6. Cấu trúc đề tài
1.4. Phân loại và nhận dạng văn hóa doanh nghiệp
1.4.1. Phân loại văn hóa doanh nghiệp
Có nhiều cách phân loại văn hóa doanh nghiệp. Tất cả các cách phân loại đều có giá trị bởi chúng cung cấp một cách nhìn bao quát hơn về những hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế. Các cách phân loại
VHDN rất khác nhau về cách tiếp cận và mức độ phức tạp. Dưới đây là những cách phân loại theo quan điểm của các nhà nghiên cứu.
1.4.1.1. Phân loại văn hóa doanh nghiệp của Harrison/Handy
Harrison (1972) đã đưa ra một cách phân loại văn hóa doanh nghiệp gồm bốn loại như sau [3]:
- Văn hóa quyền lực: Trong văn hóa quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm. Từ đó phát ra những "chùm ảnh hưởng" đến mọi vị trí trong tổ chức. Các chùm ảnh hưởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động.
- Văn hóa vai trị: Văn hóa vai trị được phản ánh qua cơ chế hành chính. Nguyên tắc tổ chức là tính lơgic và hợp lý. Sức mạnh của văn hóa vai trị thể hiện ở tính chun mơn hóa theo chức năng được phối hợp và kiểm sốt thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp.
- Văn hóa cơng việc: Văn hóa cơng việc là hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải bởi vị trí trong tổ chức hay uy tín.
- Văn hóa cá nhân: Văn hóa cá nhân xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ để đạt được lợi ích cao nhất.
1.4.1.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy
Từ kết quả nghiên cứu hàng trăm công ty, Deal và Kennedy (1982) đã khái quát các dạng văn hóa doanh nghiệp thành bốn dạng điển hình là [3]:
- Văn hóa nam nhi: thường thấy ở những tổ chức trong đó các thành viên ln được khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh và chất lượng hành động quyết định của họ là thước đo năng lực của họ.
- Văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi: thường thấy ở những tổ chức hoạt động trong mơi trường ít rủi ro nhưng địi hỏi có phản ứng nhanh.
- Văn hóa phó thác: xuất hiện ở các tổ chức hoạt động trong môi trường nhiều rủi ro nhưng các quyết định phản ứng thường cần nhiều thời gian.
- Văn hóa quy trình: thường thấy ở các tổ chức hoạt động trong môi trường rủi ro thấp, không cần phản ứng nhanh.
1.4.1.3. Các mơ hình văn hóa doanh nghiệp của Scholz
Cách tiếp cận của Scholz đối với văn hóa doanh nghiệp là tìm mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với chiến lược hoạt động. Từ những phát hiện của mình Scholz (1987) đã khái qt các mơ hình văn hóa tổ chức của các cơng ty thành ba nhóm [3]:
- Văn hóa tiến triển: là những trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian.
- Văn hóa nội sinh: là những trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết định đến văn hóa tổ chức.
- Văn hóa ngoại sinh: là những trường hợp các nhân tố của mơi trường bên ngồi có ảnh hưởng quyết định đến văn hóa tổ chức.
1.4.1.4. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Daft
Dựa vào những đặc trưng về môi trường và chiến lược, Daft đã chia VHDN thành bốn dạng như sau [3]:
- Văn hóa thích ứng: được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngồi để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của mơi trường.
- Văn hóa sứ mệnh: những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của mơi trường bên ngồi nhưng khơng cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp với văn hóa sứ mệnh.
- Văn hóa hịa nhập: đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của mơi trường bên ngồi.
- Văn hóa nhất quán: hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và vào việc kiên trì xây dựng và gìn giữ một mơi trường ổn định.
1.4.1.5. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Sethia và Klinow
Sethia và Klinow xét VHDN theo hai phương diện: mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến kết quả lao động nên đã phân loại VHDN thành bốn
nhóm [3]:
- Văn hóa thờ ơ: được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thể hiện công việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
- Văn hóa chu đáo: được phản ánh thơng qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi thành viên trong tổ chức về mặt con người như đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động... là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thể hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao.
- Văn hóa thử thách: văn hóa thử thách quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện cơng việc.
- Văn hóa hiệp lực: văn hóa hiệp lực kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trong các đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức.
1.4.1.6. Phân loại văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của Cameron và Quinn
Theo Cameron và Quinn thì văn hóa được phân chia thành bốn loại:
- Văn hóa hợp tác (Clan culture): Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn. Văn hóa hợp tác có những đặc điểm sau:
Đặc tính nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình.
Phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.
Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm. Chất keo kết dính của doanh nghiệp: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau. Tầm quan trọng của chiến lược: phát triển con người, tín nhiệm cao.
Tiêu chí thành cơng: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm.
- Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động và mơi trường làm việc mang tính chủ động cao. Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận
thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài. Dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi. Văn hóa sáng tạo có những đặc điểm sau:
Đặc tính nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro.
Phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trơng rộng.
Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo. Chất keo kết dính của doanh nghiệp: cam kết về sự đổi mới và phát triển. Tầm quan trọng của chiến lược: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới.
Tiêu chí thành cơng: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ.
- Văn hóa kiểm sốt (Hierarchy Culture): Văn hóa rất nghiêm túc và một mơi trường làm việc có tổ chức. Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi. Văn hóa kiểm sốt có những đặc điểm sau:
Đặc tính nổi trội: cấu trúc và kiểm soát.
Phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả.
Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo.
Chất keo kết dính của doanh nghiệp: các chính sách và quy tắc của tổ chức. Tầm quan trọng của chiến lược: thường xuyên và ổn định.
Tiêu chí thành cơng: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.
- Văn hóa cạnh tranh (Market Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công. Đặc điểm của văn hóa cạnh tranh gồm có:
Đặc tính nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích.
Phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả.
Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành cơng và thành tích.
Chất keo kết dính của doanh nghiệp: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành.
Tầm quan trọng của chiến lược: cạnh tranh và chiến thắng.
Tiêu chí thành cơng: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ.