4 Được tính bằng cách lấy lợi nhuận sau thuế cuối năm chia bình quân tổng tài sản đầu năm và cuối năm
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHMCP Ngoại thương Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế
Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế
3.2.1. Giải pháp vi mô
3.2.1.1. Tăng cường năng lực tài tài chính
- Vốn chủ sở hữu của VCB xấp xỉ vốn của ngân hàng đứng đầu là
AGRIBANK nhưng chỉ khoảng 840 triệu USD, còn rất thấp so với các ngân hàng trong khu vực. Mục tiêu của VCB là trở thành tập đồn đầu tư tài chính ngân hàng
đa năng, hoạt động trong và ngồi nước, do đó trong thời gian tới cần nhiều vốn để
VCB đã chuyển đổi thành mơ hình cổ phần và đã niêm yết trên HOSE nên việc huy động vốn từ các nguồn sau: 1) Phát hành cho cổ đông hiện hữu (phát hành thêm cổ phần, chia cổ tức bằng cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi .v.v); 2) Phát hành ra bên ngoài, trước mắt là bán 10-15% vốn điều lệ cho 2-3 nhà đầu tư chiến lược nước ngồi.
- Tăng quy mơ tài sản có đi đơi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời
của tài sản có; giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro trong tổng tài sản có, quản trị tài sản có
đảm bảo chất lượng tài sản và tỷ lệ nợ xấu không quá 5%.
3.2.1.2. Tăng cường năng lực quản trị, điều hành, quản lý rủi ro, và chất
lượng nguồn nhân lực
Tăng cường năng lực quản trị, điều hành
- Phân biệt rạch ròi chức năng, nhiệm vụ của Hội đồng quản trị, Ban điều
hành; chức năng nhiệm vụ cụ thể của Ủy ban, Ban kiểm toán v.v; đề cao trách
nhiệm giải trình, tính tự chủ và hiệu quả kinh doanh của bộ máy điều hành.
- Tạo điều kiện để các tổ chức tài chính nước ngồi mua cổ phần, tham gia vào công tác quản lý điều hành của VCB nhằm sớm tiếp cận với các nguyên tắc quản trị ngân hàng tốt nhất theo thông lệ quốc tế.
- Thực hiện chiến lược kinh doanh cắt giảm chi phí triệt để (clear-cut) để tối
đa lợi nhuận cho cổ đông.
- Xây dựng chiến lược dài hạn phát triển VCB, các dấu mốc cần đạt được để
đưa VCB vào vị thứ 70 trong các ngân hàng lớn của châu Á (trừ Nhật Bản), đồng
thời đánh giá tổng kết định kỳ hàng năm, 5 năm để có bước đi phù hợp.
Tăng cường năng lực quản lý rủi ro
- Mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cường năng lực tự kiểm tra,
quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả kinh doanh. Bảo đảm để cơ quan kiểm toán nội bộ, hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động độc lập và chuyên nghiệp. Phát
Phát triển các hệ thống quản lý của VCB phù hợp với các chuẩn mực, thông lệ quốc tế và thực tiễn của các NHTM Việt Nam.
- Năm 2005, NHNN đã ban hành QĐ 493 quy định sau 3 năm kể từ ngày quyết định có nhiệu lực, các NHTM phải xây dựng quy trình xếp hạng tín dụng nội bộ theo điều 6 (phân loại nợ theo định lượng) hoặc điều 7 (phân loại nợ theo định tính). Hiện VCB đang phân loại nợ theo điều 6. Để đảm bảo phản ảnh đúng hơn bản chất của khoản nợ, VCB nên thực hiện phân loại nợ theo điều 7.
- Báo cáo tài chính theo các chuẩn quốc tế IFRS, và thuê các tổ chức đánh giá tín nhiệm quốc tế xếp hạng định kỳ hàng năm nhằm tạo tính minh bạch, cũng
như tiếp cận dần với các chuẩn mực quốc tế.
- Trong quản trị rủi ro tín dụng cần giành một tỷ lệ nhất định cho vay mạo
hiểm, chú ý hơn đến lợi ích thu được từ khoản vay, thay vì chỉ chú tâm đến tỷ lệ nợ xấu như hiện nay, tuy vậy tỷ lệ an toàn chung vẫn đảm bảo yêu cầu chung là dưới 5% theo tiêu chuẩn của NHNN. VCB cần quản trị chi phí đến từng sản phẩm tín dụng để đảm bảo lợi nhuận thu được vượt quá các chi phí phát sinh từ khoản vay.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Cần thực hiện chính sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOP- Employee Stock Ownership Plan) nhằm khuyến khích nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với ngân hàng.
- Công tác tuyển dụng, đánh giá, đề bạt, lương thưởng, phúc lợi nhân viên
cần đặt ra các tiêu chí cụ thể và thực thi triệt để, tránh tính hình thức, cảm tính. - Tăng cường cơng tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên; đối với nhân viên có năng lực cần cho đào tạo ở các nước có thị trường tài chính phát triển nhằm tiếp cận với cơng nghệ tài chính ngân hàng mới, hiện đại, tạo nguồn nhân
3.2.1.3. Phát triển mạng lưới phân phối
- Hiện nay, VCB là ngân hàng có số ATM lớn nhất, nhưng mạng lưới giao dịch truyền thống còn mỏng. Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến lượng
tiền gửi giảm, và thị phần tiền gửi giảm mạnh hơn các NHTMNN khác. Bên cạnh củng cố vị trí dẫn đầu hệ thống NHTMVN về dịch vụ ngân hàng điện tử, tự động, VCB cần đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới hoạt động truyền thống (chi
nhánh, PGD, điểm giao dịch). Việc phát triển mạng lưới tại những vùng có điều kiện kinh tế khó khăn có thể ban đầu chỉ có hiệu quả thấp, ảnh hưởng đến hiệu quả chung của hệ thống. Tuy nhiên xét trong dài hạn, đây là việc cần làm để đón đầu sự phát triển, tạo lập cơ sở khách hàng rộng khắp, củng cố thị phần.
Kinh nghiệm cho thấy các ngân hàng có mạng lưới rộng khắp, có cơ sở tiền gửi tốt sẽ phát triển tốt và đứng vững trong điều kiện nền kinh tế có rủi ro. Thực tế, trong cuộc khủng hoảng nợ dưới chuẩn tại Mỹ, các ngân hàng có cơ sở khách hàng tốt đảm bảo được thanh khoản, và tồn tại. Goldman Sachs và Morgan Stanley, là 2 ngân hàng đầu tư danh tiếng tại phố Wall phải xin chuyển thành NHTM để có thể huy động tiền gửi.
- Trong chiến lược phát triển thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng,
VCB có kế hoạch hoạt động ở nước ngoài nhưng đến nay vẫn chưa được triển khai
(ngồi Cơng ty tài chính Vinafico mở tại Hồng Kơng). Trong khi đó, STB là ngân hàng có quy mơ nhỏ hơn nhiều, đã chứng tỏ sự năng động của mình đã mở rộng
mạng lưới hoạt động tại Trung Quốc, Lào, Campuchia; Năm 2009, BIDV đã mua
và sở hữu 100% vốn một ngân hàng của Campuchia, và STB cũng đã mở chi nhánh tại Campuchia. Năm 2010, BIDV có kế hoạch mở cơng ty con tại Liên bang Nga; ICB cũng đang kế hoạch mở công ty con tại Đức, và VPĐD tại Mỹ.
Thời gian đầu, VCB có thể lựa chọn hoạt động kinh doanh tại thị trường Lào, Campuchia nơi có địa lý gần Việt Nam, thị trường tài chính kém phát triển hơn Việt Nam, các thị trường này phù hợp với trình độ, năng lực cạnh tranh của các NHTMVN nên khả năng thành cơng lớn hơn. Đầu tư ra nước ngồi giúp nâng giá
trị thương hiệu của VCB và đây là bước đi tất yếu để VCB trở thành tập đồn đầu tư tài chính ngân hàng được xếp hạng ở Châu Á.
- Mở ngay các công ty con như công ty chuyển tiền, công ty quản lý tài sản, cơng ty tài chính tín dụng tiêu dùng, cơng ty tài chính tín dụng mua nhà cầm cố; đây là các cơng ty VCB đã có kế hoạch thành lập theo bản cáo bạch IPO cuối năm 2007, và bản cáo bạch niêm yết cổ phiếu lần đầu năm 2008. Việc thành lập các công ty
con này nhằm chun mơn hóa trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính. 3.2.1.4. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
- Thu ngồi lãi/thu nhập hoạt động của VCB năm 2003 đến 41% đã giảm liên tục và còn 27% vào năm 2008. Điều này có nghĩa là thu từ lãi của VCB có xu hướng tăng lên tương đối so với thu từ dịch vụ. Do vậy, VCB cần đa dạng hóa dịch vụ hơn nữa, và cố gắng đi tiên phong trong việc triển khai các sản phẩm mới tại thị trường Việt Nam. Hiện nay, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ phân tán tại các phòng ban tại Hội sở, chưa có bộ phận làm đầu mối, do đó VCB cần lập bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ (R&D) làm đầu mối: chức năng phát triển sản phẩm dịch vụ mới; nghiên cứu đánh giá thị trường, đối thủ cạnh tranh,
khảo sát giá cả chất lượng dịch vụ, đánh giá sự hài lịng của khách hàng đối với
VCB, từ đó đưa ra chính sách phù hợp; lập báo cáo định kỳ 01 năm/lần đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng, hoặc các sản phẩm riêng lẻ; báo cáo khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau khi triển khai sản phẩm mới.
- Cần thiết kế các gói sản phẩm, và giá cả công khai, cạnh tranh cho từng nhóm khách hàng như khách hàng cá nhân, khách hàng các DNNVV, khách hàng doanh nghiệp lớn. Các gói sản phẩm phải được công bố, cập nhật liên tục, kịp thời trên website của ngân hàng để khách hàng có thơng tin lựa chọn dịch vụ. Các gói sản phẩm phải được thiết kể đơn giản dễ sử dụng. Khi triển khai dịch vụ, VCB cần
- VCB cần có cam kết rõ ràng về dịch vụ, trường hợp chất lượng khơng đúng theo cơng bố thì phải bồi thường nếu do nguyên nhân chủ quan, hoặc phải là người có trách nhiệm giải thích nếu là ngun nhân khách quan, vượt quá tầm kiểm soát của ngân hàng.
- Với thế mạnh về các dịch vụ thanh toán, kinh doanh thẻ, kinh doanh ngoại tệ, và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, VCB cần tiếp tục phát huy các thế mạnh hiện có, và đa dạng hóa hơn nữa các sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu khách hàng;
- VCB cần nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới như sử dụng rộng rãi sản phẩm phái sinh, sản phẩm liên kết và bán chéo sản phẩm (sản phẩm liên kết ngân hàng và bảo hiểm - bancassurance, sản phẩm cho vay kèm điều kiện sử dụng dịch vụ khác như tiền gửi, thanh toán .v.v.).
Chiến lược cạnh tranh sản phẩm dịch vụ
Căn cứ vào vị thế mình, VCB có thể áp dụng 03 chiến lược cạnh tranh căn bản của Michael Porter như sau:
- Chiến lược giá khác biệt: đối với các sản phẩm có ưu thế, các sản phẩm dựa trên nền công nghệ như thẻ, thanh toán, kho quỹ; các sản phẩm ngân hàng bán buôn, cho vay trên thị trường tiền tệ, thu xếp vốn trong nước, quốc tế…
- Chiến lược giá thấp: các sản phẩm truyền thống như huy động, cho vay v.v. - Chiến lược giá tập trung: các sản phẩm mới như sản phẩm phái sinh v.v.. 3.2.1.5. Tăng cường cơ sở hạ tầng và hệ thống công nghệ thông tin
Trụ sở làm việc
Trụ sở làm việc của VCB chưa được đầu tư thỏa đáng, cụ thể tỷ lệ tài sản cố
định hữu hình/tổng tài sản thấp nhất trong số 6 ngân hàng hàng đầu, điều này làm
giảm lòng tin của người gửi tiền, và khách hàng nói chung, và là một trong những nguyên nhân chính làm thị phần tiền gửi của VCB giảm mạnh. Do đó, trong thời
gian đến VCB cần đầu tư mạnh vào xây dựng cơ bản, xây dựng trụ sở làm việc, hệ thống cơ sở phụ trợ như kho bãi khang trang, bề thế. Trong 5 năm tới, VCB cần nâng tỷ lệ tài sản hữu hình/tổng tài sản tối thiểu bằng mức trung bình của 6 ngân hàng hàng đầu năm 2008 (0,64%). Với tốc độ tăng tổng tài sản bình quân hàng năm 18%, đến năm 2013, VCB đạt tổng tài sản 503.000 tỷ đồng, khi đó, tài sản cố định hữu hình VCB tối thiểu là 3.200 tỷ đồng. Để đạt được điều này, VCB cần tăng tài
sản cố định hữu hình bình quân hàng năm tối thiểu khoảng 500 tỷ đồng.
Hệ thống công nghệ thông tin
Khi mạng lưới hoạt động tăng lên, nhất là khi mạng lưới hoạt động vượt ra
khỏi quốc gia thì vấn đề kết nối, vận hành hệ thống một cách thông suốt sẽ là một thách thức lớn đối với VCB. Trong thời gian tới, VCB cần tiếp tục đầu tư mạnh vào cơng nghệ, và cần tính đến các yếu tố sau:
- Thống nhất tính tương thích của phần cứng và phần mềm của hệ thống;
- Chuẩn hóa thủ tục và quy trình hoạt động; cho phép hệ thống vận hành thông suốt, hiệu quả.
- Các chi nhánh có thể chỉnh sửa các modul để phù hợp với yêu cầu kinh doanh; - Cho phép vận hành hệ thống từ một hệ thống trung tâm dữ liệu duy nhất; - Các chi nhánh có thể truy cập nhiều chức năng mới; cho phép thực hiện các
báo cáo tập trung, và các chi nhánh có thể nhìn được các dữ liệu về giới hạn lãi suất đầu vào, đầu ra đối với từng sản phẩm; giải phóng các năng lực giúp nhân viên có thể dành thời gian cho kinh doanh.
- Công nghệ phải được chuyển giao đầy đủ, như mã nguồn .v.v; chế độ bảo trì, bảo dưỡng hệ thống sau khi bán.
Ngoài ra, VCB cần đầu tư hệ thống nghe nhìn (video conference) nhằm tiến hành hội nghị từ xa qua hệ thống máy tính đối với một số cuộc họp nhằm tiết giảm chi phí.
3.2.1.6. Phát triển thương hiệu NHTMCP Ngoại thương Việt Nam
- Hiện VCB đang sử dụng song song 2 slogan “Luôn mang đến cho khách
hàng sự thành đạt”, và “Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh vượng”. VCB nên
chỉ nên chọn slogan trước, vì slogan sau bị giới hạn về địa lý nên khó được chấp
nhận khi VCB hoạt động ở nước ngoài.
- Biểu tượng (logo) VCB gồm 3 ký tự V,C, B lồng nhau, phía dưới có chữ Vietcombank. Các ký tự V,C, B lồng nhau trơng rất khó nhìn, khơng rõ ý nghĩa, không tạo ấn tượng cho khách hàng, và không thể hiện tính đảm bảo, vững vàng.
Do vậy, cần thiết kế lại 3 ký tự V, C, B đơn giản, dễ nhìn, thể hiện sự vững vàng,
đảm bảo, làm nổi bật các giá trị của ngân hàng. Việc thay đổi logo sẽ làm tăng chi
phí và có những khó khăn nhất định nhưng xét về dài hạn là điều cần làm. Trên thực tế, có nhiều ngân hàng trong nước đã thay đổi logo để phù hợp với chiến lược phát triển và họ đã thành công, điển hình ở trong nước: Ngân hàng Cơng thương Việt Nam (Vietinbank), Ngân hàng quốc tế (VIB); ở nước ngoài: Citi (Mỹ), Deutschebank (Đức) đã thay đổi logo đến 8 lần kể từ năm 1870, logo hiện nay được sử dụng từ năm 1970.
- Cần ban hành văn bản thống nhất xây dựng thương hiệu Vietcombank như Slogan, màu sắc, logo, các ký tự, biểu tượng (icon), hình dáng; thiết kế nội, ngoại thất văn phòng làm việc, tạo hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất .v.v và quán triệt thực hiện nghiêm túc trong toàn hệ thống nhằm tạo ra các giá trị lâu dài cho VCB. Song song với việc xây dựng thương hiệu, VCB cần nỗ lực xây dựng văn hóa VCB như ngày truyền thống, bài bát, văn hóa giao tiếp, trang phục.v.v.
- Đến nay, VCB chưa công bố các giá trị, sứ mệnh. Để trở thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng, VCB cần tuyên bố các tiêu chí này vì nó thể hiện các
- Website của ngân hàng được xem là mặt tiền và cánh cửa vào ngân hàng, tuy nhiên Website chưa được ấn tượng, ít thơng tin, thiếu màu sắc, thông tin không
được cập nhật kịp thời, khó truy cập và chậm. Do vậy, VCB cần khắc phục ngay
tình trạng này.
- Lâu nay, VCB thực hiện trách nhiệm xã hội công ty (CSR- Corporate Social Responsibility) lồng gép trong các chương trình do cơng đồn phát động,