Năm
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2010 2011 2012
Dịch vụ thanh toán Triệu đồng 141.614 199.675 227.630
Dịch vụ ngân quỹ Triệu đồng 74.794 80.030 62.423
Thu về dịch vụ kiều hối Triệu đồng 2.375 5.573 6.130
Tổng 218.783 285.278 296.183
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của các chi nhánh Vietinbank năm 2010, 2011, 2012)
Năm 2011, số giao dịch thanh toán trong nước đạt trên 4.6 triệu giao dịch, doanh số đạt 2.430 tỷ đồng (tăng 64% so với năm 2010). Giao dịch chuyển tiền đạt 4.4 triệu giao dịch, doanh số đạt 2.22 triệu tỷ đồng (tăng gấp rưỡi năm trước). Có được thành cơng đó là do Vietinbank ln chú trọng củng cố, xây dựng cơ chế, chính sách trong hoạt động thanh tốn để giảm thiểu rủi ro tác nghiệp và rủi ro hệ thống. Với ưu thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp, cùng với việc tham gia tất cả các kênh thanh toán do NHNN tổ chức: thanh toán điện tử liên ngân hàng (IBPS); kênh thanh toán bù trừ; kênh thanh toán song phương, các chi nhánh trên địa bàn đang tận dụng khá tốt những ưu thế trên để phát triển mảng dịch vụ này và ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ thanh tốn của Vietinbank. Cũng trong năm 2011, lượng kiều hối chuyển về qua các chi nhánh Vietinbank trên địa bàn TP. HCM trên 108.000 giao dịch, tăng 16% so với năm 2010.
Năm 2012, lượng kiều hối chuyển về qua Vietinbank vẫn tăng trưởng khá cao bất kể tình hình kinh tế khó khăn với tốc độ tăng 10% chứng tỏ các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM của Vietinbank ngày càng nhận được sự tin cậy của khách hàng trong và ngoài nước.
Hoạt động dịch vụ ngân quỹ của Vietinbank bao gồm kiểm đếm ngoài trụ sở ngân hàng, giữ hộ tiền khách hàng qua đêm, kiểm định tiền thật, tiền giả, đổi tiền không đủ tiêu chuẩn lưu thông, dịch vụ bảo quản tài sản, trả tiền mặt kiều hối… Mặc dù dịch vụ gửi giữ tài sản, cho thuê ngăn tủ két sắt đã triển khai từ năm 2008 nhưng do hầu hết các Chi nhánh trên địa bàn đều không đủ điều kiện về cơ sở vật chất nên dịch vụ này cũng chưa đạt kết quả cao. Dịch vụ thu hộ đã được triển khai, tuy nhiên do đặc thù của dịch vụ ngân quỹ còn hỗ trợ nhiều cho các hoạt động khác như huy động vốn, tín dụng, thanh toán… nên các Chi nhánh Vietinbank thường sử dụng dịch vụ ngân quỹ làm một trong những công cụ tiếp thị khách hàng (miễn phí dịch vụ thu hộ, chi hộ,…) để tăng trưởng các hoạt động khác. Ngoài ra, các dịch vụ ngân quỹ được cung cấp tự phát đến khách hàng (khi khách hàng chủ động hỏi mới được đáp ứng, chưa thực hiện các chương trình marketing đến khách hàng).
Dịch vụ thẻ
Các sản phẩm thẻ của các chi nhánh trên địa bàn đang phát triển mạnh mẽ và đa dạng. Hoạt động kinh doanh thẻ trong giai đoạn 2010 - 2012 cũng đã có những bước phát triển mạnh mẽ và đa dạng. Số lượng loại thẻ chấp nhận trên ATM và POS được gia tăng. Bên cạnh đó, các dịch vụ giá trị gia tăng cho chủ thẻ cũng được phát triển đa dạng như hình thức nạp tiền điện thoại, thanh tốn hóa đơn tiền điện và cước viễn thông, mua vé máy bay. Đến cuối năm 2012 số lượng thẻ ATM phát hành đã đạt con số 3.3 triệu thẻ.
Năm 2012 cũng là năm đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của các chi nhánh Vietinbank trên địa bàn trong dịch vụ ngân hàng điện tử với việc triển khai chuyển tiền khác hệ thống trên internet, Mobile BankPlus đáp ứng các nhu cầu cơ bản của khách hàng, số lượng khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ Ngân hàng điện tử tăng cao với gần 1 triệu lượt khách hàng, luỹ kế đạt hơn 2,8 triệu lượt.
Với việc thành lập Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Vietinbank Aviva, Vietinbank quyết tâm trở siêu thị tài chính đa năng phục vụ mọi nhu cầu tài chính của khách hàng. Trong năm 2012, Vietinbank đã đẩy mạnh phát triển kênh bán hàng thông qua hệ thống Chi nhánh Vietinbank và qua Công ty Cho thuê tài chính Vietinbank. Số lượng đại lý bảo hiểm tăng lên 2705 đại lý trong đó TP. HCM có 286 đại lý. Nhờ vậy, số lượng hợp đồng bảo hiểm mới đăng ký được trong năm đạt 128 hợp đồng với doanh thu đạt được từ phí bảo hiểm năm 2012 là 1,51 tỷ đồng. Tuy nhiên, do mới được triển khai nên thị phần thấp, loại sản phẩm bảo hiểm chưa đa dạng, chất lượng sản phẩm bảo hiểm chưa cao, mức phí bảo hiểm chưa cạnh tranh, cơ chế hoa hồng chưa hợp lý…nên chưa hấp dẫn được khách hàng cũng như chưa tạo được động lực bán sản phẩm đối với đội ngũ nhân viên trong khi thị trường bảo hiểm hiện đang có sự cạnh tranh rất gay gắt giữa các công ty bảo hiểm.
Nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh từ khối khách hàng cá nhân, hộ gia đình của các Chi nhánh Vietinbank trên địa bàn có thể thấy mảng thị trường này đang đóng góp ngày càng nhiều vào hiệu quả kinh doanh của của các Chi nhánh. Vì vậy, việc Vietinbank đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho khu vực TP.
HCM là hướng đi hồn tồn đúng đắn.
Nhìn chung, các Chi nhánh Vietinbank trên địa bàn TP. HCM có thế mạnh vơ cùng lớn là thương hiệu, mạng lưới và khách hàng nên hoạt động dịch vụ NHBL được hỗ trợ khá nhiều. Tuy nhiên, thương hiệu Vietinbank nói chung và các Chi nhánh trên địa bàn TP HCM nói riêng trên thị trường dịch vụ NHBL còn mờ nhạt, sức cạnh tranh yếu, thị phần cũng như tốc độ tăng trưởng của hoạt động này chưa thể hiện được vị thế của các Chi nhánh trên địa bàn xuất phát từ một số nguyên nhân sau:
Nguyên nhân từ quy chế, quy định
Quy trình thủ tục là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng vì nó liên quan đến thời gian giao dịch và cảm nhận của khách hàng về chất lượng phục vụ của ngân hàng. Tuy nhiên, quy trình hiện nay được thiết kế theo sự tiện lợi của ngân hàng hơn là của khách hàng. Với việc mơ hình giao dịch hai cửa như hiện nay, một khách hàng giao dịch với ngân hàng phải đi lại rất nhiều gây phiền hà rất lớn.
Mẫu biểu được sử dụng trong giao dịch với khách hàng khá nhiều, khách hàng phải ký nhiều chữ ký và ký nhiều lần theo quy định của giao dịch hai cửa.
Lãi suất (nhất là lãi suất huy động vốn) được áp dụng theo phương thức trụ sở chính quy định mức tối đa cho từng kỳ hạn và các chi nhánh tự xây dựng biểu lãi suất riêng cho chi nhánh và gửi về trụ sở để đăng ký dẫn đến trường hợp ở các chi nhánh trong cùng địa bàn có mức lãi suất khác nhau của cùng một kỳ hạn gửi trong khi khách hàng mở tài khoản một nơi có thể giao dịch nhiều nơi tại bất kỳ điểm giao dịch nào của Vietinbank không tránh khỏi thắc mắc của khách hàng và sự cạnh tranh trong nội bộ hệ thống rất dễ xảy ra làm phát sinh nguy cơ mất đoàn kết nội bộ giữa các chi nhánh.
Vietinbank là ngân hàng có kinh nghiệm phát triển trong lĩnh vực tín dụng cao hơn nhiều so với các Ngân hàng TMCP như ACB, Techcombank..., thế nhưng trong thời gian qua hoạt động kinh doanh này tại các Chi nhánh Vietinbank trên địa bàn chưa thực sự phát triển tương xứng với tiềm năng. Điều này xuất phát từ việc quy trình cho vay của Vietinbank quá phức tạp, thủ tục cho vay cá nhân còn quá rườm rà, thiếu linh hoạt, khâu thẩm định, xét duyệt hồ sơ mất nhiều thời gian gây cho khách
hàng cảm giác không muốn đến ngân hàng vay tiền dẫn đến tín dụng bán lẻ của Vietinbank trong thời gian có tỷ trọng và tốc độ tăng trưởng khá thấp.
Nguyên nhân từ chính sách tiếp thị, chăm sóc khách hàng
Ngay từ khâu đầu tiên của hoạt động Marketing là nghiên cứu thị trường để phát hiện ra các nhu cầu mới của khách hàng thì ngân hàng cũng chưa thực hiện được hồn hảo, chưa đi sâu vào phân tích cụ thể nên sản phẩm chưa có tính cạnh tranh cao. Chưa có nhiều sản phẩm đi trước đón đầu thị trường, chưa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, các sản phẩm chưa gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại còn khiêm tốn. Chưa đưa ra được những sản phẩm dịch vụ thực sự nổi trội, mang tính cạnh tranh cao và đặc trưng đại diện cho thương hiệu Vietinbank. Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm NHBL. Chất lượng phục vụ đã từng bước được quan tâm cải thiện nhưng chưa đồng bộ tại tất cả các chi nhánh, các kênh phân phối.
Hoạt động marketing còn mỏng và khá đơn điệu, chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu về ngân hàng là chính, chưa tạo được ấn tượng mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chưa tạo được lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ NHBL của Vietinbank. Đặc biệt, công tác bán và giới thiệu dịch vụ NHBL đã được quan tâm nhưng chưa thật sự được chú trọng. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo dịch vụ NHBL.
Đối với dịch vụ thẻ và tài khoản thanh toán, trong thời gian qua Vietinbank đã tích hợp nhiều dịch vụ tiện ích trên internet cũng như trên điện thoại di động tuy nhiên số lượng khách hàng tiếp cận với những sản phẩm này cịn rất thấp do thiếu các chương trình quảng bá, giới thiệu khuếch trương sản phẩm.
Chưa có bộ phận chun trách trong cơng tác tư vấn và tiếp thị khách hàng, mỗi bộ phận tự lên kế hoạch tiếp thị khách hàng dẫn đến việc cùng một khách hàng mà có nhiều điểm giao dịch trên địa bàn cùng tiếp thị tạo cái nhìn khơng tốt từ phía khách hàng đối với ngân hàng. Ngồi ra, chính sách ưu đãi, tiếp thị ở các Chi nhánh
cũng không đồng bộ. Tùy vào chính sách khách hàng của mình, từng chi nhánh cung cấp đến khách hàng các ưu đãi khác nhau. Chính sự khơng rõ ràng và thiếu nhất quán đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBL mà Vietinbank cung cấp cho khách hàng.
Đối tượng mà Vietinbank nhắm tới là khách hàng có thu nhập trung bình khá, đây là phân khúc thị trường có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất. Tuy nhiên chính sách chăm sóc khách hàng của các Chi nhánh còn nhất thời, chất lượng phục vụ chưa cao. Chỉ mới có các chính sách quan tâm chăm sóc các khách hàng lớn, khách hàng chiến lược mà chưa quan tâm đến khách hàng nhỏ lẻ, mức thu nhập trung bình.
Đối với khách hàng cá nhân, nhu cầu hỗ trợ, tư vấn trong quá trình sử dụng dịch vụ là rất cao tuy nhiên các Chi nhánh chưa có một hệ thống hỗ trợ khách hàng kịp thời, chuyên nghiệp như Contact Center mà các ngân hàng nước ngoài đã triển khai. Hiện tại Vietinbank mới chỉ có hệ thống Call Center của Trung tâm Thẻ với quy mô và năng lực rất hạn chế để hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ trên toàn quốc. Khi khách hàng sử dụng các dịch vụ khác không biết liên hệ về đâu để được hỗ trợ, tư vấn.
Nguyên nhân từ nguồn nhân lực
Việc định hướng mỗi cán bộ nhân viên giao dịch với khách hàng phải am hiểu tất cả các sản phẩm dịch vụ để có thể tư vấn cho khách hàng là chưa thật phù hợp khiến cho một số thắc mắc của khách hàng không được giải đáp hoặc giải đáp không thỏa đáng dễ làm phiền lòng khách hàng. Bên cạnh đó, năm 2013 các Chi nhánh trên địa bàn triển khai rộng khắp dịch vụ thu ngân sách nhà nước, khối lượng khách hàng gia tăng đáng kể. Trong cùng một thời điểm một nhân viên giao dịch với khách hàng vừa tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, vừa hướng dẫn thủ tục, vừa thực hiện giao dịch, vừa phải tư vấn cũng như giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng dẫn đến việc bị quá tải, khơng thể theo sát việc tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng.
Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế, thái độ phục vụ cịn
yếu kém. Cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Cơng tác bố trí nguồn nhân lực chưa hợp lý, thiếu tính khoa học.
Nguyên nhân từ cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ
Trụ sở làm việc là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng, đặc biệt còn quan trọng hơn đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Thêm vào đó, khách hàng bán lẻ với các giao dịch nhỏ lẻ nên cần mạng lưới rộng để giao dịch. Trong khi đó, mạng lưới giao dịch của các Chi nhánh thường là mặt bằng đi thuê nên trong nhiều trường hợp cũng chưa thật khang trang và đẹp mắt. Ở điểm này các Chi Nhánh cần phải nỗ lực thật nhiều để có thể ngang bằng với các ngân hàng khác. Ngoài ra, khơng gian giao dịch cịn chật chội, cách bày trí thiết bị dụng cụ làm việc tại các điểm giao dịch chưa thực sự khoa học, gọn gàng, chưa đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.
Ngày nay sự phát triển của các dịch vụ NHBL cũng như chất lượng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ NHBL đó có cao hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của công nghệ thông tin. Thời gian qua hệ thống công nghệ thông tin đã được nâng cấp nhiều lần song vẫn còn nhiều mặt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những hạn chế có thể kể đến như: Việc xử lý hệ thống cịn chậm, đơi khi lỗi mạng. Chưa phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm. Hệ thống thơng tin báo cáo cịn thiếu, chưa hỗ trợ được cho các Chi nhánh việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm. Hệ thống corebanking chưa đáp ứng tối đa nhu cầu quản lý và phát triển sản phẩm đa dạng nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; đồng thời các chương trình quản lý dịch vụ, lập báo cáo thường phải xây dựng ngồi/tính tốn thủ cơng khiến việc lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả sản phẩm tốn nhiều thời gian và cơng sức.
2.3. Mơ hình nghiên cứu sự hài lịng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank trên địa bàn Tp. HCM
2.3.1 Quy trình nghiên cứu
Như đã trình bày trong chương 1, đề tài "Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh" được thực hiện nhằm xác định các thành phần có ảnh hưởng đến sự hài lịng của khách hàng cá nhân, hộ gia đình đang giao dịch tại Ngân hàng TMCP Cơng Thương Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM; đánh giá mức độ hài lịng chung của khách hàng cá nhân, hộ gia đình đang có giao dịch tại của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Nghiên cứu được thực hiện dựa theo 5 thành phần của CLDV và 22 thang đo của các thành phần để đo lường CLDV của Parasuraman theo mơ hình SERVQUAL đã được nghiên cứu chỉnh sửa để đo lường CLDV trong ngành ngân hàng ở Việt Nam theo nghiên cứu “Phương pháp đo lường CLDV trong lĩnh vực ngân hàng”