mua lại của một số tập đoàn trên thế giới
Hoạt động M&A rất phổ biến trên thế giới nhưng lại khá mới mẻ tại Việt Nam, nhưng chính vì vậy mà Việt Nam có lợi thế là người đi sau, có thể
tránh được những thất bại khi thực hiện M&A từ việc tích lũy kinh nghiệm của các nước trên thế giới. Tổng hợp những kinh nghiệm rút ra từ những thất bại trong các vụ sáp nhập, mua lại trên thế giới như sau:
- Thất bại do xung đột văn hóa, phong cách lãnh đạo hoặc giữa cái tơi của các cá nhân trong ban lãnh đạo mới gồm những thành viên của cả hai công ty: điển hình là vụ sáp nhập giữa 2 hãng ôtô Chrysler và Daimler-Benz AG năm 1998 thất bại do phong cách quản trị của Đức và Mỹ khơng có điểm tương đồng. Văn hóa của Daimler- Benz (Đức) đề cao phong cách quản lý chặt chẽ, trang trọng trong khi đó Chrysler (Mỹ) lại ủng hộ phong cách thoải mái, tự nhiên (một phần do những thành cơng tài chính của mình trước lúc sáp nhập). Ngồi ra, hai cơng ty cũng có hai quan điểm khác nhau về những vấn đề quan trọng như lương bổng và chi phí đi lại. Chính vì những khác biệt này mà phía Đức càng tăng cường siết chặt quản lý và áp đặt văn hóa lên tồn tổ chức, do đó nhân viên phía Chrysler lại càng bất mãn và tình hình hoạt động bắt đầu trượt dốc. Sự phân biệt bên anh- bên tôi, người mới- người cũ ngày càng thêm rõ rệt. Nhiều nhân viên quản lý và kỹ sư của Chrysler đã ra đi để lại phía cơng ty Đức nỗi thất vọng tràn trề về kết quả hoạt động. Giá cổ phiếu của Daimler- Chrysler đã giảm đáng kể từ 108 USD năm 1999 xuống còn khoảng 37 USD năm 2003.
- Thất bại do khơng có chiến lược giữ chân những nhân viên lành nghề: điển hình là trường hợp sáp nhập giữa NationsBank- Bank of America và Montgomery Securities vào tháng 10/1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của hầu hết những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities, những người đã rời khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hoá với NationsBank-Bank of America. Nhiều người trong số họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ của Montgomery Securities, được điều hành bởi
người chủ cũ của Montgomery Securities. Montgomery Securities không thể lấy lại vị thế cũ của nó.
- Thất bại do các nhà quản lý cố gắng dùng M&A để giải quyết những vấn đề cơ bản mà doanh nghiệp phải đối mặt, chẳng hạn như khi thị trường đối mặt với những mối đe dọa về công nghệ hay quy định pháp luật mới. Có thể kể ra đây vài ví dụ: trong trường hợp tập đoàn AT&T, tập đoàn này đã cố gắng chuyển từ lĩnh vực điện thoại cố định truyền thống đang chết dần sang một lĩnh vực mới hơn và hứa hẹn hơn là Internet băng thông rộng và cáp quang. M&A đã chứng tỏ là một con đường không hiệu quả cho sự chuyển đổi này. Còn Revco thì cố gắng chuyển ra khỏi lĩnh vực kinh doanh dược phẩm bằng vụ mua lại công ty bán hàng giảm giá Odd Lots vào năm 1983. Vụ mua lại này đã đóng dấu chấm hết cho số phận của Revco một thập kỷ sau đó. Cũng giống như AT&T, hãng sản xuất đồ chơi Mattel cũng gần lâm vào cảnh phá sản khi sử dụng M&A như một công cụ để đuổi kịp công nghệ, Mattel đã chi hàng tỷ USD để mua lại hãng sản xuất game và phần mềm Learning Co. và tiếp đó là một chuỗi kết quả kinh doanh đáng thất vọng và Giám đốc điều hành Jill Barad bị mất việc.
- Thất bại do đàm phán: Khi nhắc đến những cuộc thương lượng thất bại có thể nói về việc sáp nhập hai tổ chức tài chính hàng đầu của Đức là Deutsche Bank và Dresdner Bank. Tảng đá cản trở chính là hãng đầu tư Dresdner Kleinwort Benson – “con đẻ" của Dresdner Bank và có hệ thống chi nhánh lớn ở châu Âu. Deutsche Bank cho rằng, đối tác cần phải gạt bỏ chi nhánh này. Tuy nhiên Dresdner Bank kiên quyết chống lại, họ cho rằng, việc bán doanh nghiệp theo từng phần có nghĩa là loại đi một phần có giá trị trước khi có được sự đảm bảo về quá trình hợp nhất. Đại diện của Dresdner Bank bình luận tình hình như sau: “Nếu như chúng tơi lựa chọn giải pháp do phía Deutsche Bank đề nghị thì sẽ có sự “đổ máu”, cịn kết quả là sẽ không đạt
được gì cả”. “Để có điệu Tango, cần phải có hai người” – Đại diện của Deutsche Bank bổ sung thêm.
- Thất bại do sáp nhập hoặc mua lại một công ty quá yếu: việc tập đoàn liên quốc gia Philips mua lại nhà máy sản xuất ống phóng điện tử vùng Voronhedz nước Nga. Khi mua lại nhà máy này năm 1995 với giá 2 triệu USD, sau đó đầu tư thêm vào đó nhiều chục triệu USD, những người nước ngồi khơng thể khơi phục lại được sản xuất. Tháng ba năm 1999, PHILIPS bán lại VELT với giá tượng trưng – 1 rúp.
Như vậy để tránh thất bại khi thực hiện M&A cần phải chú ý đến những vấn đề sau:
- Khả năng tài chính của cơng ty sáp nhập, mua lại - Mức giá mua đề nghị
- Khả năng đàm phán
- Những kế hoạch cụ thể nhằm thống nhất hai tổ chức về vấn đề văn hóa, con người
- Các kênh thông tin đảm bảo vấn đề thông đạt giữa ban quản trị cấp cao và các nhân viên, giữa công ty và các cổ đông.
- Sự hiểu rõ của nhân viên về mục đích, kết quả của cuộc sáp nhập và mua lại. - Các nhóm tư vấn khách hàng lấy ý kiến đánh giá, nhận xét khách hàng về hình ảnh, chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty chung sau sáp nhập.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong phần này, luận văn đã giới thiệu khái niệm về sáp nhập và mua lại, các phương thức thực hiện, cách định giá và lợi ích của việc sáp nhập, mua lại; đồng thời cũng giới thiệu khái quát về tập đồn tài chính ngân hàng, lợi ích của việc xây dựng tập đoàn và kinh nghiệm của các nước trên thế giới để tránh thất bại khi thực hiện M&A. Qua đó, dựa vào những lợi ích đạt được từ việc sáp nhập và mua lại, các ngân hàng có thể thực hiện M&A để phát triển thành tập đồn tài chính ngân hàng và phần 1.2.4 luận văn đã nêu các cách thức hình thành tập đồn TCNH, một trong những phương thức tốt nhất là thông qua sáp nhập và mua lại các ngân hàng hay giữa ngân hàng và các cơng ty có liên quan đến hoạt động của tập đồn tài chính ngân hàng dự kiến xây dựng.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NGÂN HÀNG THEO ĐỊNH HƯỚNG HÌNH THÀNH TẬP ĐỒN TÀI CHÍNH