Trên cơ sở định nghĩa và các tiêu chuẩn của nguyên tắc BASEL về hệ thống kiểm soát nội bộ, hầu hết các NHTM trên Thế giới đều áp dụng bởi thực tiễn đã chứng minh tính hiệu quả và cần thiết của nó. Đây được cho là thơng lệ tốt nhất và phổ biến nhất. Tại các nước, hệ thống giám sát ngân hàng trực thuộc Ngân hàng Trung Ương hoặc Bộ Tài chính hoặc là một cơ quan độc lập được thiết kế để giám sát hoạt động của các NHTM, các tổ chức tài chính nhằm đối phó với các cuộc khủng hoảng tài chính. Hoạt động giám sát ngân hàng thường thực hiện trên phương diện xem xét tính tuân thủ, đánh giá tài sản nội và ngoại bảng tại một thời điểm và theo xu hướng hiện đại, nó cịn tập trung vào việc đánh giá hệ thống quản lý rủi ro và kiểm sốt rủi ro của các NHTM. Dù hình thức của hệ thống giám sát ngân hàng của các quốc gia có sự khác biệt, nội dung và phương pháp thanh tra ngân hàng cũng đều tập trung vào mục tiêu kiểm soát hoạt động của NHTM, và trong đó một trong những trọng tâm là HTKSNB của NHTM.
Chính ví lý do trên, sự ra đời các nguyên tắc này đã trở thành công cụ để các cơ quan giám sát ngân hàng tại các nước là thành viên của BASEL sử dụng để đánh giá HTKSNB khi tiến hành kiểm tra các NHTM tại quốc gia của họ. Ngoài ra, sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ tại Đơng Nam Á (1997-1998), các ngân hàng quốc gia của một số nước Châu Á như Việt Nam, Thái Lan, Bangladesh,... cũng nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác giám sát đối với hoạt động của các NHTM, trong đó đánh giá tính hiệu quả của HTKSNB trong việc ngăn ngừa các rủi ro và tổn thất là một vấn đề hết sức cần thiết.
14
Nguồn: The Federal Reserve Board, 2002. Banking Supervision and Its Application in Developing Countries.
Tại một số quốc gia, người ta cũng vận dụng báo cáo của BASEL để soạn thảo các chuẩn mực, hướng dẫn riêng về kiểm soát nội bộ cho các NHTM, trong đó kể đến như:
Tài liệu quản lý các rủi ro trong ngân hàng: Kiểm sốt nội bộ và tn thủ Khn mẫu về hệ thống kiểm soát nội bộ trong các ngân hàng do Ngân hàng Bangladesh ban hành. Về cơ bản, tài liệu này hoàn toàn phù hợp với báo cáo của BASEL và có kèm thêm hướng dẫn các thủ tục kiểm soát đối với từng loại nghiệp vụ chủ yếu của các NHTM 15.
Tài liệu Kiểm soát nội bộ: Sổ tay Kiểm soát viên do Bộ Kiểm soát tiền tệ - Hoa Kỳ (the Office of Comptroller of the Currency) ban hành áp dụng cho hoạt động giám sát ngân hàng và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ ngân hàng. Đây là một sự vận dụng kết hợp hài hoà giữa báo cáo của BASEL và COSO về kiểm soát nội bộ 16.
Và đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 ban hành kèm theo Quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24 tháng 5 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ đã đưa ra lộ trình xây dựng khung pháp lý quan trọng cho hoạt động ngân hàng như xây dựng Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (mới), Luật các Tổ chức tín dụng (mới), Luật Bảo hiểm tiền gửi, Luật Giám sát an tồn hoạt động ngân hàng. Trong q trình đổi mới hệ thống ngân hàng và hoạt động giám sát, Việt Nam cần nghiên cứu các quy trình, chuẩn mực quốc tế (các nguyên tắc BASEL là một trong số đó) để hoạt động giám sát thực sự là chốt chặn an toàn cho nền kinh tế.
Ngồi ra, để có cơ sở đưa ra các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện, tác giả cũng giới thiệu một số bài học kinh nghiệm rút ra từ sự thất bại của HTKSNB được đúc kết bởi Ủy ban BASEL như sau 17:
Nhiều thất bại kiểm soát nội bộ dẫn đến thiệt hại đáng kể cho các ngân hàng có thể được giảm đi đáng kể hoặc thậm chí tránh được nếu HĐQT và quản lý cấp cao
15
Nguồn: Bangladesh Bank, 2002. Managing Core Risks in Banking: Internal Control and Compliance - Framework for Internal Control System in Banking Organisation.
16
Nguồn: Comptroller of the Currency Administrator of National Banks, 2001. Internal Control: Comptroller’s Handbook.
17
Nguồn: Basle Committee on Banking Supervision, 1998. Framework for Internal Control System in
của các tổ chức đã thành lập nền văn hóa kiểm sốt mạnh mẽ. Nền văn hóa kiểm sốt yếu thường có hai yếu tố chung. Đầu tiên, quản lý cấp cao không nhấn mạnh tầm quan trọng của một hệ thống mạnh mẽ của kiểm sốt nội bộ thơng qua lời nói và hành động của họ, và quan trọng nhất, thông qua các tiêu chuẩn được sử dụng để xác định xử phạt và thăng tiến. Thứ hai, quản lý cấp cao không đảm bảo rằng các cơ cấu tổ chức và trách nhiệm quản lý đã được xác định rõ ràng.
Quản lý cấp cao có thể làm suy yếu nền văn hóa kiểm soát bằng cách thúc đẩy và khen thưởng cán bộ quản lý trong việc tạo ra lợi nhuận nhưng khơng thực hiện chính sách kiểm sốt nội bộ hoặc các vấn đề được nêu ra bởi kiểm toán nội bộ.
Trong thời gian qua, việc ghi nhận và đánh giá rủi ro khơng đầy đủ đã góp phần vào các tổn thất của HTKSNB của tổ chức. Tổn thất cũng đã được xảy ra khi các nhà quản lý đã thất bại trong việc cập nhật các quy trình đánh giá rủi ro khi mơi trường hoạt động của tổ chức thay đổi. Nếu khơng có đánh giá rủi ro, HTKSNB có thể khơng thích hợp giải quyết các rủi ro trong kinh doanh mới.
Như đã nói ở trên, tổ chức phải thiết lập các mục tiêu về hiệu quả và hiệu quả hoạt động, độ tin cậy và đầy đủ của thơng tin quản lý tài chính, và tuân thủ pháp luật và các quy định. Đánh giá rủi ro đòi hỏi việc xác định và đánh giá các rủi ro liên quan trong việc đáp ứng các mục tiêu đó. Q trình này giúp đảm bảo rằng kiểm sốt nội bộ của ngân hàng phù hợp với tính chất, độ phức tạp và rủi ro của các hoạt động nội và ngoại bảng của ngân hàng.
Các tổn thất lớn xảy ra cho thấy Kiểm soát nội bộ yếu kém, các nhà giám sát thường khơng thực hiện các ngun tắc Kiểm sốt nội bộ. Phân công nhiệm vụ, một trong những trụ cột của HTKSNB, được thường xuyên bị bỏ qua. Phân công nhiệm vụ mâu thuẫn cho một cá nhân tạo khả năng thao tác dữ liệu tài chính cho lợi ích cá nhân hoặc để che giấu thua lỗ.
Một số ngân hàng đã thiệt hại vì thơng tin trong tổ chức không đáng tin cậy hoặc đầy đủ và do truyền thông trong tổ chức khơng hiệu quả. Thơng tin tài chính có thể khơng được báo cáo; loạt dữ liệu khơng chính xác từ các nguồn bên ngồi có thể được sử dụng, các hoạt động có nguy cơ cao có thể khơng được phản ánh trong các báo
cáo quản lý. Trong một số trường hợp, nghĩa vụ của người lao động và trách nhiệm kiểm sốt, chính sách phổ biến thơng qua các kênh truyền hình, chẳng hạn như thư điện tử, điều đó khơng đảm bảo rằng chính sách này đã được đọc, hiểu và giữ lại. Kết quả là, trong thời gian dài của thời gian, chính sách quản lý chính khơng được thực hiện. Nhiều ngân hàng đã thiệt hại do đã không giám sát hiệu quả HTKSNB của họ. Thông thường các hệ thống giám sát được giám sát liên tục và đánh giá riêng biệt, hoặc không đầy đủ hoặc không được thực thi một cách thích hợp.
Các vấn đề rủi ro đã không được báo cáo kịp thời, các sai phạm đã không được báo cáo ngay lập tức cho đến khi đủ lớn để gây ra các rủi ro cho ngân hàng.
Đánh giá rủi ro không cung cấp đủ nguồn lực bổ sung để kiểm soát và giám sát các hoạt động có nguy cơ cao. Trong thực tế, trong một số trường hợp, các hoạt động có nguy cơ cao đang hoạt động lại được sự giám sát ít hơn các hoạt động với mức độ rủi ro thấp hơn nhiều và một số cảnh báo từ các kiểm tốn viên nội bộ và bên ngồi liên quan đến các hoạt động của bộ phận không được thực thi bởi quản lý.
Kiểm tốn nội bộ có thể là một nguồn hiệu quả của việc đánh giá riêng biệt, nhưng nó khơng có hiệu quả trong nhiều tổ chức ngân hàng. Phương pháp tiếp cận kiểm toán chủ yếu phân mảnh do các chương trình kiểm tốn nội bộ được cấu trúc như một loạt các kiểm toán rời rạc của các hoạt động cụ thể. Bởi vì q trình kiểm tốn đã được phân mảnh, các quá trình kinh doanh đã khơng hồn tồn được hiểu bởi nhân viên kiểm toán nội bộ. Một cách tiếp cận kiểm toán sẽ cho phép kiểm tốn viên theo quy trình và chức năng thơng qua từ đầu đến cuối (tức là, theo một giao dịch duy nhất thông qua từ điểm bắt đầu giao dịch đến giai đoạn báo cáo tài chính) sẽ cho phép họ để đạt được một sự hiểu biết tốt hơn. Hơn nữa, nó sẽ cung cấp cho cơ hội để xác minh và kiểm tra tính đầy đủ các điều khiển tại mỗi bước của quá trình.
Trong một số trường hợp, kiến thức và đào tạo nhân viên kiểm toán nội bộ trong các sản phẩm kinh doanh và thị trường, hệ thống thông tin điện tử, và các khu vực rất tinh vi khác khơng đầy đủ cũng góp phần vào vấn đề kiểm tốn nội bộ. Bởi vì các nhân viên khơng có chun mơn cần thiết, họ thường e ngại đặt câu hỏi khi họ nghi
ngờ vấn đề, và khi câu hỏi đã hỏi, họ có nhiều khả năng chấp nhận một câu trả lời hơn để thách thức nó.
Kiểm tốn nội bộ cũng có thể khơng hiệu quả khi nhà quản lý không theo dõi về vấn đề xác định bởi kiểm toán viên một cách hợp lý. Sự chậm trễ có thể xảy ra do thiếu sự chấp nhận của nhà quản lý về vai trị và tầm quan trọng của kiểm tốn nội bộ. Ngồi ra, hiệu quả của kiểm tốn nội bộ đã suy giảm khi quản lý cấp cao và các thành viên của HĐQT (hoặc ủy ban kiểm tốn, nếu thích hợp) khơng nhận được báo cáo theo dõi kịp thời và thường xuyên chỉ ra các vấn đề quan trọng và các hành động khắc phục tiếp theo thực hiện bởi quản lý. Đây là cơng cụ theo dõi định kỳ có thể giúp quản lý cấp cao đối đầu với các vấn đề quan trọng một cách kịp thời.
3.2. Mục tiêu, yêu cầu và nội dung hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ 3.2.1. Mục tiêu hoàn thiện
Theo BASEL: “Kiểm sốt nội bộ là q trình được thực hiện bởi Hội đồng quản trị, Ban điều hành và toàn thể nhân viên. Đó khơng chỉ là một thủ tục hoặc một chính sách được thực hiện tại một thời điểm nào đó, mà cịn tiếp diễn ở tất cả các cấp trong ngân hàng. Hội đồng quản trị và Ban điều hành thiết lập mơi trường văn hóa tạo thuận lợi cho q trình kiểm sốt nội bộ được hiệu quả và việc theo dõi sự hiệu quả đó được diễn ra liên tục. Mỗi cá nhân trong một tổ chức phải tham gia vào q trình đó. Những mục tiêu chủ yếu của quá trình kiểm sốt nội bộ có thể được phân loại như sau:
Những hoạt động có hữu hiệu và hiệu quả (mục tiêu hoạt động);
Sự đáng tin cậy, đầy đủ và kịp thời của các thông tin quản trị và tài chính (mục tiêu thơng tin);
Tuân thủ các qui định và luật hiện hành (mục tiêu tuân thủ).
Mục tiêu hoạt động của kiểm sốt nội bộ đi đơi với sự hữu hiệu và hiệu quả của ngân hàng trong việc sử dụng tài sản và những nguồn lực khác để ngân hàng không bị thiệt hại. Tiến trình kiểm sốt nội bộ cũng tìm kiếm sự chắc chắn rằng nhân sự trong tổ chức làm việc để đạt được sự hiệu quả và toàn vẹn, hạn chế chi phí.
Mục tiêu thơng tin là kịp thời, đáng tin cậy, những báo cáo có liên quan cần thiết cho việc đưa ra quyết định trong tổ chức ngân hàng. Chúng cũng chỉ ra sự cần thiết của
những tài khoản định kỳ đáng tin cậy, những báo cáo tài chính và báo cáo cho cổ đơng, cho những nhà giám sát và các đối tác bên ngồi. Thơng tin cung cấp cho các nhà quản lý, HĐQT, cổ đông và những nhà giám sát phải hiệu quả, đúng đắn mà những người nhận có thể dựa trên thơng tin đó để ra quyết định.
Mục tiêu tuân thủ đảm bảo chắc chắn rằng tất cả hoạt động kinh doanh của ngân hàng phải theo đúng các qui định của pháp luật, yêu cầu của ngân hàng nhà nước, và các chính sách và thủ tục của tổ chức. Mục tiêu này nhằm để bảo vệ quyền lợi và danh tiếng của ngân hàng.
3.2.2. Yêu cầu hoàn thiện
Qua nghiên cứu, phân tích và đánh giá ưu nhược điểm, những tồn tại của HTKSNB ngân hàng, tác giả đưa ra một số giải pháp để khắc phục những tồn tại, yếu kém và hồn thiện HTKSNB nhằm phát huy vai trị của nó trong việc giám sát, ngăn ngừa và quản lý rủi ro.
Việc hoàn thiện phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau đây :
Phù hợp với các khái niệm, nguyên tắc khuôn mẫu của COSO về kiểm soát nội bộ;
Vận dụng các nguyên tắc giám sát HTKSNB theo BASEL để khắc phục những nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong quá trình hoạt động ngân hàng do sự yếu kém của HTKSNB.
Phù hợp với pháp luật Việt Nam và các mơ hình quản lý trong ngân hàng hiện nay, mức độ hiện đại của công nghệ thông tin, nguồn nhân lực.
Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra.
Ngân hàng TMCP là một phần trong hệ thống các định chế tài chính của Nhà nước, vì vậy các giải pháp đưa ra dưới đây phải phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội của Việt Nam, bao gồm các vấn đề như các quy định của pháp luật, đặc điểm kinh doanh của các ngân hàng Việt Nam, mức độ hiện đại của công nghệ thông tin trong ngân hàng, nguồn nhân lực và trình độ của cán bộ ngân hàng tại Việt Nam.
Các giải pháp cần được tiến hành đồng bộ để hỗ trợ lẫn nhau trong từng bước thực hiện. Chẳng hạn, khi hiện đại công nghệ thông tin trong hoạt động của ngân hàng thì việc đào tạo nhân viên là cần thiết phải thực hiện đồng thời.
3.2.3. Nội dung cần hoàn thiện
Với thực trạng về HTKSNB trong hoạt động kinh doanh của Sacombank đã nêu trên, kết hợp với các bài viết của các nhà nghiên cứu về vấn đề quản trị ngân hàng, và thông qua các cuộc trao đổi với các nhà quản lý ngân hàng, cũng như các cán bộ, nhân viên làm việc tại ngân hàng, tổng kết những hạn chế còn tồn tại trong HTKSNB của Sacombank và cần phải hoàn thiện một số các nội dung như sau:
Hồn thiện mơi trường kiểm sốt trong HTKSNB của ngân hàng trên các phương diện như: quan điểm, nhận thức của HĐQT và BĐH. Sự giám sát của nhà quản lý và văn hóa kiểm sốt phải được đặt làm trọng tâm vì nó sẽ chi phối đến hầu hết các nguyên tắc khác của HTKSNB.
Hồn thiện về cơng tác quản lý rủi ro dựa trên sự thay đổi của môi trường và hoạt động kinh doanh mới cũng như hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn lực nhằm đáp ứng nhanh với sự thay đổi.
Hoàn thiện về mơ hình kiểm sốt để nâng cao tính độc lập trong việc thực hiện chức năng kiểm soát. Đảm bảo đủ nguồn lực để phân bổ công tác giám sát các hoạt động được hiệu quả. Hoàn thiện về hoạt động tự kiểm tra chấn chỉnh.
Về hệ thống thơng tin và truyền thơng, ngân hàng chưa có sự đầu tư hợp lý cho chương trình hiện đại cơng nghệ thơng tin nên vẫn cịn nhiều bất cập trong hệ thống