CHƯƠNG 1 : Tổng quan về năng lực cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại
1.3. Một số mơ hình đánh giá năng lực cạnh tranh
1.3.2. Chấm điểm theo ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với các doanh nghiệp được chọn làm mẫu.
Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau: - Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các doạnh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.3. Mô hình CAMEL
Hệ thống đánh giá CAMEL do Cục Quản lý các tổ hợp tín dụng Hoa Kỳ (National Credit Union Administration - NCUA) xây dựng, song không chỉ có Hoa Kỳ mà cịn có nhiều nước trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Phân tích theo chỉ tiêu CAMEL dựa trên 5 yếu tố cơ bản được sử dụng để đánh giá hoạt động của mộtngân hàng, đó là: Qui mơ vốn, Chất lượng tài sản có, Quản lý, Lợi nhuận, và Thanh khoản.
Qui mô vốn (Capital adequacy): Qui mơ vốn thể hiện số vốn tự có để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đây là yếu tố quan trọng đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Một ngân hàng nếu có mức vốn tự có càng lớn thì khả năng chịu đựng rủi ro càng cao, phạm vi hoạt động càng rộng. Qui mô vốn lớn được coi là tiền đề quyết định việc nâng cao chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng và để phát triển thị trường thực hiện chiến lược cạnh tranh của NHTM. Qui mơ vốn cịn được xem xét trên chỉ tiêu hệ số an tồn vốn và được tính theo tỉ lệ phần trăm của tổng vốn cấp I và vốn cấp II so với tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro của ngân hàng.
CAR = [(Vốn cấp I + Vốn cấp II) / (Tài sản đã điều chỉnh rủi ro)] * 100%
Qua hệ số này có thể xác định được khả năng của ngân hàng thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các loại rủi ro khác như rủi ro tín dụng, rủi ro vận hành. Hay nói cách khác, khi ngân hàng đảm bảo được hệ số này tức là nó đã tự tạo ra
một tấm đệm chống lại những cú sốc về tài chính, vừa tự bảo vệ mình, vừa bảo vệ những người gửi tiền.
Chất lượng tài sản có (Assetsquality): Chỉ tiêu này nhằm mục đích phân tích chất lượng tài sản có bằng cách thẩm định định tính và định lượng đối với các khoản cho vay và mức độ rủi ro đầu tư khác nhau của ngân hàng. Việc đánh giá chất lượng tài sản có của ngân hàng là đánh giá tính vững mạnh, lành mạnh về mặt tài chính của ngân hàng. Đây là yếu tố quan trọng vì sự thất bại của hầu hết các ngân hàngthường bắt nguồn từ sự yếu kém của chất lượng tài sản có và các khoản cho vay. Do đó, khi phân tích cần xem xét xu hướng tăng/giảm hoạt động cho vay của ngân hàng, chất lượng danh mục các khoản cho vay, phân loại các khoản cho vay và trích lập dự phịng rủi ro tín dụng. Để phân tích chất lượng tài sản có, thường sử dụng các chỉ tiêu tài chính sau: Nợ quá hạn/Tổng dư nợ; Nợ quá hạn/Tổng dư nợ đến hạn.
Năng lực quản lý (Management cacity ): Đây là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, qua đó ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng để đánh giá chỉ tiêu này người ta thường xem xét ở những khía cạnh sau: Năng lực, trình độ chun mơn, kinh nghiệm nghề nghiệp quản lý và điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý; Kết quả hoạt động kinh doanh của ban điều hành trong nhiệm kỳ vừa quacủa ban điều hành đó; Các chính sách liên quan đến tuyển dụng và sử dụng cán bộchính sách luân chuyển cán bộ trong nội bộ ngân hàng và giữa các chi nhánh; Các chương trình đào tạo và huấn luyện; Xác định mục tiêu kinh doanh và chiến lược của ngân hàng bao gồm các chiến lược về danh mục cho vay, về nguồn vốn, về tài chính và sản phẩm; Khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước diễn biến của thị trường.
Khả năng sinh lời (Earing): Khả năng sinh lời là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của một NHTM. Đây là dấu hiệu chi tiết nhất về khả năng cạnh tranh của ngân hàng.Thu nhập cao tạo điều kiện cho ngân hàng đầu tư vào sản phẩm và công nghệ mới; tạo lợi nhuận cho cổ đông; trang trải các rủi ro mà không làm suy yếu vốn.Tuy vốn nhiều hơn sẽ bảo vệ ngân hàng khi xảy ra khủng hoảng, nhưng thu nhập
ít thì cũng là rào cản cho các hoạt động đầu tư và phát triển; hậu quả là ngân hàng sẽ mất vị thế của mình và có thể sẽ phải đối mặt với khủng hoảng. Để đánh giá lợi nhuận của NHTM, thường sử dụng các chỉ tiêu sau:
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - ROE (Return on Equity) ROE = (Lãi ròng sau thuế/Vốn chủ sở hữu)*100%
ROE là chỉ số đo lường hiệu quả sử dụng vốn tự có của ngân hàng. Nó cho biết trong kỳ, một đồng vốn chủ sở hữu mang lại cho bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế ROE đặc trưng cho khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu và giải thích làm thế nào vốn của các chủ sở hữu được sử dụng một cách có hiệu quả nhất.ROE cịn cho biết số lợi nhuận rịng mà các cổ đơng có thể nhận được từ sự đầu tư vốn của mình. Nếu ROE quá lớn so với ROA chứng tỏ vốn của ngân hàng chiểm tỷ trọng nhỏ so với tổng nguồn vốn.Vốn kinh doanh vì vậy sẽ chủ yếu là nguồn vốn huy động và như vậy cóthể ảnh hưởng tới mức độ lành mạnh trong kinh doanh ngân hàng.
ROA là công cụ đo lường tính hiệu quả của việc phân phối và quản lý các nguồn lực của ngân hàng, giúp xác định hiệu quả kinh doanh tính trên một đồng tài sản có: cứ một đồng tài sản có đem kinh doanh trong kỳ sẽ thu về được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. ROA càng lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của ngân hàng càng tốt, cơ cấu tài sản hợp lý, ngân hàng có sự điều chỉnh linh hoạt giữa các hạng mục trên tài sản có trước những biến động của nền kinh tế.Nó khác ROE ở chỗ nó cho biết tỷ lệ lợi nhuận mang lại cho vốn chủ sở hữu và cả chủ nợ, trong khi ROE chỉ cho biết lợi nhuận mang lại cho chủ sở hữu mà thơi.
Lợi nhuận rịng trên tài sản có sinh lời: chỉ số này cho biết chất lượng quản lý và kinh doanh của TCTD có hiệu quả hay khơng, thơng thường phải đạt mức 5% trở lên và càng cao càng tốt.
Khả năng thanh khoản (Liquidity): Tính thanh khoản của ngân hàng là khả năng của ngân hàng trong việc đáp ứng nhu cầu thanh toán của khách hàng, được tạo lập bởi tính thanh khoản của tài sản và tính thanh khoản của nguồn vốn. Mức độ thanh khoản được đánh giá theo khả năng thanh tốn nhanh chóng các khoản tiền gửi; tần
suất và mức độ sử dụng nguồn vốn đi vay của ngân hàng; năng lực chuyên môn liên quan đến cơ cấu tài sản nợ; mức độ sẵn có của tài sản có có thể chuyển đổi thành tiềnmặt và mức độ tiếp cận với thị trường tiền tệ hoặc những nguồn vốn khác. Mức độ thanh khoản của một ngân hàng phải được đánh giá theo từng giai đoạn và từng thời điểm cụ thể. Các chỉ số dùng để phân tích khả năng thanh tốn của NHTM như:
Chỉ tiêu 1, Tài sản có có thể thanh tốn ngay/Tổng tiền gửi: đây là chỉ số cơ bản
dùng để phân tích khả năng thanh khoản, nói lên khả năng ngân hàng trong việc đáp ứng các nhu cầu rút tiền của công chúng.
Chỉ tiêu 2, Tài sản có có thể thanh toán ngay /tổng tiền gửi và các loại kỳ
phiếu phải trả: đo lường mức độ đáp ứng đầy đủ về các tài sản có có khả năng thanh khoản của ngân hàng đối với nhu cầu rút tiền và thanh toán cho các quỹ đi vay. Chỉ số này thường phải lớn hơn 30% mới được coi là tốt.
Chỉ tiêu 3, Dư nợ ròng/tổng tiền gửi và các loại kỳ phiếu phải trả.Hệ số này cao
cho thấy mức độ sử dụng tiền gửi cao và sử dụng các quỹ đi vay để tài trợ cho các khoản vay cao.Tuy nhiên, nếu chỉ số này quá cao sẽ đe dọa trạng thái thanh khoản của ngân hàng.Các ngân hàng thường duy trì chỉ số này ở mức 70% đến 80%.
1.3.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược :
- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội của mơi trường bên ngồi.
- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên
trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các
mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản.
Việc thiết lập ma trận SWOT được thực hiện qua 8 bước như sau: - Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty. - Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty.
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty.
- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô tương ứng.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô tương ứng.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô tương ứng.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô tương ứng.
Một ma trận SWOT được minh hoạ bằng các ô như sau:
Bảng 1.2:Sơ đồ ma trận SWOT
S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược S - O Các chiến lược W - O
T
Liệt kê các mối đe dọa
Các chiến lược S - T Các chiến lược W - T
1.3.5. Mơ hình hồi quy bằng phần mềm SPSS
Quá trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại được thực hiện qua hai bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, sử
dụng phương pháp thảo luận nhóm và tay đơi để hình thành nên thang đo năng lực cạnh tranh của NHTM.Thang đo năng lực cạnh tranh được xây dựng trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh và kết quả nghiên cứu định tính. Thang đo Likert gồm 5 mức độ với quy ước (1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý). Thang đo gồm 26 biến quan sát với 6 biến phụ thuộc: năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh thương hiệu, năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ, năng lực marketing, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực và 1 biến độc lập.
Bảng 1.3: Mô tả biến nghiên cứu
Mức độ đồng ý MÃ Các phát biểu Hồn tồn khơng đồng ý Khơng đồng ý Trung hịa Đồng ý Hoàn toàn đồng ý NĂNG LỰC TÀI CHÍNH
1 AGRIBANK thuộc nhóm ngân hàng có quy mơ lớn. 1 2 3 4 5
2 AGRIBANK có vốn điều lệ lớn. 1 2 3 4 5
3 AGRIBANK có khả năng thanh khoản tốt. 1 2 3 4 5
4 AGRIBANK có khả năng huy động vốn tốt. 1 2 3 4 5
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ THƯƠNG HIỆU
5 AGRIBANK là ngân hàng có uy tín cao, đáng tin cậy. 1 2 3 4 5
6 AGRIBANK được các tổ chức tài chính đánh giá cao. 1 2 3 4 5
7 AGRIBANK được sự tín nhiệm của khách hàng . 1 2 3 4 5
8 AGRIBANK có các hoạt động vì cộng đồng, mở rộng
hợp tác quốc tê. 1 2 3 4 5
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ
9 AGRIBANK có sản phẩm đa dạng, phong phú. 1 2 3 4 5
10 Giá cả sản phẩm, dịch vụ mang tính cạnh tranh. 1 2 3 4 5
11 Thời gian thực hiện giao dịch nhanh. 1 2 3 4 5
12 Thủ tục của AGRIBANK đơn giản 1 2 3 4 5
13 AGRIBANK có nhiều sản phẩm mới nhiều tiện ích. 1 2 3 4 5
14 AGRIBANK có chính sách chăm sóc khách hàng tốt và
nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn 1 2 3 4 5 15 AGRIBANK hiểu rõ nhu cầu của khách hàng 1 2 3 4 5
16 AGRIBANK có nhiều điểm giao dịch thuận tiện 1 2 3 4 5
17 AGRIBANK có nhiều chương trình quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng như ti vi, báo, đài... 1 2 3 4 5
NĂNG LỰC CÔNG NGHỆ
18 Sản phẩm, dịch vụ của AGRIBANK áp dụng công nghệ
tiên tiến 1 2 3 4 5
19 Sản phẩm, dịch vụ của AGRIBANK có độ bảo mật cao. 1 2 3 4 5
20
Những sản phẩm ngân hàng hiện đại của
AGRIBANK như Internet Banking, SMS Banking, Phone Banking...có nhiều tiện ích.
1 2 3 4 5
NGUỒN NHÂN LỰC
21 Nhân viên có tác phong chuyên nghiệp, giỏi nghiệp vụ,tư
vấn cho khách hàng có hiệu quả 1 2 3 4 5
22 Nhân viên nhiệt tình, ân cần, niểm nở, thân thiện cho
khách hàng 1 2 3 4 5
23 AGRIBANK có chính sách thu hút nhân tài 1 2 3 4 5
ANH/CHỊ ĐÁNH GIÁ NHƯ THẾ NÀO VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA AGRIBANK
24 AGRIBANK có sức mạnh thị trường lớn, hoạt động
kinh doanh hiệu quả và tiềm năng phát triển dài hạn. 1 2 3 4 5 25 AGRIBANK là một đối thủ cạnh tranh mạnh, luôn ở vị
thế sẵn sàng cạnh tranh. 1 2 3 4 5
26 Năng lực cạnh tranh tổng thể của AGRIBANK nhìn
chung là tốt. 1 2 3 4 5
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng, sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia, những người làm việc trong ngành ngân hàng, khách hàng và những người am hiểu về ngành ngân hàng trả lời bảng câu hỏi được thiết kế sẵn về năng lực cạnh tranh của các NHTMCP. Nghiên cứu này được thực hiện tại TPHCM và Quảng Ngãi. Số liệu được xử lý trên phần mềm SPSS 20.0 với việc sử dụng các phương pháp phân tích như Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA, hồi quy tuyến tính, ANOVA.