CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
1.3. Một số công cụ quản lý hỗ trợ cải tiến
1.3.1. Chu trình quản lý PDCA
Chu trình này đã được tác giả đề cập chi tiết ở mục 1.2.2.
1.3.2. Phương pháp 5 S
Theo Phan Chí Anh và các cộng sự (2008), 5S là viết tắt của 5 từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S sau khi phiên âm sang hệ chữ Latinh gồm: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke tương đương 5 từ tiếng Việt bắt đầu bằng chữ S là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.
Khái niệm 5S xuất phát từ triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”. 5S là sự khởi đầu của một cuộc sống năng suất, tạo ra môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái và an toàn cho mọi người. Đồng thời 5S giúp tiết kiệm được nhiều khơng gian và thời gian lãng phí.
Thực hành tốt 5S giúp tổ chức/doanh nghiệp xây dựng nền văn hóa chất lượng thơng qua một quá trình liên tục xác định, giảm thiểu và loại trừ các lãng phí trong hoạt động sản xuất. Mơi trường làm việc được cải thiện cùng với việc xây dựng nền văn hóa chất lượng chính là nền tảng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Theo nguồn w.w.w.vpc.vn [14], 5S được diễn giải như sau:
1. Sàng lọc – S1 (Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng,..) không/chưa liên quan, chưa/không cần thiết cho hoạt động tại khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra
khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất định kỳ.
1. Sắp xếp – S2 (Seiton) là hoạt động bố trí các vật đang làm việc, bán thành phẩm, ngun vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kỳ vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để.
2. Sạch sẽ – S3 (Seiso) được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng
cụ làm việc hay các khu vực xung quanh … S3 cũng là hoạt động được tiến hành định kỳ.
3. Săn sóc – S4 (Sheiketsu) được hiểu là việc duy trì và chuẩn hóa 3S
đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tuần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một q trình trong đó ý thức tn thủ của CBCNV trong một tổ chức/doanh nghiệp được rèn dũa và phát triển.
4. Sẵn sàng – S5 (Shisuke) được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao
động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của tổ chức/doanh nghiệp cao hơn.
1.3.3. Cải tiến Kaizen
Theo Hiệp hội quan hệ con người Nhật Bản (2009), Kaizen có nghĩa là cải tiến, đặc biệt là cải tiến liên tục. Cải tiến Kaizen là sự tích lũy dần dần và
liên tục các cải tiến nhỏ của tất cả người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm cả cấp điều hành và quản lý).
Người Nhật coi từ Kaizen như một biểu tượng chứa đựng toàn bộ sự phấn đấu hàng ngày trong công việc và cách thức nỗ lực để làm cơng việc đó.
Kaizen đại diện cho sự thay đổi lớn dần và liên tục khi cộng dồn nhiều thay đổi nhỏ với nhau. Nó khơng đại diện cho những đổi mới mang tính cách mạng, mà là công việc ai cũng có thể tham gia bằng những cách thức thông thường để tạo nên cải tiến hợp lý.
Hoạt động Kaizen có ba mục tiêu sau:
1. Sự tham gia – Phát triển và hoạt hóa cơ cấu tổ chức
2. Phát triển kỹ năng – nâng cao chất lượng thực hiện công việc 3. Hiệu quả – gồm hiệu quả vơ hình và hữu hình
Mục tiêu quan trọng nhất của hoạt động Kaizen là sự tham gia của người lao động. Bất kể quan điểm và vị trí làm việc, mọi người chỉ có thể giải quyết vấn đề và đưa ra đề xuất sáng tạo khi họ nhận thấy vai trị này cần thiết cho cơng việc.
Mục tiêu thứ hai của hoạt động Kaizen là hỗ trợ phát triển kỹ năng của người lao động. Mục tiêu này được tiếp cận từ hai góc nhìn rất quan trọng là:
- Doanh nghiệp cần trau dồi kỹ năng chủ động của người lao động. Kỹ năng này giúp mọi người đưa ra các cải tiến thay đổi hiện trạng.
- Doanh nghiệp cần tạo ra kênh thông tin giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên. Mặc dù người lao động đưa ra các đề xuất nhưng chính nhà quản lý phải xây dựng một cơ chế phù hợp và đưa cơ chế này vào hoạt động.
Mục tiêu thứ ba của hoạt động Kaizen là hiệu quả – đề xuất phải mang lại hiệu quả. Về cơ bản, hoạt động của mọi loại hình doanh nghiệp đều nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, khơng có con đường tắt để đi đến thành
công mà trước tiên phải thu hút sự tham gia và phát triển kỹ năng của người lao động. Hai thành phần này đóng vai trị cơ bản trong hoạt động Kaizen.
Để cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, tổ chức/doanh nghiệp cần đề xướng, đánh giá và thực hiện dần những cải tiến nhỏ tại cơng sở. Điển hình cho hệ thống quyền lực tập trung là chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém, không đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tổ chức/doanh nghiệp chỉ có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất và nhanh chóng khi nhân viên được tiếp cận thơng tin và đóng góp ý kiến ngay tại nơi làm việc bất cứ khi nào có thể. Sức mạnh của hệ thống này nằm trong một loạt những cải tiến nhỏ liên tục.
1.3.4. Nhóm chất lượng (QCC-Quality Control Circle)
Theo Tạ Thị Kiều An và các cộng sự (2004), nhóm chất lượng hình thành năm 1962 tại Nhật Bản với mục đích truyền đạt thơng tin nhanh hơn tới quản đốc, đồng thời hướng tới xây dựng một môi trường làm việc hồn hảo, trong đó mọi người cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chất xám của mình.
Nhóm chất lượng là một hệ thống quản lý mang tính tập thể. Đó là một nhóm nhỏ những người làm các cơng việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến cơng việc hoặc nơi làm việc của họ.
Sơ đồ ở hình 1. 4 là bức tranh tổng thể về hoạt động của nhóm chất lượng. Hoạt động của các nhóm chất lượng ln nhằm mục đích cải tiến việc làm tại nơi làm việc. Do đó, các nhóm này cần được các nhà quản lý quan tâm, hỗ trợ.
Đưa ra các vấn đề
Phân tích các vấn đề, dự án
Triển khai các cách giải quyết Báo cáo với lãnh đạo
Ban lãnh đạo xem xét, chấp thuận, theo dõi
Hình 1.4 Vịng hoạt động của nhóm chất lượng Nguồn: Quản lý chất lượng trong các tổ chức [1].
1.3.5. Mơ hình Balanced Scorecard - Thẻ cân bằng điểm
Theo tài liệu của Hội nghị cán bộ QLCL lần 5 (2009), Balanced Scorecard là một cơng cụ quản lý chiến lược giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể, đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Mơ hình này được diễn giải theo sơ đồ sau:
Tầm nhìn và chiến lược Khách hàng “Để đạt được định hướng, tổ chức muốn khách hàng nhận thức về mình như thếá nào?” Mục tiêu, chỉ số, chỉ tiêu, biện pháp Tài chính “Để thành cơng về tài chính, tổ chức muốn các cổ đơng nhận thức về mình như thếá nào?” Mục tiêu, chỉ số, chỉ tiêu, biện pháp. Học hỏi và phát triển “Để đạt được định hướng, tổ chức làm thế nào để duy trì khả
năng thay đổi và cải tiến?”
Mục tiêu, chỉ số, chỉ tiêu, biện pháp.
Quá trình nội bộ
“Để thỏa mãn các cổ đông và khách hàng, tổ chức phải hồn thiện q trình kinh doanh nào?”
Mục tiêu, chỉ số, chỉ tiêu, biện pháp.
Hình 1.5 Mơ hình Balanced Scorecard
Nguồn: Tài liệu Hội nghị cán bộ quản lý hệ thống chất lượng lần năm [9]
Mơ hình Balanced Scorecard là căn cứ để thiết lập các chỉ số đo lường hiệu suất KPI (Key Performance Indicator), giúp tổ chức/doanh nghiệp định lượng được kết quả các quá trình hoạt động chủ chốt.
Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011 (2011), các yếu tố trong phạm vi kiểm soát của tổ chức và thiết yếu đối với sự thành công bền vững của tổ chức cần được đo lường việc thực hiện và được nhận biết như các chỉ số thực hiện chính. Các KPI giúp tổ chức lập ra các mục tiêu đo lường được, nhận biết, theo dõi và dự báo các xu hướng cũng như tiến hành các hành động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến khi cần. Lãnh đạo cao nhất cần lựa chọn các KPI làm cơ sở cho việc ra các quyết định chiến lược và chiến thuật. Các KPI cần được lần lượt đưa vào một cách thích hợp thành các chỉ số thực hiện ở các bộ phận chức năng và các cấp liên quan trong tổ chức nhằm thúc đẩy việc đạt được mục tiêu cấp cao nhất.