Đơn vị tính: triệu đồng
Khoản mục 2010 2011 2012 2013 2014
Lợi nhuận trước
thuế 71.352 96.662 23.989 23.805 27.945
Tổng tài sản 4.717.369 6.463.437 4.055.084 3.831.777 4.131.030
Dư nợ cho vay khách
hàng 2.005.485 2.364.607 2.364.745 2.465.370 2.675.452
Huy động khách
hàng 2.464.460 3.285.053 2.913.637 3.176.549 3.556.113
Thu dịch vụ 22.244 26.186 18.448 18.797 21.728
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB- CN Châu Văn Liêm
Năm 2012, sự cố dàn lãnh đạo cấp cao của ACB bị bắt vào tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB nói chung và ACB-CN Châu Văn Liêm nói riêng khiến cho tình hình kinh doanh suy giảm nghiêm trọng với lợi nhuận trước thuế giảm 75%, tổng tài sản giảm 37%, huy động vốn giảm 11.3% và thu dịch vụ giảm 30%, trong đó dư nợ cho vay khách hàng khá ổn định, hầu như là không thay đổi.
Cùng với khủng hoảng thương hiệu năm 2012 là sự tăng mạnh của giá vàng thế giới khiến cho người gửi đồng loạt rút vàng ra khỏi ngân hàng. Các tác động tiêu cực đã vượt khỏi tầm kiểm soát khi cũng trong giai đoạn này, pháp luật quy định đóng trạng thái vàng vào ngày 25/11/2012 (Thông tư 12/2012) do NHNN đã nhận thấy những rủi ro liên quan đến huy động/cho vay vàng, kinh doanh vàng tài khoản.
34
Đó cũng chính là lý do khiến cho tài sản của ACB- CN Châu Văn Liêm giảm mạnh. Sự sụt giảm này cũng là một dấu hiệu tốt cho ACB khi quay về với những chức năng và vai trò chính của một NHTM. ACB- CN Châu Văn Liêm đang nỗ lực cân bằng lại, tập trung và gia tăng mạnh nguồn vốn đầu tư cho các mảng bán lẻ, tín dụng tiêu dùng mở rộng và gia tăng mạnh hơn.
Bên cạnh đó, Ngân hàng Nhà nước ra chủ trương hạn chế các tổ chức tín dụng mở rộng mạng lưới hoạt động, vô hình chung làm cho chi phí đầu tư về nhân lực, tài sản, xây dựng cơ bản cho công tác phát triển mạng lưới của CN chưa được sử dụng hiệu quả, tỷ lệ chi phí điều hành/tổng thu nhập thuần lỗ. Năm 2012 đi qua ghi nhận nhiều khó khăn, thử thách mang tính thời cuộc mà không chỉ riêng ACB mà tất cả các ngân hàng Việt Nam phải đối mặt và tự thực hiện điều chỉnh hoạt động, cách tiếp cận kinh doanh của mình để phù hợp với tình thế, để tồn tại. Khó khăn mang tầm vóc vĩ mơ, nhưng biểu hiện và tác động lại lan tỏa đến từng cá nhân, từng ngân hàng, tại từng vị trí của cả chuỗi giá trị hoạt động ngân hàng.
Năm 2013, mặc dù lợi nhuận và một số chỉ tiêu khác không như kỳ vọng, nhưng nhìn chung kết quả mà ACB-CN Châu Văn Liêm đạt được là đáng khích lệ trong hồn cảnh kinh tế khó khăn và nỗ lực khắc phục và xử lý các vấn đề tồn đọng của mình. Năm 2013, tổng tài sản của CN tiếp tục giảm xuống do CN đã triệt để tất toán trạng thái vàng tài khoản, chấm dứt huy động vàng, tích cực khuyến khích và hỗ trợ khách hàng chuyển đổi dư nợ cho vay bằng vàng sang dư nợ cho vay bằng VND.
Năm 2014, tình hình kinh doanh đã có dấu hiệu khả quan hơn với nguồn thu dịch vu tăng, huy động và cho vay tăng và lợi nhuận trước thuế tăng 17%. Đây là dấu hiệu đáng mừng cho CN Châu Văn Liêm.
2.2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHTMCP Á CHÂU-CN CHÂU VĂN LIÊM
Để có cơ sở phân tích thực trạng dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp, tác giả đã tiến hành khảo sát mức độ đánh giá của khách hàng đối với dịch vụ của CN. Từ đó đánh giá chính xác hơn cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ, đánh
giá được những mặt tồn tại và hạn chế của CN để từ đó đưa ra giải pháp kịp thời nhằm nâng cao CLDV, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Việc mô tả mẫu nghiên cứu đánh giá của khách hàng về CLDV của CN được trình bày trong phụ lục 8.
Thực trạng về mức độ “Hữu hình”
2.2.1
Bảng 2.2: Đánh giá CLDV đối với mức độ “Hữu hình”
Mức độ Biến quan sát Điểm đánh giá trung
bình
Hữu hình
Trang thiết bị hiện đại 3.88
Cơ sở vật chất của công ty khang trang tiện nghi 2.95 Nhân viên có trang phục đặc thù cho doanh nghiệp 4.03 Các tài liệu đính kèm trong hoạt động dịch vụ đầy đủ 4.45 Hệ thống phòng giao dịch phụ thuộc rộng khắp 3.92 Các phương tiện để khách hàng phản ánh sự nhận xét
của mình về dịch vụ nhận được 4.2
Trung bình 3.91
Nguồn: Kết quả khảo sát
Thành phần hữu hình là một trong những thành phần quan trọng có sự tác động lớn đến sự thõa mãn của khách hàng. Các yếu tố của thành phần này như trang thiết bị, cơ sở vật chất, hình ảnh nhân viên, tài liệu đính kèm, hệ thống phòng giao dịch, các phương tiện phản hồi nổi bật giúp khách hàng thoải mái khi giao dịch và dễ dàng cảm nhận chất lượng ngân hàng.
Theo khảo sát thực tế tại chi nhánh thì tất cả các biến quan sát thuộc mức độ “Hữu hình” được khách hàng đánh giá khá tốt với số điểm trung bình là 3.91, ngoại trừ chỉ tiêu “Cơ sở vật chất của công ty khang trang tiện nghi” với điểm đánh giá trung bình là 2.95.
Theo khảo sát ý kiến khách hàng, thì chỉ tiêu được khách hàng đánh giá cao nhất là “Các tài liệu đính kèm trong hoạt động dịch vụ đầy đủ” với điểm trung bình là 4.45. Khi cung cấp, giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, ngân hàng luôn đính kèm các tờ rơi giới thiệu dịch vụ, sản phẩm để khách hàng có thể nắm rõ hơn về sản phẩm. Các chỉ tiêu còn lại đều nhận được sự đánh giá khá cao từ phía khách hàng.
36
Trang thiết bị: được đầu tư những thiết bị hiện đại nhất và an toàn nhất như kho cất giữ tiền và tài sản của khách hàng với kết cấu chắc chắn, cùng hệ thống chống đột nhập, báo cháy và chữa cháy tự động. Bên cạnh đó tài sản của khách hàng được kiểm tra qua hệ thống soi an ninh 24/24h để bảo đảm tính an tồn. Ngồi ra hệ thống camera là hệ thống tối tân nhất hiện nay giúp cho khách hàng và cả nhân viên giao dịch dễ dàng kiểm tra phát hiện nếu có sự sai sót liên quan đến vần đề tiền mặt trong quá trình giao dịch. Các trang thiết bị cịn lại như máy in, máy photocopy, máy tính cá nhân, máy đếm tiền ln được bảo trì, sữa chữa thường xuyên.
Cơ sở vật chất:
Trụ sở của CN được bố trí ở vị trí mặt tiền đẹp, dễ nhận biết, có chỗ để xe và ơ tơ thuận tiện. Cách bố trí các phịng ban làm việc hợp lý, giúp cho khách hàng cảm thấy thoải mái khi tới giao dịch. Tuy nhiên trụ sở của các PGD phụ thuộc, vì quy mơ nhỏ nên chủ
yếu là thuê nhà của dân nên diện tích sảnh nhỏ, khơng thuận lợi cho việc bố trí phịng ban hợp lý. Ngoài ra mặt tiền không cao, không gian xung quanh khơng thơng thống, nổi bật, khó bố trí bảng hiệu, poster. Điều này làm cho mặt tiền của các PGD khó nhận biết. Theo thiết kế bán hàng của ngân hàng thì nhân viên tín dụng cá nhân sẽ là người bán sản phẩm huy động vốn và cho vay của ngân hàng. Tuy nhiên hiện nay, phòng ngân hàng bán lẻ lại được bố trí tại lầu 1 do diện tích sảnh quá nhỏ. Điều này khiến cho khách hàng không thể gặp ngay nhân viên tín dụng cá nhân khi đến ngân hàng. Do vậy khách hàng không được thông tin đầy đủ về các nhu cầu cũng như được tư vấn đầy đủ về các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ về tín dụng.
Trang phục của nhân viên: được đánh giá là đẹp, tinh tế và dễ nhận biết hơn so với trang phục của các ngân hàng khác theo cuộc khảo sát của ngân hàng vào tháng 10/2014. Hiện nay về mặt chính sách, ACB quy định nhân viên tại các kênh phân phối bắt buộc phải mặc đồng phục của ngân hàng theo đúng quy định. Đồng phục của ngân hàng được cấp phát một năm 2 lần và thay đổi mẫu mã 2 năm 1 lần. Chính điều này đã làm nên sự mới lạ về hình ảnh nhân viên ngân hàng trong mắt khách hàng. Hệ thống phòng giao dịch phụ thuộc: Hiện nay CN gồm có 6 PGD phụ
thuộc và được bố trí đều trong khu vực quận 5 nên khách hàng có thể dễ dàng giao dịch thuận tiện tại bất cứ địa điểm nào, rút ngắn thời gian đi lại, tiết kiệm thời gian. Trong trường hợp khách hàng có nhu cầu giao dịch với số lượng tiền lớn thì các PGD và CN có thể hỗ trợ để đáp ứng khách hàng một cách nhanh nhất.
Các phương tiện để khách hàng phản hồi về chất lượng dịch vụ: Khách hàng có bất kỳ khiếu nại nào có thể sử dụng hịm thư góp ý hoặc điện thoại trực tiếp cho tổng đài 247 hoặc phản ánh trực tiếp tại quầy dịch vụ chăm sóc khách hàng. Trước sảnh lớn của ngân hàng ln có một bảng thơng báo, hướng dẫn khách hàng những phương tiện sử dụng trong trường hợp khách hàng khơng hài lịng hoặc muốn góp ý cho ngân hàng. Việc này tạo cho khách hàng cảm giác được tôn trọng, lắng nghe.
Thực trạng về mức độ “Tin cậy”
2.2.2
Bảng 2.3: Đánh giá CLDV đối với mức độ “Tin cậy”
Mức độ Biến quan sát Điểm đánh giá
trung bình
Tin cậy
Hứa làm điều gì vào thời gian nào đó thì công ty sẽ làm 3.40 Cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty cam kết 3.63 Thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu tiên 3.48 Quan tâm giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải 3.93 Nhân viên không để xảy ra sai sót (trong ghi chép, chứng
từ, giao dịch…) 3.06
Trung bình 3.50
38
Qua bảng 2.3 cho thấy CLDV của CN thuộc mức độ này còn thấp, điểm đánh giá trung bình của các chỉ tiêu là 3.50. Trong đó chỉ tiêu “Nhân viên khơng để xảy ra sai sót” được khách hàng đánh giá thấp nhất với 3.06 cho thấy trình độ nghiệp vụ cũng như các thao tác của nhân viên vẫn chưa chuẩn xác, nhất là việc ghi chép và nhập sai, thiếu các nội dung thơng tin liên quan đến q trình cung cấp dịch vụ, phải chỉnh sửa nhiều lần gây phàn nàn cho khách hàng. Theo ghi nhận của ban kiểm toán nội bộ, lỗi sai sót trong q trình giao dịch diễn ra khá nhiều, bình quân 5 lỗi/100 giao dịch. Điều này phù hợp với kết quả khảo sát khách hàng.
Chỉ tiêu “Thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu tiên” cũng là chỉ tiêu chưa được khách hàng đánh giá tốt với điểm trung bình là 3.48. Điều này cho thấy, kỹ năng thao tác nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên, chuyên môn, sự ổn định của hệ thống CNTT của chi nhánh vẫn chưa kịp thời, chính xác, thơng suốt, đáp ứng tốt cho việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng, còn xảy ra sự chậm trễ, sai sót trong cung cấp dịch vụ, nhất là những lần giao dịch đầu tiên, tạo ấn tượng không tốt cho khách hàng.
Chỉ tiêu “Hứa làm điều gì vào thời gian nào đó thì ngân hàng sẽ làm”, “Cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty cam kết”, “Quan tâm giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải”, vẫn được khách hàng đánh giá chưa tốt, thể hiện trong nhiều trường hợp như: nhân viên ngân hàng không thực hiện như đã hứa với khách hàng do quên; không giải quyết khiếu nại kịp thời; chậm chạp trong việc khắc phục những sai sót gây ra; cung cấp các dịch vụ như tài liệu, sổ phụ, chứng từ không đúng như thời điểm ngân hàng cam kết khiến khách hàng phải chờ đợi.
Chất lượng về sự tin cậy quá trình cung cấp dịch vụ liên quan mật thiết đến yếu tố về chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh hiện nay.
Về tổng quan nguồn nhân lực hiện nay:
Về trình độ, 89% nhân sự đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng và trên đại học. 11% tốt nghiệp trung cấp. Đây là một yếu tố để ngân hàng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.
Về mặt kinh nghiệm, đội ngũ nhân sự tương đối trẻ, trung bình từ 23-28. Bên cạnh đó, nhân sự nghỉ việc hàng năm tương đối cao khoảng 25%, nhất là năm 2012 cho tới nay, tình hình nhân sự nghỉ việc mỗi ngày một tăng cao, điều này làm cho kinh nghiệm của nhân viên thấp.
Trình độ về kỹ năng nghiệp vụ chưa cao do số năm kinh nghiệm không nhiều và thể hiện rõ nhất qua số liệu thống kê sau cuộc thi nghiệp vụ ngân hàng được tổ chức vào tháng 6 hàng năm với tỷ lệ rớt là 30% và mức điểm trung bình là 6.5/10.
Về mặt đào tạo nhân sự:
Hiện nay việc thực hiện đào tạo chuyên môn cho nhân viên CN Châu Văn Liêm chủ yếu theo quy trình đào tạo của NHTMCP Á Châu đưa ra cho toàn hệ thống với các mục tiêu chủ yếu nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ nhân viên của ngân hàng. Mặc dù, các lớp học chủ yếu phục vụ việc mở rộng chức năng và áp dụng cho việc tổ chức thi, kiểm tra kiến thức nghiệp vụ của nhân viên. Tuy nhiên, nhân viên sẽ bị tính phí rất cao đối với nhân viên có thời gian làm việc khơng đủ ba năm nếu thôi việc. Nên dẫn tới việc nhân viên đôi khi rất chán nản với công việc nhưng vẫn cố gắng làm để không phải trả chi phí đào tạo.
Để đáp ứng nhu cầu công việc, các nhân viên mới tuyển dụng thường được tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ chuyên môn, thao tác trên phần mềm và lớp đào tạo kỹ năng mềm nhưng thời gian học quá ngắn, chỉ kéo dài 1 ngày nên kỹ năng giao tiếp còn nhiều hạn chế: phong cách, kỹ năng, thái độ phục vụ khách hàng còn chậm chạp, chưa linh hoạt, thiếu nhiệt tình trong giao dịch, chưa biến yếu tố này thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
40
Ngoài ra một số nhân viên lớn tuổi, dù được trang bị đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, nhưng còn hạn chế về trình độ quản lý, trình độ tin học, ngoại ngữ, khả năng tiếp thu và thực hiện những chương trình sản phẩm mới. Mặc dù đã được ngân hàng cử đi đào tạo nhưng qua kết quả thực nghiệm vẫn khơng cải thiện được tình hình.
Thực trạng về mức độ “Đáp ứng”
2.2.3
Trong 8 chỉ tiêu thuộc mức độ “Đáp ứng”, có tới 7 chỉ tiêu vẫn chưa đáp ứng hoàn toàn yêu cầu của khách hàng. Điểm đánh giá trung bình đối với mức độ “Đáp ứng” tương đối thấp với 3.35. Chỉ có chỉ tiêu “Quy trình thủ tục công khai, rõ ràng” là được khách hàng đánh giá cao với điểm đánh giá trung bình 4.45.
Bảng 2.4: Đánh giá CLDV đối với mức độ “Đáp ứng”
Mức độ Biến quan sát Điểm đánh giá
trung bình
Đáp ứng
Cung cấp dịch vụ đến với khách hàng một cách nhanh chóng 2.74 Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng 3.39 Nhân viên không bao giờ bận đến nỗi không đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng 3.39
Quy trình thủ tục cơng khai, rõ ràng 4.45
Thông tin ngân hàng cung cấp cho khách hàng ln chính
xác, kịp thời 3.13
Thời gian đợi đến lượt giao dịch được rút ngắn 2.87
Thủ tục thực hiện giao dịch đơn giản 3.65
Sự đa dạng hóa về dịch vụ phục vụ khách hàng 3.15
Trung bình 3.35
Nguồn: Kết quả khảo sát
Các chỉ tiêu “Cung cấp dịch vụ đến với khách hàng một cách nhanh chóng”, “ Thời gian đợi đến lượt giao dịch được rút ngắn”, “Thông tin ngân hàng cung cấp cho khách hàng ln chính xác, kịp thời” được khách hàng đánh giá không cao. Điều này phản ánh đúng thực tế tại chi nhánh.