Qua lịch sử phát triển trên 20 năm của lý luận chung về kiểm soát nội bộ thì khn mẫu COSO được xem như là cơ sở lý luận hồn thiện để giúp thiết lập và duy trì
một HTKSNB hữu hiệu và hiệu quả trong các tổ chức. Nó được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi trong các tổ chức tại khu vực tư, khu vực công và cụ thể trong các ngành khác nhau như công nghệ thơng tin, ngân hàng…
Nhìn chung dù được áp dụng trong các ngành khác nhau, nhưng hệ thống lý luận về HTKSNB vẫn bảo đảm các yếu tố cơ bản để đánh giá HTKSNB mà khuôn mẫu COSO đã xây dựng.
Một số NHTM và Viện nghiên cứu tài chính, tiền tệ trên thế giới đã soạn thảo những nguyên tắc, hướng dẫn về kiểm soát nội bộ trong các NHTM, tổ chức tài chính dựa trên khung kiểm sốt nội bộ của COSO. Nổi bật là:
Ngân hàng Bank of England đã cho ra đời tài liệu mang tựa đề “Banks Internal Control and the Section 39 Process” vào tháng 02/1997;
Tại Pháp đã ban hành “Chỉ thị 97 - 02 ngày 21/02/1997 về kiểm soát nội bộ trong các tổ chức tín dụng” (France: Directive 97-02 of February 21, 1997 on Internal Controls in Credit Institutions);
Viện Tiền tệ Châu Âu (European Monetary Institute) đã công bố tài liệu về “Hệ thống kiểm soát nội bộ của các tổ chức tín dụng” (Internal Control Systems of Credit Institutions) vào tháng 07/1997.
Và báo cáo của BASEL về khuôn mẫu cho HTKSNB trong các ngân hàng cũng được xem như là thông lệ tốt nhất nhờ dựa trên hệ thống lý luận của COSO.
Tuy nhiên, để phù hợp với đặc điểm kinh doanh của ngành đặc thù về tài chính và tiền tệ, báo cáo BASEL đã nêu ra những kinh nghiệm của những quốc gia thành viên và những nguyên tắc đã được trình bày trong các tài liệu trước đây của Ủy ban. Mục tiêu của báo cáo này là nêu ra một số nguyên tắc mà cơ quan thanh tra sử dụng để đánh giá HTKSNB của ngân hàng. Một HTKSNB có hiệu quả là một thành phần quan trọng của quản trị ngân hàng và là nền tảng cho hoạt động lành mạnh và an toàn của các ngân hàng. Sự áp dụng những nguyên tắc nêu ra trong báo cáo phụ thuộc vào bản chất, sự phức tạp và rủi ro trong hoạt động của ngân hàng. Sự ra đời của báo cáo BASEL về “Khn mẫu cho hệ thống kiểm sốt nội bộ tại các ngân hàng” đã trở thành một công cụ để các thanh tra viên tại nhiều ngân hàng quốc gia trên thế giới đánh giá tính hiệu
quả của HTKSNB của các ngân hàng thương mại tại quốc gia họ. Trên cơ sở báo cáo này, BASEL cũng đã phát triển rất nhiều tài liệu hướng dẫn chi tiết hơn cho mỗi loại hình rủi ro của ngân hàng 8.
Vai trò của HTKSNB ngân hàng theo báo cáo BASEL được xem như là quá trình được thực hiện bởi HĐQT, Ban điều hành (BĐH) và toàn thể nhân viên. Đó khơng chỉ là một thủ tục hoặc một chính sách được thực hiện tại một thời điểm nào đó, mà cịn tiếp diễn ở tất cả các cấp trong ngân hàng. HĐQT và BĐH chịu trách nhiệm thiết lập mơi trường văn hóa tạo thuận lợi cho q trình kiểm sốt nội bộ được hiệu quả và việc theo dõi sự hiệu quả đó được diễn ra liên tục. Mỗi cá nhân trong tổ chức phải tham gia vào q trình đó.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 đã trình bày những điểm cơ bản về lý thuyết kiểm soát nội bộ để làm cơ sở cho những đánh giá và phân tích về HTKSNB ở ngân hàng trong chương 2.
Hệ thống kiểm soát nội bộ ở các ngân hàng khác nhau sẽ được xây dựng khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các hệ thống sẽ hiệu quả hơn nếu được tổ chức theo đúng thông lệ tốt nhất về HTKSNB. Một hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Sự giám sát của Nhà quản trị và văn hóa kiểm sốt, Ghi nhận và đánh giá rủi ro, Các hoạt động kiểm soát và phân chia trách nhiệm, Thông tin và truyền thơng, Giám sát và điều chỉnh sai sót.
Các mục tiêu của ngân hàng có thể sẽ đạt được nếu HTKSNB được đánh giá là thật sự hữu hiệu. Tuy nhiên, do bản thân bất kì HTKSNB nào cũng tồn tại những hạn chế vốn có nhất định nên khi thiết kế HTKSNB, ngân hàng cần phải quan tâm để tối thiểu hóa các tác động của những hạn chế này.
Chương 2 tiếp theo sẽ đánh giá và phân tích về HTKSNB ngân hàng thơng qua việc sử dụng các nguyên tắc của COSO và BASEL.
8
Nguồn: Basle Committee on Banking Supervision, 1998. Framework for Internal Control System in Banking Oganisations - Introduction.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN
Như đã trình bày ở chương 1, Báo cáo COSO - 1992 và phiên bản cập nhật 2013 không chỉ đưa ra một hệ thống lý luận hồn thiện về kiểm sốt nội bộ mà cịn bao gồm cả một bộ công cụ đánh giá kiểm sốt nội bộ tồn diện đối với hoạt động của doanh nghiệp. Báo cáo BASEL - 1998 của Ủy ban BASEL về vận dụng kiểm soát nội bộ của COSO vào hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng cũng đã đưa ra các nguyên tắc cụ thể hóa các thành phần của HTKSNB. Chương 2 sẽ tập trung vào phương pháp khảo sát thực trạng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín dựa trên các nguyên tắc về đánh giá HTKSNB. Kết quả khảo sát sẽ là cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho phía ngân hàng nói riêng và cho tồn hệ thống ngân hàng nói chung.
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng Tín 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 9
Đầu những năm 90, trong bối cảnh rối ren của cuộc khủng hoảng tín dụng, Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gò Vấp cùng với 3 hợp tác xã tín dụng là Tân Bình, Thành Cơng và Lữ Gia đã được NHNN cho phép sáp nhập thành Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín (Sacombank) vào ngày 21/12/1991 với số vốn điều lệ 3 tỷ đồng. Sacombank là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên được thành lập ở Việt Nam, chứng tỏ bước đổi mới quan trọng của NHNN theo hướng tạo ra một thị trường mở cửa.
Ở giai đoạn này, Sacombank đã đạt được một số mục tiêu tái cấu trúc hệ thống, tổ chức, cải tiến hiệu quả hoạt động của bộ máy, từng bước khắc phục những hạn chế của cơ chế cũ. Qua đó, ngân hàng đạt được nhiều hiệu quả phát triển cụ thể như hạ thấp tỷ lệ nợ xấu đảm bảo sự an tồn trong điều tiết nguồn vốn, cơng cụ lãi suất cơ bản, đảm bảo về chất lượng tín dụng, kế tốn, kiểm tốn và kiểm sốt.
Năm 1993 mở chi nhánh Hà Nội, tạo bước tiến đột phá trên thị trường miền Bắc. Với vị thế là NHTM đầu tiên của TP.HCM có chi nhánh tại Thủ đô, Sacombank tiên phong thực hiện dịch vụ chuyển tiền nhanh giữa Hà Nội và TP.HCM, góp phần giảm dần tình trạng sử dụng tiền mặt giữa hai trung tâm kinh tế lớn nhất nước.
Đối với một nền kinh tế vừa mở cửa như Việt Nam tại thời điểm 1996 - 2000, nguồn vốn là một nhu cầu bức bách để phát triển. Việc huy động vốn từ đâu, như thế nào để đảm bảo nguồn lực tài chính an toan, dồi dào là thách thức rất lớn với bất kỳ ngân hàng nào. Trong bối cảnh chung, Sacombank lúc bấy giờ cũng luôn trong tình trạng “đói” vốn trầm trọng. Sự thiếu hụt vốn gay một sức ép toàn diện, nặng nề lên hoạt động kinh doanh.
Trước tình hình đó, Sacombank đã xoay chuyển tình thế bằng cách phát hành cổ phiếu ra công chúng với mệnh giá 200.000 đồng/cổ phiếu. Chiến dịch huy động vốn lần đầu tiên và chưa có tiền lệ tại Việt Nam đã diễn ra thành cơng với kết quả đạt được ngồi mong đợi với hơn 9.000 cổ đơng tham gia góp vốn bằng việc mua cổ phiếu. Sacombank trở thành ngân hàng TMCP đầu tiên ở Việt Nam có cổ đơng đại chúng.
Qua sự kiện trên, Sacombank đã trở thành đơn vị đi đầu trong việc đa dạng hóa sở hữu thơng qua cơng cụ cổ phần hóa, nâng cao năng lực thu hút nguồn vốn và cơ hội hợp tác với các nhà đầu tư nước ngồi có kinh nghiệm, năng lực tài chính, mở ra giai đoạn quản lý, điều hành theo cơ chế cổ phần, loại bỏ được sự thiếu minh bạch, hướng tới những mục tiêu và chiến lược dài hạn.
Với quan điểm và định hướng cấp tiến xem hợp tác quốc tế là yêu cầu và nhu cầu tất yếu của doanh nghiệp Việt Nam trong nỗ lực phát triển hướng tới tính tồn cầu, Sacombank bắt đầu công cuộc hợp tác với các đối tác quốc tế lớn từ khá sớm - từ năm 2001. Tổ chức quốc tế đầu tiên mà Sacombank hợp tác là Dragon Capital, thuộc Tập đồn tài chính Dragon Financial Holdings (Anh quốc). Sự kiện này đã mở đường cho việc tham gia góp vốn cổ phần của Cơng ty tài chính quốc tế (IFC) và Ngân hàng ANZ sau này.
Tháng 06/2004, Sacombank ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Core Banking T- 24 với công ty TEMENOS (Thụy Sĩ), khởi đầu cho q trình hiện đại hóa cơng nghệ
ngân hàng trong tiến trình phát triển và hội nhập. Hệ thống Core Banking T-24 đã góp phần đưa Sacombank tiếp cận với những thành tựu công nghệ ngân hàng tiên tiến nhằm phục vụ nhu cầu thị trường tài chính - tiền tệ ngày càng chuyên nghiệp trong một nền kinh tế đang có nhịp độ phát triển nhanh.
Kết thúc giai đoạn 2001-2005, Sacombank đã vươn lên vị trí hàng đầu trong khối NHTM Việt Nam với mạng lưới chi nhánh trải rộng khắp 31/64 tỉnh thành trên cả nước. Tất cả những thành quả đáng khích lệ và tự hào này đã giúp Sacombank thêm tự tin phát huy nội lực để hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ đặt ra cho thời kỳ 2006 - 2010, hướng đến mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ, hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam.
Ở giai đoạn 2006 - 2010, Sacombank tập trung vào 4 nhóm giải pháp lớn: (i) gia tăng năng lực tài chính, (ii) mở rộng mạng lưới hoạt động, (iii) hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng, (iv) phát triển nguồn nhân lực có chất lượng nhằm nhanh chóng bắt nhịp hội nhập và phát triển cùng tốc độ của ngành tài chính - ngân hàng thế giới.
Nhận diện đúng cơ hội và tầm quan trọng của hai thị trường chiến lược Lào và Campuchia, Sacombank là một trong những Ngân hàng TMCP Việt Nam tiên phong mở chi nhánh tại 2 nước láng giềng, tạo được thế kiềng ba chân vững chắc, khẳng định được vị thế là một ngân hàng bán lẻ Việt Nam hiện đại của khu vực Đông Dương.
Theo khảo sát về ngành ngân hàng Việt Nam năm 2013 do tổ chức KPMG thực hiện thì hiện tại Sacombank được phân vào ngân hàng nhóm 2 tức là nhóm có vốn điều lệ từ 5.000 tỷ đồng đến 20.000 tỷ đồng và nhóm 2 được xem là nhóm ngân hàng hoạt động tích cực nhất trên thị trường liên ngân hàng.
Bảng 2-1: Phân nhóm ngân hàng dựa trên vốn điều lệ tại 31/12/2012
Nhóm Vốn điều lệ Số lƣợng ngân hàng
1 >20 nghìn tỷ đồng 4 2 Từ 5 nghìn tỷ đồng đến 20 nghìn tỷ đồng 11 3 Từ 3,5 nghìn tỷ đồng đến dưới 5 nghìn tỷ đồng 7 4 Dưới 3,5 nghìn tỷ đồng 11
Về hệ thống mạng lưới: nhìn chung, cơng tác phát triển mạng lưới được chuẩn bị khá tốt, thực hiện đúng ti ến độ, sớm đưa vào hoạt động ngay khi có đủ điều kiện v ề pháp lý. Ngân hàng đã tập trung phân tích, đánh giá và đưa ra nhiều giải pháp về cải tiến hạ tầng, nâng cao chất lượng nhân lực, tăng cường công cụ hỗ trợ trong hoạt động kinh doanh, tạo nhiều cơ chế khuyến khích gia tăng năng suất và hiệu su ất hoạt động tại từng đơn vị trên toàn hệ thống.
Bảng 2-2: Hệ thống mạng lƣới hoạt động tính đến 31/12/2012
Stt Khu vực Tổng điểm giao dịch Tổng
cộng CN/SGD PGD QTK I. Trong nƣớc 72 336 1 409 1 Tp.Hà Nội 8 33 41 2 Miền Bắc 10 37 47 3 Bắc Trung Bộ 8 34 42
4 Nam Trung Bộ & Tây Nguyên 9 34 43
5 Đông Nam Bộ 6 38 44 6 Tp.HCM 14 86 100 7 Đặc thù 7 33 40 8 Tây Nam Bộ 10 51 61 II. Ngoài nƣớc 6 1 7 1 Tại Campuchia 5 5 2 Tại Lào 1 1 2 Toàn ngân hàng 78 337 1 416
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012)
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín cũng như bao ngân hàng khác đều là doanh nghiệp kinh doanh đồng vốn, là loại hình kinh doanh đặc thù. Chất liệu kinh doanh chủ yếu của loại hình này là quyền sử dụng các khoản tiền tệ. Sacombank có những đặc điểm trong hoạt động kinh doanh sau:
Sacombank kinh doanh tiền tệ chủ yếu không phải bằng vốn tự có, mà chủ yếu bằng vốn của những người gửi tiền qua vai trò trung gian tài chính, làm mơi giới cho các nhà đầu tư và những người có tích lũy. Thực hiện chức năng trung gian của mình, Sacombank nắm trong tay một bộ phận lớn nhất của cải xã hội dưới dạng giá trị, nhưng khơng có quyền sở hữu chúng, mà chỉ có quyền sử dụng với những điều kiện ràng buộc, đòi hỏi Sacombank phải chịu trách nhiệm vật chất đối với những người chủ sở hữu thực của các tài sản này và sử dụng tài sản vốn đúng với điều kiện ràng buộc sao cho có hiệu quả nhất.
Là một doanh nghiệp đặc thù, hàng hoá mà Sacombank kinh doanh là tiền và các giấy tờ có giá - một loại hàng đặc biệt bao gồm tiền tệ, vàng bạc, kim khí q, đá q, chứng khốn…
Hoạt động của Sacombank gắn bó mật thiết với hệ thống lưu thơng tiền tệ và hoạt động thanh tốn của mỗi quốc gia. Điều này xuất phát từ việc ngân hàng thực hiện ba chức năng cơ bản là trung gian tín dụng, trung gian thanh tốn, và tạo tiền. Sacombank đã thực sự huy động được sức mạnh tổng hợp của tồn bộ nền kinh tế vào q trình sản xuất và lưu thơng hàng hố, thúc đẩy nhanh quá trình luân chuyển vốn trong nền kinh tế, là một trong các chủ thể tham gia vào quá trình cung ứng tiền, tạo ra một khối lượng phương tiện thanh toán rất lớn trong nền kinh tế.
Hoạt động của Sacombank hết sức đa dạng, phong phú với phạm vi rộng lớn. Điều này thể hiện ở nguồn vốn của ngân hàng rất lớn, có nhiều chi nhánh, số lượng khách hàng lớn, nghiệp vụ đa dạng… nên hoạt động của ngân hàng liên quan trực tiếp đến toàn xã hội từ các doanh nghiệp đến các tổ chức xã hội, các tầng lớp dân cư. Tính xã hội hóa của hoạt động ngân hàng ngày càng cao.
Kết quả kinh doanh cả năm 2012 của Sacombank: trước tình hình khó khăn của nền kinh tế và nợ xấu diễn biến phức t ạp trong năm qua, ngân hàng đã trích lập dự phịng r ủi ro khá cao nên đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh , dẫn đ ến lợi nhuận trước thuế của ngân hàng năm qua là 1.315 tỷ đ ồng, đạt 39% kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, xét về quy mô và bản chất thì các chỉ tiêu kinh doanh đạt được năm 2012 của Sacombank đều phù hợp với quan điểm hoạt động an toàn và kinh doanh hiệu quả.
Cụ thể, năm 2012 Tổng tài sản của Ngân hàng đã được cải thiện theo hư ớng ổn định - bền vững và tăng 8% so với năm 2011, trong đó đáng chú ý là huy động từ tổ chức dân cư đã tăng hơn 24% trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt nhờ vào việc tăng cường triển khai các sản phẩm dịch vụ và các chương trình kích thích trọng điểm phù hợp cho từng phân khúc khách hàng; đẩy mạnh phát huy lợi thế thương hiệu