doanh nghiệp hợp tác, liên kết với nhau trong việc ñào tạo và sử dụng các cơ sở ñào tạo làm ñầu mối liên kết. Nhờ đó mà tăng quy mơ các lớp đào tạo, giảm chi phí để các doanh nghiệp có số lượng lao
động khơng đủ lớn cũng có thể thụ hưởng ñược các chương trình ñào tạo. Các doanh nghiệp cũng cần coi ñầu tư cho ñào tạo là một khoản đầu tư dài hạn. Vì vậy các doanh
nghiệp cần phải ñánh giá lựa chọn các cơ sở ñào tạo một cách cẩn thận như ñánh giá những nguồn cung cấp cho dự án ñầu tư và ký kết với các cơ sở những hợp ñồng ñào tạo dài hạn và ngắn hạn.
3) Cần tạo nhiều hơn nữa những sân chơi và cơ hội thăng tiến cho người lao
ñộng. Hàng năm, các doanh nghiệp ngành Dệt May nên tổ chức các cuộc thi tay nghề
không chỉ giới hạn ở phạm vi từng doanh nghiệp mà có thể mở rộng trên quy mơ tồn ngành để tơn vinh người lao động lành nghề. Từ các cuộc thi đó, doanh nghiệp có thể
tuyển chọn những lao động có triển vọng ñể cho học nâng cao ở các cơ sở ñào tạo uy
tín ở trong nước và ngồi nước. Sau ñó, doanh nghiệp có thể sử dụng những cá nhân tiêu biểu này ñể tạo tạo nghề cho những người mới, hoặc có thể bố trí họở vị trí quản lý về mặt chun mơn. Ngồi ra, các doanh nghiệp cũng cần ñưa ra những tiêu chuẩn cụ thể trong con đường thăng tiến cho cơng nhân để họ biết và tự giám sát tiến trình phấn đấu của mình cũng như có thể “giám sát” việc thực hiện của doanh nghiệp.
4) Cần phát huy hình thức đào tạo theo “khe hở năng lực”. Theo hình thức
ñào tạo này, doanh nghiệp sẽ ưu tiên ñào tạo những kỹ năng còn yếu kém nhất của từng vị trí cơng tác. Chẳng hạn, ñặc thù của ngành Dệt May là chia thành nhiều cơng đoạn nhỏ. Thao tác trên từng cơng đoạn thì khơng ñòi hỏi nhiều kỹ năng nhưng việc
kết hợp, tính tốn sao cho sản phẩm của những cơng đoạn này gắn kết với nhau, tránh tình trạng nơi thừa, nơi thiếu, hạch tốn lớp cắt làm sao cho chính xác để khơng làm thiếu vải so với định mức, ảnh hưởng ñến dự trù, quyết toán nguyên liệu, gây lãng
phí… là một cơng việc rất khó khăn vì nó địi hỏi người điều hành phải biết sử dụng phầm mềm vi tính, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Nhưng ở hầu hết các doanh nghiệp Dệt May, người có kinh nghiệm thì lại yếu kém về trình độ sử dụng
vi tính, người có thể sử dụng tốt phần mềm vi tính lại khơng có kinh nghiệm làm việc. Vì vậy, các doanh nghiệp cần ưu tiên tập trung ñào tạo những kỹ năng mà người lao
động cịn yếu kém để góp hiệu quả cơng việc.
5) Cần xây dựng cho nhân viên sơ đồ thăng tiến trong cơng việc và hỗ trợ họ phát triển các kỹ năng và tiềm năng của mình. ðối với hầu hết mọi người, các cơ
hội nghề nghiệp quan trọng không kém tiền lương họ nhận ñược hàng tháng. Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ
quan tâm tới việc rời bỏ cơng việc hiện tại nếu có một cơng việc khác có thể bằng mức
lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn. Vì thế,
để thu hút và giữ chân nhân viện giỏi, các doanh nghiệp cần xây dựng chương trình “Kết nối Sự nghiệp” tập trung vào ñào tạo và phát triển sự nghiệp cho tất cả các nhân viên. Khi tham gia chương trình, nhân viên sẽ có được nhiều lợi ích lớn học hỏi được từ chương trình và nhìn thấy những cánh cửa công việc rộng mở. Bên cạnh đó, chương trình cịn đưa ra những cơng cụ phát triển hiệu quả cho việc tự ñánh giá bản thân, các cơng cụ cho việc hồn thiện sơ yếu lý lịch và những sáng kiến khác nhau về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Những nhân viên có kỹ năng sẽ khơng bao giờ gắn bó mãi với một cơng việc nếu họ khơng thấy tương lai cho mình ởđó. ðể loại bỏ cảm giác
đang làm một cơng việc "ngõ cụt", doanh nghiệp nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân.
3.5. GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG, PHÚC LỢI VÀ TRỢ CẤP
Trả cơng lao động ln là một trong những vấn ñề thách thức nhất ñối với mọi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tính tốn mức lương như thế nào để hài hịa giữa lợi ích của mình và lợi ích của người lao động là một điều khó khăn. Tuy vậy, doanh nghiệp Dệt May có thể áp dụng các hình thức trả lương sau đây để có thể thu hút, duy
trì lực lượng lao động giỏi, kích thích động viên tinh thần làm việc của nhân viên, ñồng thời vẫn ñáp ứng ñược yêu cầu của pháp luật.
3.5.1. Cần xây dựng mức lương gắn với hiệu quả cơng việc
Vì đặc thù của lao ñộng ngành Dệt May là công việc có thể chia ra nhiều cơng
đoạn nên cách trả lương theo hiệu quả công việc rất phù hợp. Theo đó, nhân viên sẽ ñược trả lương theo kết quả thực hiện cơng việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả cơng việc như:
1) Hình thức trả lương theo sản phẩm: ðây là hình thức trả lương căn cứ trên
cơ sở ñơn giá tiền lương cho một ñơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện
được. Hình thức trả lương này ñã gắn thu nhập của nhân viên với kết quả cơng việc của họ, có tính kích thích mạnh, mang lại hiệu quả cao trong việc tăng năng suất lao động.
Ngồi ra, cách trả lương này cũng góp phần giáo dục ý thức lao ñộng tự giác, năng
động, tích cực trong cơng việc và thúc ñẩy tinh thần thi ñua giữa các nhân viên.
2) Hình thức trả lương theo giờ chuẩn: Cách trả lương này cũng giống như
cách trả lương theo sản phẩm, nhưng lại sử dụng yếu tố thời gian chuẩn quy ñịnh cho nhân viên ñể thực hiện một khối lượng công việc nhất ñịnh. Khi nhân viên thực hiện
công việc nhanh hơn mức quy ñịnh, họ sẽ ñược thưởng thêm một số tiền cơng bằng nửa đơn giá thời gian mà họ tiết kiệm được.
Ví dụ: ðơn giá thời gian quy ñịnh là 8 ngàn ñồng/ giờ, ñịnh mức 4 sản phẩm/giờ,
(lẽ ra phải tốn 10 giờ), như vậy họ tiết kiệm ñược 2 giờ chuẩn. Khi đó tiền lương họ
nhận được theo hình thức trả lượng theo giờ chuẩn là:
8 ngàn đồng/giờ × 8 giờ + ẵ(8 ngn ủng/gi ì 2 gi) = 72 ngn đồng
3.5.2. Cần xây dựng mức lương trả theo trình độ nhân viên
ðặc thù của lao ñộng Dệt May là năng suất lao động cịn thấp, biến ñộng theo thời vụ nên việc thuyên chuyển lao ñộng ñược tiến hành khá thường xuyên. ðể khuyến
khích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và doanh nghiệp sẽ dễ dàng thuyên chuyển công việc thì doanh nghiệp nên áp dụng cách trả lương theo trình độ nhân viên. Khi đó, nhân viên sẽđược trả lương theo những kỹ năng mà họ ñã ñược ñào tạo. Mỗi
khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hoặc có bằng chứng nhận đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho cơng việc thì họ sẽ được tăng lương. Bởi vì, những kỹ
năng, kiến thức mà nhân viên học thêm được sẽ có tác dung kích thích tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến, làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
3.5.3. Áp dụng việc trích thưởng theo mơ hình Scanlon và mơ hình Rucker
Thưởng theo năng suất, chất lượng cơng việc cần chú trọng vào những đóng góp của nhân viên nhằm ñạt ñược cá mục tiêu sản xuất cụ thể với nguyên tắc mỗi nhân viên
ñều ñược quyền biết các hoạt ñộng và kết quả trong công việc. Nhà quản trị tổ chức ñịnh kỳ hàng tháng hoặc hàng quý một buổi tổng kết với sự tham dự của toàn thể nhân viên, ñể nhấn mạnh cho nhân viên thấy rõ những thành quả và những cơng việc cịn tồn tại trong tháng, ñồng thời ñộng viên, nhắc nhở mọi người phải có trách nhiệm nâng cao chất lượng sản xuất. Qua những buổi tổng kết như thế, mỗi nhân viên sẽ thắt chặt thêm tình đồn kết liên đới giúp đỡ nhau trong cơng việc. Họ sẽ cảm thấy cá nhân họđược
tơn trọng, thể hiện tinh thần dân chủ “ cùng nghĩ, cùng hành động”. Ngồi ra, trong các buổi tổng kết này, doanh nghiệp cũng có thể “thưởng nóng” cho những nhân viên làm việc tốt mà khơng cần đợi đến cuối năm. Những phần thưởng có thể là hiện vật hay
phần thưởng tinh thần như: tun dương trước tồn thể cơng nhân viên, tặng cờ thi ñua, cho ñăng tên và thành tích của họ vào bảng tin hàng tháng của xí nghiệp… Nhờ đó, họ
sẽ vui tươi, phấn khởi, có trách nhiệm hơn trong sản xuất. Cụ thể, doanh nghiệp có thể
áp dụng các mơ hình khen thưởng sau:
Mơ hình của Scanlon:
Mơ hình này kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu. Theo mơ hình này, trước hết cần xác định hệ số chi phí lao động chuẩn trong điều kiện sản xuất bình thường:
Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động/ Doanh thu
Hàng tháng, doanh nghiệp sẽñối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao ñộng chuẩn. Sau khi trừñi một tỷ lệ phần trăm nhất ñịnh trong phần tiết kiệm ñược ñể dự phòng cho các tháng sau, phần cịn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất ñịnh cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên. Tỷ lệ giữa phần ñể lại cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên có thể là 1: 2; hoặc 1:3;… tùy theo từng doanh nghiệp. Cuối năm, số dự phịng khơng sử dụng hết sẽñược chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng.
Mơ hình của Rucker:
Mơ hình này tương tự như mơ hình của Scanlon, nhưng thay thế yếu tố doanh thu bằng giá trị gia tăng:
Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động / Giá trị gia tăng
3.5.4. Cần áp dụng các khoản phúc lợi tự nguyện khác ñể thu hút nhân viên
Phúc lợi là những ñãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Thơng thường, phúc lợi chia làm hai phần: phúc lợi do luật pháp quy định và phúc lợi do các cơng ty tự nguyện áp dụng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc.
Ở các doanh nghiệp Dệt May, hầu hết các doanh nghiệp ñề thực hiện khá tốt
chính sách phúc lợi theo quy ñịnh của pháp luật như: chính sách bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế ñộ hưu trí… Cịn các khoản phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn thì các
những người giỏi về làm việc cho ngành Dệt May thì các doanh nghiệp cần phải thực hiện các phúc lợi tự nguyện khác, chẳng hạn như:
1) Tăng cường các khoản phụ cấp về nhà ở và bữa ăn giữa ca. Chẳng hạn,
ngoài tiền lương, thưởng theo quy định, thì tùy theo sựđóng góp hàng năm của người lao ñộng, doanh nghiệp nên phân loại A, B, C để xét thưởng thêm. Với tình hình lạm phát cao như hiện nay, doanh nghiệp có thể chia sẻ những khó khăn của người lao ñộng bằng cách phụ cấp thêm tiền nhà trọ, tăng giá trị bữa ăn tại doanh nghiệp, xây dựng ký túc xá, nhà trọ, nhà trẻ… miễn phí hoặc trợ giá cho người lao ñộng.
2)Cần gắn liền mức khen thưởng với ý thức tiết kiệm và mức tăng năng suất.
Ngay từ ñầu năm, doanh nghiệp có thể đưa ra quy chế khoán cho từng bộ phận. Bộ
phận nào vượt khốn sẽđược trích thưởng tương ứng. Phương thức này có ưu điểm là: doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi kinh doanh có lãi, khả năng tài chính tốt; nhân viên khơng địi hỏi doanh nghiệp tăng lương khi có lạm phát, điều này giúp cho doanh nghiệp có trạng thái ổn định về tài chính và nhân sự; lợi ích của nhân viên gắn
bó chặt chẽ với lợi ích của doanh nghiệp nên nhân viên sẽ quan tâm nhiều hơn tới năng suất lao ñộng, giảm chi phí, tăng hiệu quả thực hiện công việc. ðây cũng là cách ñể