1 .4Tầm nhìn và chiến lược
1.5.1 .1Mục tiêu của phương diện tài chính
1.5.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lịng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ nào?”. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ gồm ba quy trình:
-Quy trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ: gồm hai giai đoạn: giai đoạn thứ nhất, thực hiện nghiên cứu thị trường, giai đoạn thứ hai, thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng.
- Quy trình hoạt động: quy trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hồn thành việc giao hàng cho khách hàng, doanh nghiệp cần phải rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng và cung cấp hàng đúng thời gian yêu cầu cho khách hàng.
-Quy trình sau bán hàng như hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý hàng bán bị trả lại, quy trình thanh tốn, phát hành hĩa đơn, nhận tiền thanh tốn, thực hiện chính sách tín dụng, cho khách hàng đổi lại hàng mua, đổi hàng cũ lấy hàng mới. Xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an tồn, đối với những cơng ty mà dây chuyền sản xuất của họ cĩ những loại hĩa chất, nguyên vật liệu cĩ thể gây nguy hại đến mơi trường.
Quy trình cải tiến SP/DV Quy trình hoạt động Quy trình sau bán hàng
Thời gian đưa ra thị trường Chuỗi cung ứng
Sơ đồ 1.3: chuỗi giá trị 3 quy trình của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ (Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson, 1998,p371).
Xác định nhu cầu của khách hàng Nhận diện thị trường Tạo ra SP/ DV Sản xuất SP/DV Phân phối Dịch vụ K/ hàng Thỏa mãn nhu cầu khách hàng
1.5.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Mục tiêu của quy trình cải tiến SP/DV: -Phát triển sản phẩm mới.
-Tăng sản phẩm độc quyền.
-Rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm mới. -Tăng tính năng mới của sản phẩm và dịch vụ.
-Tăng số lượng sản phẩm và dịch vụ mới giới thiệu cho khách hàng.
Mục tiêu của quy trình hoạt động -Tăng chất lượng SP/DV. -Giao hàng kịp thời.
-Giảm tỷ lệ hĩa đơn sai sĩt. -Giảm chi phí sản xuất.
Mục tiêu của quy trình sau bán hàng
-Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng. -Giảm thiểu chi phí cho quy trình các hoạt động sau bán hàng. -Tăng hiệu quả của bộ phận bán hàng.
1.5.3.2 Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Thước đo của quy trình cải tiến SP/DV -Tỷ lệ % doanh thu từ các SP/DV mới. -Số lượng bằng phát minh sáng chế.
-Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ độc quyền. -Thời gian phát triển sản phẩm mới.
-Số lượng tính năng mới của sản phẩm và dịch vụ.
Thước đo của quy trình hoạt động
-Tỷ lệ % sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất).
-Tỷ lệ % sản phẩm lần đầu tiên đạt chất lượng trên tổng số sản phẩm xuất. -Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại.
-Tỷ lệ % khách hàng hài lịng về chất lượng sản phẩm. -Tỷ lệ % đơn hàng được giao đúng hạn cho khách hàng. -Tỷ lệ % hĩa đơn bán hàng lập cĩ sai sĩt.
-Giá thành đơn vị sản phẩm. Thước đo của quy trình sau bán hàng
-Thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng. -Tỷ lệ % các quy trình được phản hồi trực tuyến.
- Chi phí phục vụ khách hàng tính cho 1 đơn vị sản phẩm. -Thời gian huấn luyện khách hàng sử dụng sản phẩm. -Lợi nhuận tính trên nhân viên bán hàng.
Bảng 1.4 Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Quy trình Mục tiêu Thước đo đánh giá thành quả
Quy trình cải tiến SP/DV
- Phát triển sản phẩm mới. - Tỷ lệ % doanh thu từ các SP/DV mới.
- Số lượng bằng phát minh sáng chế.
-Tăng sản phẩm độc quyền. - Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm, dịch
vụ độc độc quyền. -Rút ngắn thời gian phát triển
sản phẩm mới.
- Thời gian phát triển sản phẩm mới.
-Tăng tính năng mới của sản phẩm và dịch vụ.
- Số lượng tính năng mới của sản phẩm và dịch vụ.
và dịch vụ mới đến khách hàng. giới thiệu cho khách hàng. Quy trình hoạt động -Tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. - Tỷ lệ % sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất). - Tỷ lệ % sản phẩm lần đầu tiên đạt chất lượng trên tổng số sản phẩm xuất.
- Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại.
- Tỷ lệ % khách hàng hài lịng về chất lượng sản phẩm.
- Giao hàng kịp thời. - Tỷ lệ % đơn hàng được giao đúng hạn
cho khách hàng.
- Giảm tỷ lệ hĩa đơn sai sĩt. - Tỷ lệ % hĩa đơn bán hàng lập cĩ sai sĩt.
- Giảm chi phí sản xuất. - Giá thành đơn vị sản phẩm.
Quy trình sau bán hàng
-Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng.
- Thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng.
- Tỷ lệ % các quy trình được phản hồi trực tuyến.
-Giảm thiểu chi phí cho quy trình sau bán hàng.
- Chi phí phục vụ khách hàng tính cho 1 đơn vị sản phẩm.
-Tăng hiệu quả của bộ phận bán hàng.
- Thời gian huấn luyện khách hàng sử dụng sản phẩm.
- Lợi nhuận tính trên nhân viên bán hàng.
1.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn. Phương diện học hỏi và phát triển bao gồm 3 nội dung:
-Nguồn nhân lực -Hệ thống thơng tin. -Văn hĩa tổ chức
1.5.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
Trong một tổ chức nếu cĩ đội ngũ nhân viên năng động, cĩ kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thơng tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đĩ, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đĩng gĩp của nhân viên cho cơng việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên cĩ thể phát huy hết khả năng của mình.
Đầu tư để nâng cao năng lực của nhân viên cung cấp một nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên quyết cho sự phát triển thật sự trong tương lai của một doanh nghiệp.
Phát triển thơng tin và các thủ tục kiểm sốt sẽ giúp ích cho doanh nghiệp trong q trình điều hành, do vậy doanh nghiệp cần quan tâm các chỉ tiêu chi phí cũng như số lần đầu tư cho phát triển hệ thống thơng tin quản lý cho từng bộ phận cũng như tồn bộ đơn vị như phần mềm quản lý, bảo trì hệ thống mạng, thư điện tử,. Vậy Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển bao gồm các mục tiêu sau đây:
-Nâng cao năng lực của nhân viên. -Gia tăng sự hài lịng của nhân viên. -Giữ chân nhân viên.
-Cải tiến năng lực của hệ thống thơng tin.
1.5.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
Các thước đo sử dụng cho mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên
-Tỷ lệ % chi phí đào tạo trên tổng chi phí quản lý. -Tỷ lệ % lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng.
-Năng suất của nhân viên: năng suất của nhân viên là tiêu chí đo lường kết
quả tổng hợp những ảnh hưởng của kỹ năng và tinh thần của nhân viên, sự đổi mới, cải tiến các quy trình nội bộ và từ sự thỏa mãn của khách hàng. Năng
suất nhân viên được tính bằng cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên.
Thước đo sử dụng cho mục tiêu gia tăng sự hài lịng của nhân viên :
Mức độ hài lịng của nhân viên thơng qua khảo sát: mục tiêu tạo ra sự hài
lịng của nhân viên xác nhận tinh thần làm việc cũng như sự thỏa mãn hồn tồn với cơng việc của họ. Cĩ được những nhân viên thỏa mãn với cơng việc là một tiền đề để tăng năng suất, khả năng đáp ứng, tăng chất lượng phục vụ khách hàng. Những nhân viên cĩ điểm cao nhất trong các cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lịng là những người làm cho khách hàng cảm thấy thỏa mãn nhất. Như vậy, nếu các cơng ty muốn đạt được mức độ thỏa mãn khách hàng cao, họ cần phục vụ khách hàng với những nhân viên hài lịng với cơng việc của mình. ( Robert S. Kaplan and David P. Norton 1996, p.68).
Các cơng ty thường đo lường mức độ hài lịng của nhân viên bằng một cuộc khảo sát hàng năm theo thang điểm từ 1đến 3 hoặc từ 1 đến 5 trong đĩ mức độ thấp nhất của thang điểm tương ứng với “khơng hài lịng” và mức độ cao nhất tương ứng với “rất thỏa mãn”; nội dung của cuộc thăm dị bao gồm các yếu tố sau:
-Tham gia vào việc ra quyết định.
-Được cơng nhận vì hồn thành tốt cơng việc.
-Được tiếp cận đầy đủ thơng tin cho phép thực hiện tốt cơng việc được giao.
-Được động viên tích cực để phát huy tính sáng tạo và chủ động trong cơng việc.
-Mức độ hỗ trợ từ các bộ phận chức năng, quản lý.
-Mức độ hài lịng về cơng ty khi nhìn nhận một cách tổng thể.
Thước đo sử dụng cho mục tiêu giữ chân nhân viên:
Các thước đo sử dụng cho mục tiêu cải tiến năng lực của hệ thống thơng tin :
Tỷ lệ % các quy trình cĩ sẵn thơng tin: Sự thỏa mãn của nhân viên là rất
cần thiết để đạt được những định mức đề ra trong các mục tiêu về khách hàng, về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ nhưng những nhân tố trên là chưa đủ. Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả trong mơi trường cạnh tranh cao độ ngày nay, thì họ cần được cung cấp thơng tin cĩ chất lượng tốt về khách hàng, về các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, cũng như về những kết quả tài chính.
-Tỷ lệ % nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận trực tuyến với các thơng tin về khách hàng. Nhân viên làm việc ở các vị trí liên hệ trực tiếp với khách hàng cần được cung cấp thơng tin nhanh, kịp thời và chính xác về tồn bộ mối quan hệ của khách hàng với tổ chức. Những nhân viên trên tuyến đầu này cũng cần được biết từng cá nhân khách hàng thuộc về phân khúc nào để khơng chỉ thỏa mãn khách hàng về mối quan hệ hay giao dịch đang cĩ mà cịn tìm hiểu và cố gắng thỏa mãn các nhu cầu mới phát sinh của khách hàng đĩ.
Tuy nhiên, những nhân viên cĩ kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng tới những nguồn thơng tin chất lượng cao nhất, cũng khơng thể đĩng gĩp vào thành cơng của tổ chức nếu họ khơng cĩ động lực để hành động vì lợi ích cao nhất của tổ chức hoặc họ khơng cĩ sự tự do để đưa ra các quyết định, thực hiện các hành động phù hợp.
-Tỷ lệ % khách hàng được tiếp cận trực tuyến với thơng tin: khách hàng
tiếp cận thơng tin để tra truy cập, lưu trữ và thực hiện giao dịch trực tuyến,.. để tiết kiệm được thời gian và chi phí.
Bảng 1.5: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển.
Mục tiêu Thước đo đánh giá thành quả
- Nâng cao năng lực của nhân viên. - Tỷ lệ % chi phí đào tạo trên tổng chi phí
quản lý.
- Tỷ lệ % lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng.
- Năng suất của nhân viên.
- Gia tăng sự hài lịng của nhân viên. - Mức độ hài lịng của nhân viên thơng qua
khảo sát.
- Giữ chân nhân viên. - Thời gian làm việc trung bình của nhân viên
cho cơng ty.
- Cải tiến năng lực của hệ thống thơng tin.
- Tỷ lệ % các quy trình cĩ sẵn thơng tin. - Tỷ lệ % nhân viên trực tiếp làm việc
với khách hàng được tiếp cận trực tuyến với các thơng tin về khách hàng.
- Tỷ lệ % khách hàng được tiếp cận trực tuyến với thơng tin.
1.6 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
BSC đã chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức cĩ tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đĩ cho phép các thành viên trong tổ chức cĩ thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra.
Chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau. Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức và được minh họa qua sơ đồ 1.4
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu, thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là cơng cụ truyền đạt thơng tin. Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên ngồi với những thước đo nội bộ, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được với những kết quả thực tế đã đạt được, cân bằng giữa tính khách quan với tính chủ quan.
Mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đánh giá thành quả hoạt động của mình.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC SỬ DỤNG “BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM”TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ACB
2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG ACB
• Tên giao dịch:
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - Tên viết tắt bằng tiếng Việt: ngân hàng Á châu
- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank - Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB
• Giấy chứng nhận đăng kinh doanh nghiệp số: 0301452948
- Đăng ký lần đầu: ngày 19 tháng 05 năm 1993
- Đăng ký thay đổi lần thứ 26: ngày 30 tháng 08 năm 2012