CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
3.3.3 Hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực
3.3.3.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một cơng việc rất quan trọng vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá hời hợt sơ sài chủ quan sẽ dẫn tới những tệ hại nhất trong quản trị nguồn nhân lực.
Để hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc, nhà quản trị cần phải thực hiện việc khảo sát định kỳ các chỉ tiêu, qua đó xử lý, phân tích, đánh giá để thấy được những mặt mạnh và những vấn đề cịn tồn tại hạn chế. Từ đó, giúp nhà quản trị phát huy hơn nữa những mặt mạnh và có biện pháp khắc phục kịp thời những vấn đề còn tồn tại hạn chế nhằm ngày một hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.
Thực tế cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty chưa thật sự cơng bằng và chính xác, Công ty chỉ dùng một mẫu đánh giá chung cho tất cả các vị trí cơng việc. Vì vậy, dựa trên mẫu đánh giá chung của Cơng ty, từng bộ phận nên xây dựng các chỉ tiêu đánh giá sát với từng nhóm cơng việc, từng vị trí cơng việc, bám sát với mục tiêu và chiến lược phát triển chung của Cơng ty. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng nên tiếp tục duy trì và phổ biến mạnh mẽ phương pháp đánh giá đến từng lao động, để họ hiểu rõ phương pháp đánh giá đối với nhóm cơng việc, với vị trí cơng việc của mình, chỉ tiêu nào được đánh giá là quan trọng thì họ sẽ tập trung nhiều thời gian, sức lực, trí tuệ hơn, cịn chỉ tiêu nào khơng thật sự quan trọng thì họ sẽ có mức độ quan tâm ít hơn. Qua đó, cho người lao động thấy được sự cơng bằng trong công tác đánh giá, đồng thời mỗi người lao động muốn hồn thành tốt cơng việc chỉ cần dựa trên các chỉ tiêu đánh giá đó để phấn đấu.
Các tiêu chí đánh giá và điểm của từng chỉ tiêu do bộ phận trực tiếp quản lý lao động soạn thảo và trình lên hội đồng thi đua khen thưởng duyệt trước khi tổ chức đánh giá.
Để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, thì mẫu đánh giá cần có hai phần, phần thứ nhất là người lao động tự đánh giá, phần thứ hai là người quản lý trực tiếp đánh giá lại dựa trên phần đánh giá của nhân viên. Nếu khi đánh giá thấy chỉ tiêu nào người lao động đánh giá không đúng với thực tế kết quả thực hiện công việc của họ thì cần phải có sự thống nhất lại với người lao động về chỉ tiêu đó, giải thích lý do và cho họ biết những mặt mà họ còn yếu kém. Khi các cán bộ trực tiếp đánh giá xong, Trưởng bộ phận đánh giá lại lần cuối trước khi gửi cho Hội đồng thi đua khen thưởng tổng hợp đánh giá chung.
Để hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân viên trong thời gian tới, tác giả đề xuất cụ thể mẫu phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc cho vị trí nhân viên kho vận tại Cơng ty (Xem phụ lục 7).
3.3.3.2 Công tác thăng tiến
Thực tế cho thấy nhân viên chưa có niềm tin trong vấn đề thăng tiến, đề bạt tại Cơng ty, bởi vì họ khơng thể xác định được quy chế đề bạt, thăng tiến của Công ty là như thế nào, để có nhiều động lực phấn đấu hơn trong cơng việc và tâm huyết gắn bó vì sự phát triển của Cơng ty. Do đó, Cơng ty nên nhìn nhận lại vấn đề này một cách khách quan hơn để thể hiện sự quan tâm và biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giữ chân người giỏi của Công ty. Việc đề bạt, thăng tiến cho nhân viên nên được thực hiện công khai, minh bạch, cơng bằng, bình đẳng hơn với các tiêu chuẩn về độ tuổi, giới tính, năng lực chun mơn, đạo đức, kinh nghiệm, thành tích, khả năng quản lý, trình độ lý luận chính trị…cho từng vị trí cơng việc, để tạo động lực cố gắng cho nhân viên cũng như biết được khiếm khuyết và có biện pháp khắc phục.
Cần quán triệt, thực hiện tốt quy hoạch cán bộ nguồn và bổ nhiệm cán bộ, đảm bảo đội ngũ kế thừa cũng như lựa chọn được cán bộ có đủ năng lực để thực hiện mục tiêu, chiến lược phát triển của Cơng ty.
Xây dựng chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực trẻ, năng động sáng tạo, sát với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới, tránh tình trạng phát sinh đến đâu làm đến đó như hiện nay.
Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người lao động trẻ có trình độ, có tài, năng động và quyết đốn trong cơng việc. Hạn chế bổ nhiệm những lao động thiếu năng lực, thụ động trong cơng việc nhưng lại có mối quan hệ quen biết, sự gửi gắm, cả nể.
Khi cần bổ nhiệm cán bộ cho vị trí cơng việc thì thực hiện cơng tác đánh giá những người lao động đã được quy hoạch nguồn từ trước. Công ty nên căn cứ vào bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng năm của nhân viên và nhận xét đánh giá đạo đức lối sống của các cấp quản trị cũng như đồng nghiệp cùng phòng. Tiếp đến, Công ty phải công bố tiêu chuẩn đối với chức danh công việc cần đề bạt, bổ nhiệm để mọi nhân viên trong Công ty biết và tham khảo. Sau đó, Cơng ty nên cơng bố những ứng viên đạt tiêu chuẩn và yêu cầu ứng viên chuẩn bị những đề xuất nếu được bổ nhiệm chức danh này. Ban Giám Đốc và trưởng phó các phịng ban, bộ phận nghe ứng viên thuyết trình về các dự định thực hiện, cải thiện, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, đồng thời sẽ trao đổi, chất vấn, đánh giá, cho điểm và bỏ phiếu cho ứng viên. Làm tốt điều này sẽ tạo được sự công bằng trong công tác thăng tiến, tạo động lực cho người lao động phấn đấu trong công việc và Công ty cũng lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí cơng việc, hơn thế nữa tránh được sự cả nể, cơ chế “xin - cho” trong công tác thăng tiến.
Để hồn thiện cơng tác thăng tiến trong thời gian tới, tác giả đề xuất mẫu tiêu chuẩn đánh giá bằng bảng điểm cho công tác thăng tiến áp dụng trong thời gian tới, cụ thể được thể hiện trong bảng 3.4.
Bảng 3.4: Mẫu tiêu chuẩn chung cho công tác thăng tiến Stt Tiêu chuẩn đánh giá Trưởng bộ
phận đánh giá
Ban Tổng Giám Đốc đánh giá 1 Năng lực cơng tác (Điểm tối đa: 25đ)
2 Trình độ chun mơn (Điểm tối đa: 25đ) 3 Kinh nghiệm (Điểm tối đa: 20đ)
4 Tính sáng tạo (Điểm tối đa: 15đ)
5 Khả năng truyền đạt (Điểm tối đa: 15đ) Tổng điểm
3.3.3.3 Lƣơng bổng và chính sách đãi ngộ
Sự thỏa mãn chung của nhân viên do nhiều yếu tố tác động, tuy tiền lương, tiền thưởng không phải là tất cả nhưng nó có tác động rất lớn đến động cơ làm việc của nhân viên.
Nhìn vào cách trả lương, chia thưởng và chính sách đãi ngộ được thực hiện tại Công ty và qua kết quả khảo sát cho thấy việc trả lương, chia thưởng là tương đối tốt. Phần lớn người lao động thấy tương xứng với sức lực họ bỏ ra, mức thu nhập đó đủ để trang trải cho các chi phí sinh hoạt cần thiết. Tuy nhiên, bên cạnh đó chính sách trả lương, chia thưởng được người lao động đánh giá là chưa thực sự công bằng, và đây là điều mà Ban lãnh đạo Công ty cần hết sức quan tâm.
Qua đó, Cơng ty cần rà sốt lại lương của từng nhóm cơng việc, từng vị trí cơng việc để xem xét mức chênh lệch của những người lao động của nhóm đó. Từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp, tránh gây ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, kết quả thực hiện công việc và thiếu lịng tin vào đội ngũ lãnh đạo Cơng ty của người lao động.
Thu nhập hiện tại của người lao động chỉ đủ trang trải cho các chi phí sinh hoạt cần thiết, như vậy vẫn chưa đủ, Ban lãnh đạo cần phải xây dựng mức trả lương,
chia thưởng cho người lao động có được cuộc sống sung túc hơn, đầy đủ hơn và thoải mái hơn trong sinh hoạt thông qua việc điều chỉnh, xem xét lại đơn giá tiền lương và cân đối quỹ lương. Có như vậy, người lao động mới nổ lực, cống hiến hết sức mình cho mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới.
Công Ty cần xây dựng cơ chế tiền lương, chế độ đãi ngộ thực sự đóng vai trị là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức đóng góp của người lao động vào sự phát triển của Cơng ty. Từ đó, khuyến khích người lao động gắn bó hơn với Cơng ty, tính cạnh tranh trong lao động và cho họ thấy được giá trị lao động, giá trị của chính bản thân họ với Cơng ty, tạo động lực khuyến khích họ làm việc với tinh thần cao nhất.
Công ty cũng nên linh hoạt hơn trong việc áp dụng hệ số lương theo yêu cầu công việc mà không nên cố định theo thang bảng lương hiện nay của cơng ty Nhà nước. Ngồi ra, Cơng ty nên tìm hiểu mức lương của các Công ty cùng ngành, hoặc thuê các công ty tư vấn cũng như quan tâm theo dõi, tham khảo các chế độ lương thưởng từ các tổ chức nguồn nhân lực, tổ chức thương mại…để điều chỉnh mức lương sao cho không quá thấp, phải theo hiệu quả công việc, phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch ngân sách, giữ chân được người tài và tuân thủ quy định của Pháp luật. Bên cạnh đó, hàng năm cần có mức tăng lương phù hợp với mức trượt giá của thị trường.
Thực hiện tốt công tác trả lương, chia thưởng, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp nâng cao tính cơng bằng trong cơng tác đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặt khác qua đánh giá, người quản lý thấy được những yếu tố tích cực cần phát huy, đồng thời phát hiện được những mặt tồn tại, hạn chế cần khắc phục của mỗi người lao động và của cả hệ thống quản lý.
Tóm tắt chƣơng 3
Từ việc khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty ở chương 2, đó là nêu ra những mặt được cũng như những tồn tại và hạn chế cần khắc phục, kết hợp với lý luận về quản trị nguồn nhân lực, ở chương 3 này, tác giả tiếp tục đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty về: hoạch định nguồn nhân lực; phân cơng bố trí cơng việc cho nhân viên; tuyển dụng; nâng cao chất lượng đào tạo; đánh giá kết quả thực hiện công việc; thăng tiến, đề bạt cho nhân viên; cải thiện chính sách lương thưởng. Tất cả các giải pháp đưa ra nhằm làm cho công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng tốt định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Cơng ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gịn là một doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực sản xuất bao bì và các loại màng phục vụ sản xuất công, nông, ngư nghiệp. Với bề dày kinh nghiệm hoạt động và phát triển, Công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường, sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng đánh giá cao. Tuy nhiên, cơng tác quản trị nguồn nhân lực vẫn cịn nhiều hạn chế, bất cập và khó khăn đã ảnh hưởng khơng nhỏ đến mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua. Vì vậy, việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đang được Ban lãnh đạo hết sức quan tâm.
Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã tiến hành khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Từ đó, làm cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty trong ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cho dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó nếu khơng có được sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý cũng như cần có một sự thay đổi lớn trong tư duy của các nhà quản lý cấp cao, cấp trung.
Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, tác giả đã rất cố gắng để hoàn thiện một cách tốt nhất đề tài này, với mong muốn giúp Ban quản trị Cơng ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gịn giải quyết và khắc phục được những tồn tại hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng và thời gian thực hiện nên đề tài khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Để luận văn được hồn thiện hơn và có thể áp dụng có hiệu quả vào Cơng ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gịn, tác giả rất mong nhận được sự góp ý từ các Quý Thầy Cô, Ban lãnh đạo Công ty và những ai quan tâm nghiên cứu đến đề tài này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Cơng ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gịn, 2011, Bản thỏa ước lao động tập thể năm
2011-2013. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2011.
Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gịn, 2011, Hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001-2008. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2011.
Cơng ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gịn, 2011, Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất
kinh doanh năm 2010 và nhiệm kỳ I (2006- 2010) kế hoạch sản xuất kinh doanh nhiệm kỳ II (2011-2015). Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2011.
Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gịn, 2012, Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh
- đầu tư năm 2011, kế hoạch năm 2012. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2012.
Cơng ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gịn, 2013, Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh
- đầu tư năm 2012, kế hoạch năm 2013. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2013.
Dương Thất Đúng, 2008. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Truyền Tải Điện 4. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh.
hppt://www.sapaco.com.vn
Nghị định 205/2004/NĐ-CP, Quy định hệ thống thang lương, bảng lương và các chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước. Hà Nội, ngày 14 tháng 12 năm 2004.
Nghị định 206/2004/NĐ-CP, Quy định quản lý lao động, tiền lương và thu nhập trong các công ty Nhà nước. Hà Nội, ngày 14 tháng 12 năm 2004.
Nghị định 207/2004/NĐ-CP, Quy định chế độ tiền lương, tiền thưởng và chế độ phụ cấp trách nhiệm đối với các thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc công ty Nhà nước. Hà Nội, ngày 14 tháng 12 năm 2004.
Nghị định 66/2013/NĐ-CP, Quy định mức lương cơ sở đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang. Hà Nội, ngày 27 tháng 6 năm 2013.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội.
Nguyễn Hữu Thân, 2012. Quản trị nhân sự. Tái bản lần thứ 9. Hà Nội: Nhà
xuất bản Lao động xã hội.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012. Quản trị nhân lực. Tái bản