Chỉ tiêu đo lường ĐVT 2011 2012 2013 2014
Số khóa học trong năm Khóa 34 32 50 54 Tổng số giờ đào tạo Giờ 606 410 1700 1800 Tổng số lượt người tham dự Lượt 819 472 697 1600 Tổng chi phí Triệu đồng 293.7 383.2 524.8 536
(Nguồn: Phòng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Biểu đồ 2.3: Thời gian đào tạo bình quân người/năm của BMP từ 2011-2014
(Nguồn: Phòng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
NLĐ được ưu tiên sắp xếp đào tạo trong giờ, được hưởng lương như khi đi làm. Nếu điều kiện khơng cho phép do ảnh hưởng đến sản xuất thì sẽ bố trí học ngồi giờ, nhưng tổng thời gian học và thời gian làm việc không quá 12 giờ/ngày (nếu quá 12 giờ/ngày thì NLĐ được nghỉ làm ½ ngày để học, được hưởng lương thực tế). Nếu bố trí học ngồi giờ có tổng thời gian học trên 4 giờ, NLĐ được hưởng lương cơ bản. Tùy theo tình hình thực tế, các khóa học có thể được tổ chức theo phê duyệt của Tổng Giám đốc. Bên cạnh việc đào tạo về chun mơn, kỹ năng, cơng ty cịn chú trọng đến việc đào tạo tác phong, lối sống, văn hố cơng sở cho NLĐ phù hợp với văn hóa của
0.7 0.9 2.4 1.1 0.5 1.5 2.5 3.5 4.5 2011 2012 2013 2014
cơng ty. Chính nhờ vậy, NLĐ của cơng ty ln ý thức được chuẩn mực về tác phong, ứng xử trong nội bộ cũng như ngoài xã hội.
Để tiếp tục bổ sung nhân lực cho đội ngũ quản lý, năm 2013 công ty đã bổ nhiệm 1 cán bộ tập sự cấp cao, 2 CBQL tập sự cấp trung và 4 CBQL tập sự cấp cơ sở. Đến năm 2014, để đáp ứng cho nhu cầu nhân lực cho Nhà máy Long An, công ty đã tiếp tục đào tạo nguồn cán bộ tập sự gồm 2 CBQL cấp trung và 2 CBQL cấp cơ sở. Đội ngũ CBQL có ảnh hưởng quyết định trong hoạt động và phát triển của DN, vì vậy, việc đào tạo, lựa chọn đội ngũ kế thừa luôn là mục tiêu quan trọng và dài hạn của Nhựa Bình Minh. Cơng tác hoạch định CBQL được công ty thực hiện trước 5 năm, ưu tiên phát triển từ nguồn lực tại chỗ, nội dung đào tạo cho đội ngũ kế cận được xây dựng phù hợp với từng vị trí và từng cấp độ.
Biểu đồ 2.4: Quản lý tập sự của BMP từ 2011-2014
(Nguồn: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Nhìn chung quy trình đào tạo tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề cịn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL cho công ty. Để đánh giá thực trạng này một cách khách quan, tác giả tiến hành khảo sát về nhóm tiêu chí
0 1 1 0 2 12 2 2 1 3 4 2 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4
về nhóm tiêu chí này thì kết quả cho ra lại phản ánh thực tế việc đào tạo tại công ty đang gặp phải một số vấn đề:
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí đào tạo và phát triển NNL
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 5
Công ty thường tổ chức các lớp đào tạo nhằm giúp anh/chị nâng cao trình độ chun mơn.
150 2.8 0.84
6
Công ty thường xuyên tổ chức các lớp huấn luyện về an toàn, vệ sinh lao động.
150 3.43 0.59
7
Cơng ty có thường xun cử anh/chị tham gia các buổi hội thảo, các khóa huấn luyện bên ngoài để nâng cao năng lực.
150 2.59 1.09
8 Các chương trình đào tạo hiện nay ở
cơng ty là tương đối tốt. 150 3.14 0.88 9 Công ty luôn tạo điều kiện thăng
tiến cho người có năng lực. 150 3.34 0.63 Kết quả khảo sát ở bảng 2.8 cho thấy chỉ có tiêu chí “Cơng ty thường xun tổ chức các lớp huấn luyện về an toàn, vệ sinh lao động” là đạt giá trị trung bình 3,43 với độ lệch tiêu chuẩn khá nhỏ là 0,59.Các tiêu chí cịn lại trong nhóm này, đều có mức độ đồng ý nhỏ từ 2,8 - 3,34 (nằm trong nhóm “khơng có ý kiến”), nhưng độ lệch chuẩn nhìn chung là cao, giá trị cao nhất là 1,09. Điều này cho thấy công ty chỉ mới thực hiện khá tốt ở việc thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về vệ sinh, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy... Cịn cơng tác tổ chức đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên công ty chỉ mới được thực hiện ở mức trung bình, chất lượng đào tạo chưa thỏa mãn mong muốn của NLĐ.
Công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty chỉ dừng lại ở mức công ty chỉ định các chương trình đào tạo chun mơn phục vụ cho công việc, và chỉ được áp dụng cho phần lớn là các CBQL cấp cao trở lên, cùng với một số ít nhân viên nghiệp vụ các phịng ban và CBQL cấp trung. Hình thức đào tạo cho chương trình này là hợp
tác với các cơ sở giảng dạy trong nước và cả nước ngồi. Đối với cơng nhân và CBQL cấp trung trở xuống thì hình thức đào tạo hồn toàn là đào tạo nội bộ tập trung trong cơng ty và hình thức tự đào tạo lẫn nhau là khá phổ biến (sắp xếp các công nhân mới đứng cạnh những nhân viên lành nghề). Chất lượng cho kiểu đào tạo này thường không cao và khơng tránh khỏi những sai sót cũng như sai lầm trong kiến thức do người này truyền lại cho người kia. Chính sách khuyến khích nhân viên tự học hỏi để 0nâng cao trình độ văn hóa, chun mơn, nghiệp vụ do công ty tổ chức hoặc theo học các trường đại học, vừa học vừa làm chưa được công ty quan tâm nhiều.
Các mặt hạn chế trong công tác đào tạo, phát triển NNL mà Công ty CP Nhựa Bình Minh cần phải khắc phục nếu muốn NNL của mình ngày một chất lượng hơn:
Chưa có kế hạch đào tạo và phát triển NNL dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và cịn mang tính tự phát, bị động.
Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo từ môi trường kỹ thuật ra nên kỹ năng quản lý cũng như kiến thức về quản trị NNL còn hạn chế. Nội dung đào tạo nội bộ cũng như kiểm tra đánh giá đều do đội ngũ kỹ sư trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm soạn thảo và trực tiếp giảng dạy, trực tiếp kiểm tra nên chất lượng chưa cao.
Chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho NNL, đặc biệt là bộ phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành NNL chủ chốt và quản lý cấp cao trong tương lai của công ty.
Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế, thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khóa học. Đối với những chương trình đào tạo bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả rất kém, chỉ đơn giản là báo cáo hoặc làm 1 bài kiểm tra đơn giản.
2.2.4. Nhóm chức năng duy trì NNL
2.2.4.1. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hiện tại công ty chủ yếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp chấm điểm Hi. Điểm thi đua quy định 100 điểm/tháng được chấm
dựa trên các tiêu chí ngày cơng thực tế và chấp hành nội quy lao động / an toàn lao động (20 điểm), mức độ hoàn thành cơng việc (80 điểm). Ngồi ra cịn có các nội dung chấm điểm quản lý đối với CBQL từ cấp cơ sở trở lên và điểm thưởng đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc.
Việc đánh giá công việc hàng tháng do các trưởng bộ phận thực hiện, đa số được đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ, chỉ một số ít là khơng đạt u cầu do lỗi vi phạm nghiêm trọng, bị nhắc nhở hoặc lập biên bản, kiểm điểm. Công tác đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự bám vào bảng mơ tả cơng việc, chưa có sự sâu sát của cấp quản lý để tạo môi trường làm việc khoa học và hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, bảng mơ tả công việc tuy được công ty soạn thảo dựa vào yêu cầu công việc thực tế và đã được chỉnh sửa, bổ sung nhiều lần nhưng vẫn chưa thực sự hoàn thiện, cần phải điều chỉnh thêm. Nhân viên vẫn cịn thực hiện cơng việc một cách tự phát , chưa thực sự bám sát bảng mô tả công việc. Mặt khác, chỉ dựa vào kết quả công việc cũng khơng thể đánh giá hết được tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc mà nó cịn cần phải kết hợp với nhiều yếu tố khác như thái độ, tác phong, trách nhiệm trong công việc....
Tổng kết 6 tháng một lần, nhân viên sẽ được đánh giá, xếp loại lao động là A, B, C dựa trên tổng số điểm Hi cùng với các danh hiệu chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến... và sẽ được chia lương bổ sung, nhận thưởng theo các mức đã được quy định.
Với phương pháp đánh giá này thì có những ưu điểm và nhược điểm của công tác đánh giá, xếp loại lao động hồn thành cơng việc tại công ty như sau:
Ưu điểm: Công ty đã xây dựng quy chế bao gồm các tiêu chuẩn nhằm đảm bảo thực hiện tốt các nội quy, quy định của công ty.
Nhược điểm:
Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại chưa đánh giá được giữa người làm tốt và
không tốt, chưa giúp cho nhân viên thấy được những thiếu sót trong q trình thực hiện công việc để cải tiến mà chỉ tập trung xác định, đánh giá nhân viên có sai phạm đến nội quy, quy định của công ty khơng? Khơng khuyến khích nhân viên nỗ lực làm tốt mà chỉ cần không sai phạm là hồn thành cơng việc.
Phương pháp đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của nhân viên,
chưa tạo được niềm tin cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là sự tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc, chưa tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả trong cơng việc. Vì vậy khơng tạo được động lực khuyến khích cho nhân viên phấn đấu hồn thành tốt cơng việc cũng như có ý tưởng, sáng kiến hay.
Thực tế triển khai việc đánh giá trên cũng mang tính chất hình thức, thủ tục,
chưa thể hiện được phong trào thi đua trong làm việc.
Dưới đây là kết quả khảo sát NLĐ trong cơng ty về tiêu chí “Đánh giá kết quả thực hiện công việc”:
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 10
Việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại cơng ty là cơng bằng, chính xác.
150 3.45 0.68
11
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện công khai trước tập thể đơn vị.
150 3.91 0.49
12 Kết quả đánh giá công việc được
thơng báo và giải thích rõ ràng. 150 3.53 0.51 13 Phương pháp và quy trình đánh giá
của cơng ty hiện nay là phù hợp. 150 3.17 0.63 Qua kết quả khảo sát ta có thể thấy cả 4 tiêu chí đều có độ lệch chuẩn tương đương nhau, và đều có giá trị khá nhỏ (khoảng 0.5 – 0.6), điều này cho thấy kết quả khảo sát là đáng tin cậy. Trong 4 tiêu chí nêu trên, chỉ có tiêu chí nhận xét về phương pháp và quy trình đánh giá hiện nay của cơng ty là có giá trị trung bình 3.17, nằm trong khoảng khơng có ý kiến. Tuy nhiên 3 tiêu chí cịn lại có giá trị trung bình từ 3.45 – 3.91, nằm trong khoảng đồng ý với việc đánh giá trong công ty là hợp lý, cơng bằng. Theo phân tích của tác giả, sở dĩ có sự mâu thuẫn này là do NLĐ hồn tồn khơng hiểu, khơng nắm được quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của công ty. Nên khi có kết quả đánh giá là mình đạt u cầu hoặc không đạt do đã vi phạm
khuyết điểm nào đó thì NLĐ nhận xét là quy trình đánh giá là phù hợp. Mặc dù trên thực tế là quy trình này chưa thực sự tốt theo như nhận xét của một số cán bộ cấp trung – những người trực tiếp đánh giá nhân viên của mình.
2.2.4.2. Thực trạng hoạt động trả công lao động
Về vấn đề trả lương
Hiện nay Công ty CP Nhựa Bình Minh đang thực hiện theo hệ số lương cấp bậc và ngạch. Theo đó trong mỗi ngạch lương có các bậc lương khác nhau tùy theo thâm niên và mức độ cống hiến của từng cá nhân đối với cơng ty. Ngồi ra, cơng ty cịn kết hợp trả lương theo hiệu quả SXKD và thưởng mức độ hồn thành cơng việc dựa vào định mức, thang điểm thi đua nhằm khuyến khích NLĐ đạt hiệu quả cao và công bằng trong thu nhập. Đối với công nhân làm việc theo ca, làm việc nơi độc hại đều có chế độ bồi dưỡng tại chỗ. Công ty cũng duy trì việc bình bầu khen thường định kỳ 6 tháng, nguồn chi trích từ quỹ khen thưởng. Trong năm 2013, cơng ty đã có các điều chỉnh về lương và chế độ phụ cấp cho các đối tượng lao động ngắn hạn trong công ty, cụ thể với các lao động ngắn hạn, thời vụ công ty bổ sung thêm phụ cấp độc hại và áp dụng chế độ thưởng hoặc xem xét nâng lên lao động chính thức nếu đạt được thành tích tốt hay có các sáng kiến được áp dụng.
Chính sách lương, thưởng tại cơng ty được quy định cụ thể, đảm bảo tính cơng khai minh bạch để NLĐ yên tâm làm việc. Đơn giá tiền lương thường xuyên được công ty xem xét điều chỉnh kịp thời dựa trên thực tế và hiệu quả SXKD giúp cho NLĐ có thu nhập tương xứng với hiệu quả, cụ thể cơng ty có chính sách xét tăng lương mỗi năm một lần (trong năm 2014, các mức lương tăng thêm dao động từ 500.000 VND đến 2.000.000 VND) tương ứng với kết quả kinh doanh của công ty trong năm và kết quả xếp hạng công việc của nhân viên trong năm đó.
Tổng tiền lương thực tế hàng tháng được phân phối cho NLĐ dựa trên cơ sở ngày công thực tế, ngạch cơng việc, bậc lương, chức danh, mức độ hồn thành công việc của từng cá nhân và kết quả SXKD của cơng ty. Tóm lại gồm 3 phần:
Lương cơ bản: Là phần lương cố định hằng tháng. Lương cơ bản là cơ sở để ký HĐLĐ, đóng các khoản BHXH, BHYT, BHTN, tính trợ cấp thơi việc... Lương cơ
bản được tính theo mức tiền lương tối thiểu, hệ số lương và hệ số phụ cấp phù hợp với quy định của Nhà nước và tình hình thực tế tại công ty.
Lương hiệu quả SXKD: Là phần lương được tính theo kết quả SXKD do công ty quy định và được điều chỉnh theo từng thời kỳ phù hợp với tình hình SXKD của công ty và thị trường. Phần lương này áp dụng cho một số phòng ban, bộ phận trực tiếp SXKD như các nhà máy, phòng kinh doanh.
Lương theo mức độ hồn thành cơng việc (lương Hi): Là phần lương dựa trên năng suất, chất lượng và mức độ hồn thành cơng việc trong tháng của NLĐ được xác định theo quy chế của công ty.
Biểu đồ 2.5: Thu nhập bình quân theo đầu người của BMP từ 2011-2014
(Nguồn: Phịng Nhân sự Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Về vấn đề chính sách phúc lợi
Cơng ty có chính sách khen thưởng nhân dịp lễ, tết, những ngày kỷ niệm đặc biệt và thưởng đối với những cá nhân, tập thể có thành tích tốt hoặc có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại lợi ích cho cơng ty.
Ngồi các chính sách theo quy định của pháp luật, cơng ty cịn ban hành các chính sách khác có lợi cho NLĐ thơng qua thỏa ước lao động ký kết giữa Tổng Giám đốc và Cơng đồn, nhằm động viên khuyến khích và giữ NLĐ gắn bó lâu dài với cơng ty. Các chính sách phúc lợi cũng được thường xuyên xem xét điều chỉnh cho phù hợp với quy định của pháp luật và tình hình thực tế tại cơng ty: