Năm 2012e 2013f 2014f 2015f 2016f
Tổng sản phẩm quốc nội (tỉ vnđ) 2,854,800 3,195,190 3,617,838 4,077,805 4,597,168
Tiêu dùng cá nhân (%GDP) 67 66 66 65 64
Tổng tiêu dùng cá nhân (tỉ vnđ) 1,907.006 2,118,411 2,369,684 2,638,340 2,937,590 Tốc độ tăng tiêu dùng cá nhân
hàng năm (%) 5.7 5.8 6.0 6.0 6.0
f: chỉ số do BMI dự báo
(Nguồn: BMI : VietNam business forecast report q2 2012)[6]
Bảng 3.2: Dự báo doanh số hàng tạp hóa kênh bán lẻ hiện đại Việt Nam 2012-2016
Năm 2010 2011 2012f 2013f 2014f 2015f 2016f
Siêu thị ( tỉ vnđ) 57,060 65,374 73,643 82,533 93,795 106,127 120,248 Đại siêu thị ( tỉ vnđ) 22,804 26,270 29,714 33,331 37,598 42,241 47,496 Cửa hàng tiện lợi ( tỉ vnđ) 17,962 19,828 21,664 23,445 25,755 28,486 31,475 Tổng doanh số bán lẻ hiện
đại ( tỉ vnđ) 97,826 111,472 125,022 139,321 157,169 176,855 199,219 Tốc độ tăng trưởng doanh
số bán lẻ hiện đại (%) 25.14 13.95 12.16 11.44 12.81 12.53 12.65 f: chỉ số do BMI dự báo
3.1.3 Một số vấn đề về đường lối phát triển kinh tế - x hội ở Việt Nam
Theo “Quy hoạch tổng thể phát triển thương mại Việt Nam giai đoạn 2011-2020 và định hướng đến năm 2030” của Bộ công thương, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng của tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nước (theo giá thực tế) tăng bình quân 19 – 20% trong giai đoạn 2011 – 2015 và 20 – 21%/năm trong giai đoạn 2016 – 2020 [5]. Phấn đấu đưa tỷ trọng bán lẻ của các loại hình bán lẻ hiện đại trong tổng mức bán lẻ từ khoảng 20% hiện nay lên 0% vào năm 2016 [5]. Tập trung phát triển thương mại tại các vùng kinh tế trọng điểm như Bắc Bộ với trọng tâm là Hà Nội, Hải Phòng; Miền Nam với trọng tâm là thành phố Hồ Chí Minh; Miền Trung với trọng tâm là Đà Nẵng; Đồng bằng sông Cửu Long với trọng tâm là Cần Thơ. Đẩy mạnh phát triển thương mại điện tử, trong đó chú trọng hồn thiện khung pháp lý liên quan tới việc thừa nhận giá trị pháp lý của chứng từ điện tử, các quy định kinh doanh dịch vụ thương mại điện tử tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp và khuyến khích người tiêu dùng mua bán trực tuyến. Đảm bảo an tồn thơng tin trong giao dịch thương mại điện tử.
3.1.4 Định hướng phát triển của Saigon Co.op (Co.opmart) đến năm 2016 3.1.4.1 Tầm nhìn 3.1.4.1 Tầm nhìn
Saigon Co.op xây dựng Co.opmart là Thương hiệu siêu thị dẫn đầu tại Việt Nam và phát triển ra khu vực.
3.1.4.2 Sứ mạng
Co.opmart gắn bó và chăm sóc khách hàng bằng sự tận tâm và thấu
hiểu. Co.opmart luôn nỗ lực cải tiến nhằm mang lại sự hài lịng và những lợi ích
thiết thực cho khách hàng và cộng đồng.
3.1.4.3 Mục tiêu kinh doanh của Saigon Co.op (Co.opmart) đến năm 2016
- Giữ vững thị phần trong nước: Chính sách mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ
Việt Nam vào ngày 01/01/09 đã tạo điều kiện thuận lợi cho các tập đoàn bán lẻ nước ngoài gia nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam, số lượng các siêu thị, cửa hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam sẽ ngày càng gia tăng. Các mơ hình bán lẻ truyền thống ngày một được cải thiện để phục vụ khách hàng tốt hơn. Thêm vào đó
là các hình thức bán lẻ hiện đại ngày càng đa dạng, điển hình là sự xuất hiện của thương mại điện tử. Do đó, thị phần bán lẻ Việt Nam sẽ phải chia nhỏ hơn khi có sự tham gia của các nhà đầu tư mới và các doanh nghiệp bán lẻ hiện tại có nguy cơ bị đánh mất thị phần bởi các đối thủ mới. Vì vậy, để thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của mình thì mục tiêu của Saigo Co.op (Co.opmart) đến năm 2016 sẽ là giữ vững thị phần trong nước. Theo số liệu ước tính của phịng nghiên cứu phát triển Saigon Coop và số liệu dự báo về doanh số bán lẻ hàng tạp hoá kênh hiện đại của BMI, năm 2012 thị phần bán lẻ của Saigon Coop (Co.opmart) chiếm 15.34% trong kênh bán lẻ hàng tạp hóa hiện đại, để đạt được mục tiêu này thì các năm tiếp theo SaigonCo.op cần đạt được doanh số ở kênh siêu thị như sau:
Bảng 3.3: Doanh số mục tiêu Saigon Co.op (Co.opmart) để giữ vững thị phần
Năm 2012e 2013f 2014f 2015f 2016f
Dự báo doanh số hàng tạp hóa ở kênh bán lẻ
hiện đại của Việt Nam (tỉ vnđ) (1) 125,022 139,321 157,169 176,855 199,219 Tốc độ tăng trưởng (%) (1)
11.44 12.81 12.53 12.65 Doanh số Co.opmart ước tính thực hiện năm
2012 (tỉ vnđ) (2) 19,177
Thị phần Co.opmart (%) 15.34 15.34 15.34 15.34 15.34 Doanh số mục tiêu để Co.opmart giữ vững
thị phần (tỉ vnđ) 21,371 24,108 27,128 30,558
e ớ í ; f. D b o
(Nguồn: (1) BMI, (2) Báo cáo doanh số 11 tháng và ước tính cả năm 2012 của SaigonCo.op)
Dựa vào tỷ trọng doanh số của mỗi vùng trên toàn hệ thống Co.opmart, tác giả sử dụng hàm dự báo để dự báo cơ cấu doanh số từng khu vực. Sau đó tham chiếu số liệu về khả năng tiêu thụ của từng khu vực trên cả nước để điều chỉnh cơ cấu doanh số Co.opmart cho phù hợp theo từng khu vực. (Phụ lục 4)
Bảng 3.4: Cơ cấu doanh số hiện tại và các năm sau của SaigonCo.op (Co.opmart)
Năm 2010 2011 2012e 2013f 2014f 2015f 2016f
Đồng bằng sông Hồng 1.52 2.10 2.96 3.64 4.36 5.08 5.80 Bắc Trung Bộ và Duyên hải
miền Trung 12.14 13.45 13.27 14.09 14.65 15.22 15.78
Tây Nguyên 4.20 4.36 5.00 5.32 5.72 6.12 6.52
Đông Nam Bộ 9.58 11.16 11.89 13.18 14.34 15.49 16.64 TP.Hồ Chí Minh 58.11 54.20 51.02 47.35 43.81 40.26 36.72 Đồng bằng sông Cửu Long 14.45 14.73 15.86 16.42 17.13 17.83 18.54
- Hướng đến đầu tư phát triển chuỗi siêu thị Coopmart sang các nước Campuchia và Lào theo như chỉ đạo của UBND TP.HCM.
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức, cũng cố nguồn nhân lực, cơ cấu lại lực lượng lao động, ứng dụng công nghệ hiện đại vào cơng tác kế tốn, kho bãi giảm lực lượng lao động gián tiếp xuống khoảng 10% tổng số lao động, nâng cao năng suất lao động, nâng cao thu nhập CBCNV, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện.
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Saigon Co.op (Co.opmart) đến năm 2016 3.2.1 Đề xuất chiến lược thông qua phân t ch ma trận SWOT 3.2.1 Đề xuất chiến lược thông qua phân t ch ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích phân tích tình hình bên trong và mơi trường bên ngồi đã cho thấy các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Căn cứ vào tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu đã được tính tốn cụ thể cho các năm sắp tới, kết hợp sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các định hướng chiến lược phù hợp.
Bảng 3.5: Ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI NGUY CƠ
O1 - Tốc độ tăng trưởng GDP T1 - Lạm phát
O2 - Chính sách khuyến khích phát
triển hợp tác xã T2 - Cam kết gia nhập WTO: mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ O3 - Thu nhập bình quân đầu người T3 - Đối thủ cạnh tranh hiện tại O4 - Chi tiêu mua sắm của người
tiêu dùng
T4 - Các dịch vụ thay thế O5 - Người tiêu dùng đang chuyển
sang mua sắm tại các kênh bán lẻ hiện đại.
T5 - Đối thủ tiềm
O6- Nhà cung cấp
ĐiỂM MẠNH S1,S2,S3,S4,S5+O1,O3,O4,O6 => Chiến lược xâm nhập thị trường.
S ,S6+T2,T3, T ,T5 => Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ
S1 - Thương hiệu S2 - Hàng hóa
S3 - Thái độ phục vụ của nhân viên
S4 - Chương trình khuyến mãi
S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7+O1,O2,O3,O ,O5,O6 => Chiến lược phát triển thị trường.
S5 - Dịch vụ sau bán hàng
S6- Đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên
S7 - Tình hình tài chính
ĐiỂM YẾU
W1+W2+W3+O2+O5+O6 =>
Chiến lược giá W1,W2+T2,T3,T5 => Chiến lược phát triển nguồn nhân lực W1 - Giá cả
W1 - Năng suất lao động
W3 - Ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý
Các chiến lược hình thành t ma trận SWOT
Ch ến ược xâ nh p hị rường
- Chiến lược xâm nhập thị trường được hình thành dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh của Saigon Co.op (Co.opmart) như lợi thế của một thương hiệu mạnh, hàng hóa ln được đảm bảo về chất lượng, thái độ phục vụ của nhân viên tốt, các chương trình khuyến mãi khá hấp dẫn, các dịch vụ hậu mãi tốt và thiết lập thành công mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp để nắm bắt cơ hội phát triển từ sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam những năm tới, mức sống người dân ngày một cao, thu nhập và chi tiêu của người dân ngày càng tăng, xu hướng mua sắm tại các kênh bán lẻ hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiện lợi ngày càng tăng. Chiến lược xâm nhập thị trường hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh số, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart.
Từ các căn cứ ở trên, dựa vào số liệu doanh thu, lợi nhuận trong quá khứ và các dự báo về thị trường của BMI, tác giả tiến hành tính tốn ở phụ lục 4 và xây dựng
mục tiêu tăng trưởng cho các Coopmart hiện hữu theo từng khu vực.
Bảng 3.6 Mục tiêu tăng trưởng doanh số Co.opmart hiện hữu theo khu vực 2013-2016
Các khu vực trong cả nước 2013f 2014f 2015f 2016f
Đồng bằng sông Hồng 19.85% 19.85% 19.85% 19.85%
Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung 12.61% 12.61% 12.61% 12.61%
Tây Nguyên 18.59% 21.32% 20.42% 20.03%
Đông Nam Bộ 23.57% 22.68% 21.58% 21.03%
TP.Hồ Chí Minh 3.42% 1.4% 1.4% 2.73%
Đồng bằng sông Cửu Long 11.64% 11.64% 11.64% 11.64%
f: D b
Ch ến ược phá r ển hị rường
- Phát huy điểm mạnh về thương hiệu, chất lượng hàng hóa, thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên, các dịch vụ hậu mãi phong phú, năng lực đào tạo nội bộ tốt, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và năng lực tài chính khá để thực hiện chiến lược phát triển thị trường. Qua đó tận dụng cơ hội về sự tăng trưởng nền kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân ngày một tăng, người dân đang chuyển từ mua sắm tại các kênh bán lẻ truyền thống sang các kênh bán lẻ hiện đại, đồng thời tạo ra rào
cản về quy mô để tránh nguy cơ đánh mất thị phần do sự cạnh tranh mạnh mẽ từ đối thủ hiện tại, các dịch vụ thay thế, và hạn chế sự gia nhập thị trường của các đối tiềm ẩn mạnh.
Từ các căn cứ ở trên, dựa vào số liệu doanh thu, lợi nhuận, lợi nhuận giữ lại để đầu tư phát triển trong quá khứ, dự báo mức chi tiêu, tỉ lệ hộ nghèo của từng khu vực trong những năm tới, đồng thời tính tốn chi tiết doanh thu mục tiêu và khả năng thực hiện ở phụ lục 4, từ đó xây dựng bảng kế hoạch phát triển siêu thị mới và dự báo doanh số các siêu thị mới cần đạt được trong năm tiếp theo.
Bảng 3.7: Kế hoạch phát triển và doanh số Co.opmart mới giai đoạn 2013-2016
Năm Chỉ tiêu Toàn hệ thống Đồng bằng
sông Hồng Bắc Trung bộ và Duyên hải miền Trung Tây Nguyên Đông Nam Bộ TP.Hồ Chí Minh Đồng bằng sơng Cửu Long 2013f
Vị trí thành lập Quảng Ninh Nghệ An Quận 7 Đồng Tháp
Tổng doanh số Co.opmart năm 2014f 24108.22 1050.17 3532.08 1379.23 3456.37 10561.2 4129.20 Doanh số Co.opmart mới năm 201 f 772.45 119.04 142.41 300 211 Tỉ trọng 3.20% 11.34% 4.03% 2.84% 5.11% 2014f
Vị trí thành lập Bắc Ninh Khánh Hòa Quận 9 Cần Thơ
Tổng doanh số Co.opmart năm 2015f 27127.86 1377.19 4127.80 1660.82 4202.22 10922.3 9 4837.54 Doanh số Co.opmart mới năm 2015f 710 118.56 150.46 213.22 227.76 Tỉ trọng 2.62% 8.61% 3.65% 1.95% 4.71% 2015f
Vị trí thành lập Thái Bình Quảng Bình Tiền Giang
Tổng doanh số Co.opmart năm 2016f 30558.29 1771.56 4822.47 1993.43 5086.11 11220.2 5664.57 Doanh số Co.opmart mới năm 2016f 559.32 120.98 174.32 264.02 Tỉ trọng 1.83% 6.83% 3.61% 4.66% Đ vị í Tỉ v ; f. D b
Bảng 3.8: Dự kiến vốn đầu tư xây dựng Co.opmart giai đoạn 2013-2016
Diện t ch Vốn đầu tư
Cơ cấu vốn
50% Vốn vay 50% Vốn góp của các thành viên Tổng vốn góp Saigon- Co.op SCID Đối tác khác Quảng Ninh 3000 - 3500 42 - 49 21 - 24.5 21 - 24.5 40% 35% 25% Nghệ An 3000 - 3500 43 - 50 21.5 – 25 21.5 - 25 40% 35% 25% Quận 7 4000 - 5000 58 - 72 29 – 36 29 - 36 51% 49% Đồng Tháp 5000 - 5500 62 - 69 31 - 34.5 31 - 34.5 51% 49% Tổng cộng 205 - 240 102.5 – 120 102.5 - 120 Bắc Ninh 2500 - 3000 36 - 43 18 - 21.5 18 - 21.5 40% 35% 25% Khánh Hòa 3000 - 3500 43 - 50 21.5 – 25 21.5 - 25 40% 35% 25% Quận 9 2500 - 3000 36 - 43 18 - 21.5 18 - 21.5 51% 49% Cần Thơ 5000 - 5500 62 - 69 31 - 34.5 31 - 34.5 51% 49% Tổng cộng 177 - 205 88.5 - 102.5 88.5 - 102.5 Thái Bình 2000 - 2500 29 - 36 14.5 – 18 14.5 - 18 40% 35% 25% Quảng Bình 3000 - 3500 43 - 50 21.5 – 25 21.5 - 25 40% 35% 25% Tiền Giang 5000 - 5500 62 - 69 31 - 34.5 31 - 34.5 51% 49% Tổng cộng 134 - 155 67 - 77.5 67 - 77.5 Đ vị í Tỉ v
Ch ến ược nâng cao ch ượng phục ụ
- Khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ các nhà bán lẻ nước ngoài xâm nhập mạnh mẽ vào thị trường trong nước, các đối thủ hiện tại ngày càng cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ để nâng cao khả năng cạnh tranh, bên cạnh đó là sự ra đời của các dịch vụ thay thế như bán hàng trực tuyến, bán hàng theo nhóm tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn đối với Coopmart. Do đó muốn nâng cao năng lực cạnh tranh Saigon Co.op (Coopmart) cần khai thác các thế mạnh như đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, có thái độ phục vụ chu đáo, nâng cao dịch vụ sau bán hàng nhằm tạo sự khác biệt so với các đối thủ, tăng sự hài lòng của khách hàng. Ch ến ược giá
- Khi chất lượng hàng hóa tại các hệ thống siêu thị tương đồng thì yếu tố giá sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sức mua, nơi nào bán rẻ hơn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Hiện nay giá cả hầu hết các mặt hàng tại Saigon Co.op (Co.opmart) vẫn cao hơn so với các hệ thống khác nhưng có sự tương xứng giữa chất lượng và đồng tiền bỏ ra. Khách hàng đang chuyển sang mua sắm tại các kênh bán lẻ hiện đại, nhu
cầu của khách hàng thì đang hướng đến việc mua sắm hàng hóa với giá rẻ nhưng chất lượng phải được đảm bảo. Vì vậy để cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ thì Saigon Co.op (Co.opmart) cần thực hiện chiến lược giá thấp chất lượng khá. Với chiến lược này, Saigon Co.op (Co.opmart) sẽ phải điều chỉnh giá bán xuống mức thấp hơn bằng cách tận dụng quy mô lớn, mối quan hệ chiến lược với nhà cung cấp để đạt chi phí đầu vào thấp; tận dụng chính sách hỗ trợ phát triển công nghệ kỹ thuật của nhà nước đối với đơn vị hợp tác xã để tăng cường ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý góp phần tăng năng suất lao động, giảm chi phí nhân sự; kiểm sốt chặt chẽ các chi phí bán hàng, chi phí quản lý để giảm giá bán ra của sản phẩm. Đồng thời phải đảm bảo về chất lượng hàng hóa bằng cách nghiên cứu ứng dụng các biện pháp, các quy trình kiểm sốt chất lượng mới vào hoạt động kinh doanh của mình; phối hợp với các nhà sản xuất trong nước đưa hàng Việt Nam chất lượng cao vào kinh doanh trong hệ thống vì chất lượng hàng Việt Nam ngày càng được nâng cao, giá cả lại phù hợp với khả năng chi trả của người Việt Nam nên người tiêu dùng Việt Nam ngày càng tin tưởng và yêu thích sản phẩm nội địa. Ngoài ra, Saigon Co.op (Co.opmart) cũng nên tiếp tục phát triển có chọn lọc mặt hàng nhãn