-Tăng trưởng doanh thu 10%/năm trở lên từ hoạt ựộng kinh doanh Ờ môi giới BđS (lấy năm 2008 làm năm gốc ựể so sánh).
- Cung ứng cho thị trường BđS dịch vụ môi giới tốt nhất với trên 40 nhân
viên môi giới.
- Tham gia thị trường chứng khoán với vai trị là cơng ty niêm yết.
- Thương hiệu Năm Ngôi Sao Việt nằm trong 20 doanh nghiệp môi giới chuyên nghiệp của thành phố.
- 100% nhân viên mơi giới có chứng chỉ hành nghề BđS.
3.3. Ma trận SWOT và các giải pháp phát triển công ty TNHH Năm Ngôi Sao Việt giai ựoạn 2010 - 2025. Việt giai ựoạn 2010 - 2025.
Từ những phân tắch, ựánh giá của những yếu tố ảnh hưởng ựến sự phát triển của Năm Ngôi Sao Việt ựối với nghiệp vụ môi giới xuất phát từ môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ của doanh nghiệp ở chương 2, ta hình thành ma trận SWOT (ma
trận những ựiểm mạnh Ờ ựiểm yếu Ờ cơ hội Ờ nguy cơ: Bảng tổng hợp ma trận
SWOT) và qua ựó đưa ra ựược các giải pháp chắnh giúp q trình vận ựộng của
Năm Ngơi Sao Việt thật sự hiệu quả, đó là:
S (STRENGTH): những đIỂM MẠNH. S1:Ban giám đốc có nhiều kinh nghiệm quản lý, kiến thức ngành và uy tắn. S2:ựào tạo nhân viên tốt.
S3: nắm bắt thông tin nhanh và ựộ nhiễu thơng tin thấp.
S4:thương hiệu đang có uy tắn.
S5:nhân viên trẻ, nhiệt tình,năng ựộng và
W (WEEKNESS) : những đIỂM YẾU W1:vốn ắt.
W2: công tác quản lý chưa chuyên sâu và suy giảm về chất lượng. W3: hoạt ựộng theo tắnh thời vụ và khơng có kế hoạch dự phịng. W4:chưa có sàn giao dịch BđS và khơng có chi nhánh chắnh thức.
trung thực. S6:dịch vụ mơi giới có chất lượng. S7:sản phẩm ựa dạng ựến từ nhiều nhà ựầu tư. S8:lượng khách hàng ựơng. W5:khơng có chủ ựầu tư cung cấp sản phẩm ựộc quyền. W6: nhân lực mỏng và thiếu nhân sự giỏi.. W7:chưa có phương pháp và cơ sở khoa học trong quản lý và phân tắch thơng tin. W8:bắt ựầu xuất hiện sự rời rạc trong hoạt
ựộng nhóm, tổ.
W9:cơng tác thăm dị và nghiên cứu thị trường tại cơng ty chưa ựược quan tâm
ựúng mức.
O (OPPORTUNITIES) : những CƠ HỘI (thuận lợi) O1:chắnh sách pháp luật càng hoàn thiện.
O2:thu hút vốn ựầu tư trong
và ngoài nước.
O3: làm nơi ựược ủy quyền
thu thuế thu nhập BđS. O4:thu nhập dân cư tăng O5:nhu cầu sinh sống và làm việc tại Tp HCM.
O6:xu hướng quay về với
S1,S3,S4,S5,S6,S7+T1, T2,T3,T4: tuyển dụng môi giới ựịa phương,
quản lý thông tin khoa học và mở rộng thêm phân khúc môi giới cho thê BđS.
W1,W5,W7,W9+O4, O5,O7,O8,O10: công ty trở thành kênh phân phối chuyên nghiệp của chủ ựầu tư.
thiên nhiên trong kiến trúc BđS.
O7:có vị trắ chiến lược và hệ thống cơ sở hạ tầng TpHCM ngày càng hiện ựại.
O8: sự phát triển có quy mơ và có hệ thống của thị trường BđS Tp HCM.
O9:khuyến khắch đầu tư nhà
cho người thu nhập thấp O10:giao dịch BđS phải thông qua sàn giao dịch và sử dụng dịch vụ môi giới chuyên nghiệp.
T (THREATMENTS) : những NGUY CƠ (thách thức)
T1:kỹ thuật phân tắch kinh tế vĩ mô.
T2:những thủ tục và quy ựịnh
chung liên quan ựến giao dịch BđS rườm rà.
T3:quỹ đất có giới hạn.
T4:sản phẩm BđS cao cấp không hấp dẫn thị trường như trước ựây.
T5:thông tin thị trường còn chưa minh bạch.
T6:quy hoạch trên ựịa bàn Tp
chậm và không rõ ràng. T7:hiện tượng ựầu cơ BđS.
S1,S3,S4,S5,S6,S7+T1, T2,T3,T4: nâng cao năng lực cạnh tranh mơi giới (hồn chỉnh bộ máy tổ chức, củng cố các bộ phận và ựào tạo chuyên sâu nguồn nhân lực).
W1,W3,W5,W6,W7+ T1,T3,T8: hợp tác với ngân hàng xây dựng hệ thống trạm kinh doanh môi giới BđS.
T8:tác ựộng của lãi suất và
chắnh sách tắn dụng ngắn hạn
ựối với BđS trong dài hạn.
T9:tệ nạn tham nhũng trong kinh tế BđS.
T10:ựào tạo nhân lực cho môi giới chưa có chất lượng và yếu về trình ựộ.
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp ma trận SWOT
Như vậy, các nhóm giải pháp có thể là:
3.3.1.Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức và quản lý.
Trước hết, cơng ty cần có sự trang bị tốt nhất về tình hình quản trị của Ban giám ựốc. Mặc dù Ban quản trị nhận ựịnh Vietfivestars là Ộựứa conỢ chung và hoạt
ựộng kinh doanh tại cơng ty chắnh là ựiều họ tâm huyết nhưng thực tế cho thấy Ban
giám ựốc thời gian qua chưa thể dốc toàn tâm toàn ý cho hoạt ựộng quản trị. Do ựó, Ban lãnh ựạo cơng ty phải xác ựịnh lại tầm quan trọng của công tác quản trị, bắt ựầu bằng việc tái hoạch ựịnh mục tiêu của tổ chức, của nhóm Ờ tổ, của các cá nhân;
kiện toàn lại bộ máy tổ chức; tăng cường công tác ựiều khiển nhân sự và có biện
pháp kiểm sốt thơng tin cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên. Ở ựây, việc
nâng cao hiệu quả quản lý còn cần dựa trên cơ sở phân cấp, phân quyền hợp lý ựể tạo ựiều kiện tốt nhất cho nhân viên, quản lý các cấp phát huy hết khả năng của
mình; bên cạnh nỗ lực tăng tắnh chủ ựộng và liên kết hỗ trợ cơng việc giữa các
phịng, ban. Các bộ phận cần hoạt ựộng theo chức năng chắnh của mình, khơng nên dàn trải chun mơn và bố trắ sao cho thật sự ựúng người ựúng việc.
Bộ phận Hành chắnh Ờ nhân sự phải tăng cường vai trò chuyên trách về mảng tuyển dụng, xây dựng, ựào tạo và phát triển nhân lực một cách bài bản và chuyên
nghiệp.
Riêng bộ phận Kinh doanh thì cần phân chia rõ từng nhóm hoạt ựộng theo
BđS,Ầ) vừa tránh tình trạng chồng chéo Ộdẫm chân lên nhauỢ; vừa nâng cao tắnh chuyên sâu trong từng nhóm, tổ. đặc biệt cần ựảm bảo sự phân bổ, ựiều phối nhân viên hợp lý tại những vùng có trạm kinh doanh mơi giới BđS ựể ựáp ứng nhu cầu tìm hiểu cũng như mua Ờ bán BđS thông qua hệ thống tổng ựài ựiện thoại trung tâm.
Bộ phận Marketing sẽ thực hiện thêm chức năng tiếp nhận thông tin về thị trường, về sản phẩm BđS tại sàn giao dịch của Năm Ngôi Sao Việt, nhập các thông tin này và liên hệ với phắa ngân hàng ựể ựưa chúng vào hệ thống. Do đó, phịng
Marketing phải tuyển dụng thêm nhân sự ựể tác nghiệp. Bộ phận này cần ựược xác
ựịnh là bộ phận có chức năng ựặc biệt, là tiếng nói của cơng ty nói chung và bộ
phận mơi giới nói riêng; nói cách khác, bộ phận này là cánh cổng ựể các chủ thể
nắm bắt thơng tin chắnh thức từ công ty và hỗ trợ trực tiếp ựến bộ phận Kinh doanh môi giới. Hai bộ phận Marketing và Kinh doanh phải phối hợp kịp thời, nhịp nhàng nhưng cũng ựịnh rõ giới hạn công việc theo ựúng chức năng chuyên môn.
3.3.2. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực.
Kết quả của tác giả về nhận ựịnh thị trường BđS và doanh nghiệp môi giới BđS Tp HCM cho thấy: 60% ý kiến chuyên gia (12/20 trường hợp) và ựây là tỷ lệ
cao nhất ựưa ra giải pháp phát triển chung cho doanh nghiệp môi giới BđS tại Tp
HCM là bản thân các doanh nghiệp này phải nâng cao tắnh chuyên nghiệp nghiệp vụ và hoàn chỉnh bộ máy tổ chức. Giải pháp này ựưa ra nhằm mục đắch sử dụng,
phát huy các ựiểm mạnh của công ty nhằm hạn chế thấp nhất những ựe dọa ựến sự
phát triển của Năm Ngơi Sao Việt và ựặc biệt là có thể tập trung vào vai trò chủ ựạo của Ộnăng lực lõiỢ Ờ môi giới BđS ở Vietfivestars. Bên cạnh đó thì q trình xây
dựng hồn chỉnh bộ máy của các phòng, ban chức năng; tuyển dụng, ựào tạo nguồn nhân lực; ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và xây dựng những quy trình chuẩn;Ầsẽ là những tác lực thúc ựẩy công ty trở thành một tổ cức hoạt ựộng mơi
giới có quy củ và chun nghiệp; và cũng là tiền ựề cho sự phát triển về lâu dài cho một doanh nghiệp hiện nay.
Công tác tuyển dụng có thể từ nhiều nguồn ựa dạng như: nhân viên mới vào
nghề (tức chưa qua trường lớp ựào tạo môi giới); những nhân viên giỏi có kinh
chuyên hay không chuyên khác. Công tác này cần thực hiện ựồng thời với việc rà soát, xây dựng lại bản mô tả công việc cho các vị trắ cụ thể của các bộ phận, phòng ban. Thông tin tuyển dụng được cơng bố rộng rãi trên một số phương tiện thông tin
ựại chúng (báo, internet,..) và quá trình phỏng vấn, tuyển dụng cũng minh bạch, rõ
ràng (có thể mời một vài chuyên gia tham gia ựể ựảm bảo chất lượng). Ngoài những phương pháp tuyển dụng truyền thống và giao trách nhiệm tuyển dụng cho phịng Nhân Sự, cơng ty có thể sử dụng chắnh những nhân viên (kinh doanh Ờ môi giới) tuyển dụng ựồng nghiệp của mình vừa nâng cao vai trị của nhân viên mơi giới hiện hữu vừa giúp họ tìm ra những ựồng ựội ăn ý.
Trong ựó, việc hội nhập những môi giới nhỏ lẻ của ựịa phương một cách
chọn lọc cũng là một giải pháp ựáp ứng tình trạng thiếu nhân lực. Cơng ty cần nhìn nhận việc sử dụng ỘcịỢ, mơi giới cá nhân tại ựịa phương là một tập quán lâu ựời và
ựáp ứng ựược tâm lý Ộmua tận gốcỢ của phần ựông khách hàng. Theo khảo sát 100
khách hàng ở nhiều ựộ tuổi và trình độ khác nhau (nhằm tìm hiểu vể sự quan tâm
của khách hàng về dịch vụ mơi giới) thì 76% khách hàng ựộ tuổi trên 40 tuổi, 94% khách hàng dưới 40 tuổi chưa nghe ựến hoặc có biết ựến nhưng chưa sử dụng dịch vụ tại sàn giao dịch BđS; và trong số 48 khách hàng ở cả hai nhóm ựộ tuổi trên (ựã từng sử dụng dịch vụ môi giới tại sàn giao dịch BđS) cho rằng chưa hài lòng ở tác phong phục vụ và chi phắ dịch vụ còn khá cao Ờ chiếm 30 trường hợp, khoảng 63%.
Việc tuyển dụng ựội ngũ môi giới này mang lại cho công ty lợi thế về kinh
nghiệm và am hiểu thị trường Ộsân nhàỢ của chắnh những mơi giới này. Nhìn rộng hơn, cơng ty cịn mang ựến lợi ắch cho xã hội khi hội nhập, ựào tạo, huấn luyện họ theo hướng chuyên nghiệp (ựầu tiên là lợi ắch từ góc ựộ hợp pháp - tức không vi phạm pháp luật theo nghị ựịnh 153/2007/Nđ-CP: quy ựịnh cá nhân hoạt động mơi
giới BđS phải có chứng chỉ hành nghề; thứ hai là góp phần thu ngân sách nhà nước vì hầu hết rất khó thu thuế thu nhập từ những mơi giới ựịa phương này; thứ ba là có thể giải quyết vấn ựề việc làm, ựảm bảo ựiều kiện phúc lợi cơ bản cho người lao ựộng Ầ). để làm ựược ựiều này, công ty sẽ mời những cá nhân này ựến công ty
tham quan, tìm hiểu về cơng ty, mục sở thị phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhấn mạnh ý nghĩa và lợi ắch cuả việc trở thành ỘNhà môi giới chuyên
nghiệpỢẦThông qua việc tìm hiểu này thì bộ phận kinh doanh Ờ mơi giới của cơng ty có thể ựạt ựược mục ựắch tuyển dụng ựồng sự góp vào sự thành công và phát
triển của Năm Ngôi Sao Việt.
Về ựào tạo, cơng ty cần có các chương trình ựào tạo chuyên sâu cho các cấp
quản lý lẫn nhân viên các phòng ban và việc xây dựng kế hoạch ựào tạo, phát triển nguồn nhân lực phải rõ ràng và bình đẳng ựối với mọi thành viên. Các chương trình bồi dưỡng kỹ năng quản lý (ựặc biệt là kỹ năng nhân sự - dành cho các cấp quản trị) và các lớp kỹ năng dài ngày hoặc ngắn ngày ựược tổ chức dưới nhiều hình thức.
Năm Ngơi Sao Việt cần vận hành trở lại các buổi huấn luyện, ựào tạo theo nhóm
nhằm khuấy ựộng lại khơng khắ làm việc tắch cực của nhân viên như trước ựây vì đây khơng những là văn hóa học và làm việc tốt mà cịn là truyền thống ựáng trân
trọng của Năm Ngôi Sao Việt. đó là ựào tạo thường xuyên. Riêng với cơng tác đào tạo không thường xuyên (như ựào tạo nhận chứng chỉ hành nghề mơi giới BđS) thì cơng ty sẽ cấp kinh phắ khuyến khắch nhân viên trong công ty học và thi chứng chỉ
ựể lộ trình từ năm 2010 ựến 2025 thì 100% nhân viên cơng ty đều ựủ tư cách hoạt động mơi giới chuyên nghiệp.
Nhân viên sẽ thật sự muốn gắn kết lâu dài với tổ chức một khi họ ựược gắn
chặt quyền lợi và thương hiệu của mình với tổ chức. Như vậy, ngoài những yếu tố cơ bản (như: lương, thưởng, ựiều kiện làm việc, nghỉ ngơi,Ầ) thì cơng ty nên chú ý hơn ựến những yếu tố ựộng viên như: khẳng ựịnh sự quyết tâm hướng ựến mục
tiêu phát triển trong tương lai của Ban lãnh ựạo ựến toàn thể các thành viên (kế
hoạch xây dựng hệ thống trạm kinh doanh BđS, kế hoạch cổ phần hóa, trở thành nhà phân phối của một chủ ựầu tư chiến lược, mục tiêu trở thành công ty kinh
doanh Ờ môi giới chuyên nghiệp, cải thiện thu nhập của nhân viên,Ầ); sinh hoạt quy mô công ty như kỷ niệm ngày thành lập công ty, lễ tất niên, lễ vinh danh cán bộ - nhân viên mơi giới chun nghiệp thì nhân viên và gia đình họ cùng tham dự; nhu cầu giải trắ Ờ học hỏi thông qua những buổi hội trại; nhu cầu ựược ựào tạo nâng cao,
được hồn thiện và tơn trọng; hay có thể dùng phần thưởng là quyền mua cổ phiếu
công ty, quyền sở hữu cổ phiếu dành cho nhân viên ựạt doanh số khi cơng ty bước vào cổ phần hóa; Ầ
3.3.3.Giải pháp về quản lý thông tin.
Về vấn ựề cung cấp và tiếp nhận thông tin trong công ty, Ban giám ựốc
công ty xác ựịnh việc thiết lập hệ thống quản lý và phân tắch thơng tin là cần thiết và có sự ựầu tư nghiêm túc. Có thể bắt ựầu như sau:
-Trước hết, ựó là lưu trữ thông tin nội bộ, ựến và ựi. +Phần cứng (bản cứng): lưu trữ tại công ty bằng hồ sơ.
+Phần mềm (bản mềm): ựược lưu trữ dưới dạng tập tin, cơ sở dữ liệu.
Tuy ựã tiến hành lưu trữ theo cả dạng cứng lẫn mềm nhưng thường thì mỗi bộ phận sẽ có phần lưu trữ riêng (vì một số nguyên nhân bảo mật) và những thông tin ựược công bố hay ựược thừa nhận chắnh thức cũng theo bộ phận mà lưu trữ riêng.
điều này vừa nặng tắnh hình thức vừa mất thời gian của mọi người tiếp tục duy trì việc lưu trữ theo bộ phận ựối với những thông tin ỘkắnỢ nhưng phải ựưa thông tin chung của công ty hay những thông tin ựược công khai về một mối ựối với cả bản
cứng và bản mềm và do một người chịu trách nhiệm bảo quản chắnh. Tất cả các loại thông tin khi sử dụng ựều phải ựược ghi chú cẩn thận về người cung cấp thông tin (hoặc lấy thông tin), thời gian và loại thơng tin.
-Kiểm tra q trình tiếp nhận thông tin của nhân viên.
Nhà quản trị một khi ựã cung cấp hay phổ biến thông tin ựến nhân viên phải làm rõ ựược vấn ựề là nhân viên có nhận ựược thơng tin hay khơng?, nếu nhận ựược thì có hiểu thơng tin khơng?, hiểu ở mức ựộ nào?, họ có thể sử dụng thơng tin vào
cơng việc hay khơng?. Từ đó, nhà quản trị mới có biện pháp can thiệp kịp thời ựến
hiệu quả làm việc cá nhân lẫn tổ, nhóm.
Ở q trình này, cơng ty cần quy ựịnh thật kỹ lưỡng về phương pháp lưu trữ
và trình bày thơng tin cơ bản. Mặt khác, việc kiểm tra ựộ tiếp nhận thơng tin trong
nhân viên có thể theo nhiều cách thức và giai ựoạn khác nhau, như: qua trao ựổi,
tiếp xúc (trực tiếp, ựiện thoại, chat,Ầ), qua cuộc họp, hội thảo, hay thông qua các
cuộc thi ựược tổ chức trong công ty (Nhà môi giới giỏi, bạn hiểu khách hàng như
thế nào?, nghề nghiệp và những thách thức,..), qua một trung gian lưu trữ (như: email, trang nội bộ,Ầ) mà nhà quản trị có thể theo dõi từ xa. điều này địi hỏi nhà
quản trị phải có kế hoạch trong cơng việc, lên lịch cụ thể cho từng tiến trình và có nghệ thuật ựiều khiển nhằm tránh khỏi việc biến hoạt ựộng của nhân viên (nhất là
Nhà môi giới) trở nên thụ ựộng và mang tắnh hình thức. Theo đó, nhà quản trị có thể sử dụng phương pháp MBO (Management By Objective - quản trị theo mục tiêu) vừa linh hoạt, vừa nâng cao tắnh năng ựộng và trách nhiệm ở nhân viên.
Mô tả nguyên tắc hoạt ựộng của hệ thống trạm: