Việc phân tích các yếu tố nội tại cũng như tác động của các yếu tố thuộc mơi trường ngành đã mơ tả một bức tranh khá tồn diện về NLCT của ACB. Tuy nhiên, để cĩ thể đề ra những giải pháp sát thực nhằm nâng cao NLCT của ACB, Luận văn xem xét NLCT của ACB trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh chính. Trên cơ sở các thơng tin nghiên cứu và khảo sát ý kiến của các Giám đốc (GĐ), Phĩ GĐ, Trưởng/Phĩ phịng ban chức năng và chuyên viên trong ngành tài chính NH, ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa ACB và 04 đối thủ cạnh tranh chính (EIB, STB, CTG, VCB) được xây dựng.
Bảng 2.20: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng ACB EIB STB CTG VCB Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1. Thị phần 0,095 3 0,284 3 0,284 3 0,284 4 0,379 4 0,379 2. Sự đa dạng của SP 0,110 4 0,440 3 0,330 3 0,330 3 0,330 3 0,330 3. Kênh Phân phối 0,101 4 0.404 2 0,202 3 0,303 3 0,303 3 0,303 4. Hoạt động Marketing 0,104 4 0,416 2 0,208 3 0,312 2 0,208 3 0,312 5. Tiềm lực tài chính 0,107 3 0,321 3 0,321 3 0,321 4 0,428 4 0,428 6. Trình độ cơng nghệ 0,098 3 0,294 3 0,294 3 0,294 3 0,294 3 0,294 7. Mơ hình tổ chức 0,086 3 0,257 3 0,257 3 0,257 3 0,257 4 0,343 8. Chất lượng nguồn nhân lực 0,098 4 0,391 3 0,294 3 0,294 3 0,294 3 0,294 9. Hình ảnh thương hiệu 0,107 4 0,428 2 0,214 4 0,428 3 0,321 4 0,428 10. Khả năng cạnh tranh về giá 0,095 3 0,284 2 0,190 3 0,284 4 0,379 4 0,379 Tổng 1,000 3,520 2,593 3,107 3,193 3,489
Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh trên đây, cĩ thể nhận thấy tổng số điểm quan trọng của ACB đạt 3.520 điểm, đứng đầu trong nhĩm các NH khảo sát. Trong số 04 đối thủ, VCB được xem là đối thủ mạnh nhất với tổng số điểm quan trọng là 3,489 điểm, tiếp đến là CTG với tổng số điểm quan trọng là 3,193. Mặc dù STB xếp thứ 3, nhưng điểm của STB khơng thua nhiều CTG. Đối thủ EIB cĩ điểm thấp nhất đạt 2,593 và cách khá xa các đối thủ khác.
2.4 Đánh giá chung về những ưu và nhược điểm về năng lực cạnh tranh của ACB
2.4.1 Ưu điểm
- ACB đã xây dựng được uy tín trong hệ thống NH VN.
Ngồi sự tín nhiệm của KH, ACB cịn được các tổ chức quốc tế tín nhiệm chọn làm đối tác phân phối các nguồn vốn phát triển như Quỹ Phát triển DN vừa và nhỏ của Nhật (JBIC) và Quỹ Phát triển các DN vừa và nhỏ của EU (SMEDF), Quỹ Phát triển Nơng thơn của NH thế giới (RDF)
- Hệ thống KPP hoạt động cĩ hiệu quả cao.
Tuy mạng lưới chi nhánh của ACB (tính đến 31/12/2010 là 280 đơn vị) chưa rộng khắp so với các NH quốc doanh hay STB (tính đến 31/12/2010 là 366 đơn vị), nhưng xét về hiệu quả hoạt động của KPP, ACB cĩ sự nổi trội hơn các NH thương mại khác. Các KPP thực sự là các trung tâm lợi nhuận của ACB. Hầu hết các chi nhánh hoạt động đều cĩ lợi nhuận. Mặt khác, việc đầu tư mạng lưới chi nhánh của ACB thời gian qua cũng mang lại hiệu quả cao.
- Cơng nghệ hiện đại so với các NH khác trong nước.
Từ năm 2001, ACB đã đầu tư hệ thống cơng nghệ mới. Hệ điều hành TCBS hiện được áp dụng trong hệ thống ACB cĩ những ưu điểm sau:
+ Tồn bộ dữ liệu sẽ được tập trung tại cơ sở dữ liệu trung tâm. Mọi thay đổi được cập nhật trực tuyến và tức thời. Điều này cho phép ACB khơng chỉ nắm chính xác số dư của mọi tài khoản mà cịn cho phép ACB thực hiện giao dịch tài khoản tại bất cứ CN nào trong tồn hệ thống;
+ Tất cả nghiệp vụ, DV đều dùng chung một hệ thống thơng tin KH duy nhất, đảm bảo cho việc xác nhận KH được chính xác và thuận tiện, đây là yêu cầu rất quan trọng đối với giao dịch phân tán và tự động như các DV NH điện tử;
+ Cĩ thể kết nối dễ dàng với các thiết bị giao dịch tự động như máy đọc thẻ từ, thẻ chip, máy ATM, các hệ thống thơng tin cơng cộng…;
+ Đảm bảo tính bảo mật, an tồn cao: Hệ thống chính thức cĩ hệ thống dự phịng. Bên cạnh hệ thống online, luơn cĩ hệ thống offline để sử dụng trong trường hợp tắc nghẽn hồn tồn về viễn thơng thì chỉ làm ngưng trệ các giao dịch liên CN, các giao dịch nội bộ chi nhánh vẫn hoạt động bình thường;
+ Đảm bảo tính mở rộng.
Với chiến lược tập trung vào thị trường bán lẻ, ACB, thời gian qua được biết đến như là một trong những NH khai thác thành cơng thị trường bán lẻ. Về HĐ, hiện ACB chiếm đến 6,34% tổng lượng vốn HĐ của tồn hệ thống NH, trong đĩ đa phần là vốn HĐ tiết kiệm từ cá nhân. Về TD, ACB đuợc biết đến như là NH đầu tiên đưa ra các SP CV cá nhân như: CV tiêu dùng, CV mua nhà, xe…Chính sự thành cơng của các SP CV trên đã tạo một bước tiến khá dài cho ACB trong khoảng 7-8 năm gần đây. Hiện tại ACB đang cĩ được một vị thế khá vững chắc trong thị trường DV NH bán lẻ.
- Chất lượng hoạt động tốt được duy trì trong nhiều năm.
Bảng 2.21: Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động tài chính của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng trưởng
Tăng trưởng tổng tài sản (%) 23,32 59,42 22,59 Tăng trưởng vốn chủ sở hữu (%) 24,11 30,13 12,61
Tăng trưởng TD (%) 9,24 78,75 39,81
Tăng trưởng tổng tiền gửi (%) 19,01 31,37 38,72
Tăng trưởng lãi thuần (%) 108,09 2,65 49,06
Tăng trưởng lãi DV (%) 123,63 43,38 -5,54
Quản lý rủi ro
Tỷ lệ an tồn vốn (%) 12,44 9,74 10,01
Tỷ lệ nợ xấu (%) 0,89 0,41 0,34
Hiệu quả hoạt động
Tỷ lệ chi phí/thu nhập hoạt động (%) 37,53 36,67 39,32
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 2.561 2.838 3.102
Lợi nhuận trước thuế/Vốn CSH (ROE) (%) 36,7 31,8 28,9 Lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản (ROA) (%) 2,6 2,1 1,7
Xét về chất lượng hoạt động, ACB là một trong những NH thương mại cĩ chất lượng hoạt động tốt nhất trong hệ thống NH thương mại. Xét các chỉ số hoạt động, như: nợ xấu, tỉ lệ an tồn vốn, tỉ lệ sinh lời bình quân trên vốn tự cĩ (ROE), tăng trưởng tổng tài sản…ACB đều đạt cao hơn mức bình quân của ngành NH VN (xem bảng 2.21).
Chất lượng hoạt động tốt đã giúp ACB cĩ những thuận lợi nhất định khi đương đầu với các thử thách trong quá trình hội nhập.
2.4.2 Nhược điểm:
Trong thời gian qua, mặc dù ACB đã phát triển mạnh nhưng ACB vẫn cịn một số điểm yếu. Cụ thể là:
- Vốn điều lệ cịn thấp so với các NH quốc doanh và các NH nước ngồi.
NH ít vốn giống như người mở cửa hàng mà khơng cĩ hàng bày bán. Vốn điều lệ là cơ sở để NH mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển nhiều SP, DV mới. Vốn điều lệ cũng là điều kiện để hút KH và khả năng đối phĩ với các rủi ro trong hoạt động. Đến 31/12/20100, vốn điều lệ của ACB đạt 9.377 tỷ đồng, khá cao so với mức chung tồn ngành. Điều này chứng tỏ sự quan tâm đặc biệt của ACB đối với việc tăng vốn. Nhưng mức vốn này vẫn khá thấp so với hệ thống NH quốc doanh (BIDV 10.499 tỷ đồng) hay NHTMCP nhưng cĩ tỷ lệ vốn gĩp của nhà nước trên 90% (CTG 15.172; VCB 17.588 tỷ đồng), và so với mức chung của một NHTM trong khu vực là khoảng 12.000 tỷ đồng. Nếu so sánh vốn tự cĩ của các NHTMCP VN với các NHTM trong khu vực Châu Á, mức vốn của một NHTM trung bình ở Châu Á cao hơn khoảng 170 lần, và nếu so sánh với các NHTM Nhật Bản, con số này là 300 lần.
- Mạng lưới phân phối chưa rộng khắp trên cả nước
Tính đến 31/12/2010, ACB đã cĩ 280 CN-PGD trên tồn quốc. So với hệ thống NH trong nước, ACB đang giữ vị trí thứ 6, đứng sau AGB (2.260 đơn vị), CTG (1.093 đơn vị), BIDV (635 đơn vị), STB (366 đơn vị) và VCB (357 đơn vị). Tuy nhiên, các CN-PGD chủ yếu tập trung ở 2 TP lớn là HCM và Hà Nội, trong đĩ chỉ riêng địa bàn TP.HCM đã cĩ 123 đơn vị, chiếm 44% trong tổng số đơn vị trên tồn hệ thống.
Chính việc chưa mở rộng các đơn vị ra khắp cả nước một cách hợp lý đã khiến ACB mất lợi thế trong việc thu hút nguồn vốn và tăng thị phần.
- Giả cả sản phẩm cao
Chi phí đầu vào của các NH là chi phí HĐ vốn. Trong cơ cấu vốn HĐ của ACB, 80% là HĐ bằng hình thức tiền gửi tiết kiệm nên cĩ chi phí HĐ cao hơn so với các NH thương mại quốc doanh. Với các NH quốc doanh, tỷ trọng tiền gửi thanh tốn (chi phí rẻ) cao do tiền gửi của các DN đặc biệt là các tổng cơng ty, các DN nhà nước lớn, kho bạc nhà nước. Những năm gần đây, các NH thương mại quốc doanh triển khai khá mạnh hệ thống ATM đã gĩp phần tăng số lượng tài khoản tiền gửi cá nhân cũng như số dư tiền gửi cá nhân. Từ thế mạnh cĩ được nguồn vốn HĐ rẻ nên lãi suất đầu ra (CV) của các NH quốc doanh luơn thấp, điều này đồng nghĩa với lãi suất CV của ACB trở nên cao hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Qua những phân tích trên, và qua nhận định của giới chuyên mơn, giới truyền thơng, ACB hiện là NHTMCP hàng đầu tại VN (khơng kể CTG và VCB do 2 NH này mặc dù đã cổ phần hĩa nhưng vốn nhà nước vẫn chiếm trên 90%); thậm chí, cĩ nhiều nhận định cho rằng với tốc độ phát triển như 2, 3 năm qua, ACB rất cĩ thể vượt qua VCB. Về thị phần, sức mạnh tài chính, cơng nghệ, nguồn nhân lực… của ACB cĩ nhận thấy tăng cả về lượng và chất qua từng năm với mức tăng trưởng cao và ổn định. Tuy nhiên, thị trường luơn thay đổi khơng ngừng với những biến động khĩ kiểm sốt, ACB cần thực hiện nhiều giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, tận dụng thời cơ, cơ hội để tạo sự bứt phá mạnh mẽ hơn nhằm giữ được khoảng cách an tồn với các đối thủ cạnh tranh, ít nhất là từ đây đến năm 2015.
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ACB
Năm 2011 dự báo sẽ khĩ khăn khơng kém năm 2010. Xuất phát từ bối cảnh khĩ khăn chung của nền kinh tế (tăng trưởng kinh tế chậm, xuất khẩu khĩ khăn, niềm tin của nhà đầu tư khơng lớn…), các NHTM nhiều khả năng sẽ đối mặt với rủi ro ngày càng lớn trong hoạt động tín dụng, phải đương đầu với rủi ro tỷ giá khơng chỉ của chính mình mà cịn từ phía KH. Đĩ là chưa kể đến mơi trường lãi suất cĩ thể thay đổi rất nhanh và các biến động xấu trong kinh tế cĩ thể sẽ ảnh hưởng đến hành vi của rất nhiều bên liên quan, gây ra ngày càng nhiều rủi ro vận hành (pháp lý, gian lận, vi phạm cam kết…).
Ban lãnh đạo ACB đã vạch ra kế hoạch phát triển trung hạn 2010 – 2015 cho NH. Theo đĩ, đến năm 2015 phấn đấu trở thành tập đồn tài chính – NH hàng đầu VN với lộ trình thực hiện là: lấp các lỗ hổng then chốt (2010 - 2011), xây dựng các năng lực mới (2012 – 2013) và gia tốc tăng trưởng (2013 – 2014). Theo kế hoạch này, đến năm 2015, ACB cĩ tổng tài sản trên 300.000 tỷ đồng, cĩ hơn 10.000 nhân viên, làm việc tại hơn 400 đơn vị trên cả nước. ACB lúc đĩ sẽ cĩ hai NH, một chuyên về bán lẻ, một chuyên về đầu tư với trình độ quản trị chuyên nghiệp theo chuẩn mực và thơng lệ quốc tế.
Để thực hiện chiến lược này, địi hỏi sự cố gắng rất lớn của ACB, từ việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, cĩ nguồn nhân lực đủ trình độ, am hiểu văn hĩa DN đến việc đầu tư đúng mức cho hệ thống cơng nghệ thơng tin – một trong những lĩnh vực rất quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh cho DN trong thời gian tới.
3.2 QUAN ĐIỂM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB
Theo Chủ tịch Hội đồng sáng lập ACB, ơng Trần Mộng Hùng, để quản lý được quá trình phát triển và các rủi ro liên quan, ACB cần cĩ chiến lược hoạt động phù hợp với tình hình mới. Chiến lược này phải vừa bao quát các lĩnh vực chủ chốt trong việc quản trị NH, vừa cĩ trọng tâm trong từng lĩnh vực, và nhất là thể hiện được
quan hệ gắn bĩ giữa quản lý tốt, lợi nhuận hợp lý, tăng trưởng bền vững. Theo đĩ, tư tưởng chủ đạo của ACB trong việc nâng cao NLCT là:
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu KH và hướng tới KH;
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;
- Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an tồn cao, tối ưu hĩa việc sử dụng vốn cổ đơng để ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh cĩ khả năng vượt qua mọi thách thức trong mơi trường kinh doanh cịn chứa đựng nhiều rủi ro;
- Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thơng suốt và hiệu quả;
- Xây dựng “Văn hĩa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết tồn hệ thống một cách xuyên suốt.
3.3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB 3.3.1 Tăng tiềm lực tài chính
Tăng vốn tự cĩ
Trong một ngành địi hỏi quy mơ về vốn, tăng vốn tự cĩ là giải pháp nền tảng để tăng NLCT thơng qua khả năng đầu tư cơng nghệ, phát triển CN-PGD, hạn chế mức độ nhạy cảm với các rủi ro và tăng khả năng đáp ứng yêu cầu chính đáng của KH. Ngồi những giải pháp đang áp dụng như bán cổ phiếu cho cổ đơng hiện hữu hay dùng lợi nhuận để bổ sung vốn, việc tăng vốn cịn được thực hiện qua:
- Bán cổ phần cho các đối tác chiến lược nước ngồi, đặc biệt là các NH nước ngồi, như Shinhan (Hàn Quốc), CommonwealthBank of Australia (Úc).
Với ưu thế về tiềm lực tài chính của các đối tác nước ngồi, việc tăng vốn bằng phương pháp này rất thuận lợi. Bên cạnh đĩ, uy tín của đối tác chiến lược trên thị trường thế giới là cơng cụ hiệu quả nâng cao uy tín của NH.
Để nâng cao hiệu quả của giải pháp này, ACB cĩ thể thực hiện:
- Hồn thiện cơ cấu tổ chức, cơng nghệ, trình độ nguồn nhân lực…bằng cách đưa nhân sự chủ chốt đi đào tạo tại các NH nước ngồi trong và ngồi nước để cĩ vị thế
đàm phán tốt với các đối tác chiến lược.
- Phát hành trái phiếu chuyển đổi. Trái phiếu chuyển đổi được xem là nguồn vốn tự cĩ bổ sung. Người sở hữu trái phiếu sẽ trở thành cổ đơng của NH sau một khoảng thời gian đã thỏa thuận. Đây là nguồn HĐ vốn tương đối rẻ vì lãi suất trả cho trái phiếu chuyển đổi thấp hơn mức chia lợi tức hiện nay. Hơn nữa, giải pháp này khơng làm thay đổi cơ cấu vốn cũng như quyền chi phối quản trị hiện tại của cổ đơng.
Nâng cao chất lượng tài sản cĩ
- Tiếp tục thực hiện đa dạng hĩa danh mục đầu tư; bên cạnh đĩ, cần giảm tỷ lệ thu nhập lãi thuần xuống cịn khoảng 30% - 40% trên tổng thu nhập (đến 31/12/2010 tỷ lệ này là 78,52%), đồng thời nâng cao hơn nữa tỷ lệ thu nhập DV, thu nhập đầu tư,…Việc nâng cao tỷ lệ thu nhập DV, thu nhập đầu tư đồng thời với việc đa dạng hĩa danh mục đầu tư sẽ tạo tính ổn định hơn cho chất lượng tài sản cĩ.