(Theo nguồn: Phòng TCKH kết hợp với Phòng Nhân sự)
STT BỘ
PHẬN CHỨC DANH
SỐ
LƯỢNG LÝ DO GIẢI PHÁP
1 Nhân viên y tế 02 Thay thế Tuyển mới 2 Nhân viên cấp dưỡng 03 Bổ sung Điều chuyển
nội bộ
3 Nhà máy 1
Công nhân khuôn máy 04 Bổ sung Điều chuyển từ các tổ sản xuất Công nhân công nghệ 12 Bổ sung Tuyển mới 4 Nhà
máy 2
Kỹ sư hóa 02 Bổ sung Tuyển mới Kỹ sư điện 01 Bổ sung Tuyển mới Kỹ sư cơ khí 01 Bổ sung Tuyển mới
5 Phòng nhân sự
Nhân viên lao động
tiền lương 01 Bổ sung Tuyển mới Nhân viên quản lý lao
động 01 Bổ sung Tuyển mới Nhân viên bảo vệ 03 Thay thế Điều chuyển
nội bộ 6 Phòng
ĐBCL
Nhân viên kiểm tra
chất lượng sản phẩm 02 Bổ sung 1 điều chuyển / 1 tuyển mới 7 Ban Tổng Giám đốc
Thư ký công ty 01 Bổ sung Tuyển mới
8
Phó TGĐ Kỹ thuật
Cơng nhân cơ khí 12
Tạo nguồn cơ
sở, dự phịng
Tuyển mới
Kỹ sư cơ, điện, hóa 06
Tạo nguồn cơ
sở, dự phòng
Bốn là, kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện hoạch định NNL; phịng nhân sự của cơng ty cần thực hiện kiểm tra đánh giá hàng năm để có cơ sở điều chỉnh kịp thời sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, đặc biệt là khắc phục được tình trạng mất cân đối NNL, từ đó rút ra các kinh nghiệm làm tiền đề cho việc hoạch định NNL cho các năm tiếp theo.
3.2.1.2. Giải pháp cho hoạt động phân tích công việc
Ở chương 2, tác giả đã phân tích được ưu điểm của cơng tác phân tích cơng việc được thực hiện tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh. Cơng tác phân tích cơng việc tại cơng ty được làm khá tốt và giúp xác định được nhu cầu số lượng CBCNV với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân cơng bố trí cơng việc và tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Tuy nhiên, để hoàn thiện việc phân tích cơng việc, Nhựa Bình Minh cần thực hiện các giải pháp sau:
Xây dựng quy trình phân tích cơng việc, huấn luyện người phân tích cơng việc về kỹ năng phân tích cơng việc và người đó phải am hiểu các hoạt động chuyên môn của cơng ty.Vì vậy, để hoạt động phân tích cơng việc có hiệu quả, cần thành lập nhóm phân tích cơng việc bao gồm các cán bộ Phòng Nhân sự và các thành viên là các CBQL ở các bộ phận. Cụ thể CBQL từng bộ phận phòng ban định kỳ (hàng tháng/hàng quý) gửi bản cập nhật các công việc hiện đang đảm trách lên nhân sự. Phịng nhân sự đóng vai trị kiểm tra, rà sốt các cơng việc của các phịng ban tránh tình trạng chồng chéo trong cơng việc, gây lãng phí.
Rà sốt lại và hồn thiện các bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc chưa sát với thực tế. Nhân viên phân tích cơng việc soạn thảo lại các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, bổ sung vào đó các tiêu chí chủ yếu đo lường đánh giá nhân viên phù hợp với bậc lương, trình độ chun mơn, chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên; bổ sungcác nội dung để hoàn thiện bảng tiêu chuẩn công việc như: phẩm chất cá nhân, các kỹ năng làm việc với con người, với trang thiết bị và với dữ liệu liên quan đến công việc.
Thực hiện giải pháp này tốn nhiều thời gian và yêu cầu sự phối hợp, tương tác giữa các phịng ban bộ phận, vì vậy, cần có lộ trình thực hiện phân tích cơng việc, theo đó nên thực hiện phân tích cơng việc cho các chức danh CBQL trước, sau đó đến các chức danh cịn lại. Tác giả luận văn hệ thống lại các bước hoàn thiện hoạt động phân tích cơng việc như sau:
Thành lập nhóm phân tích cơng việc Đào tại nhân viên phân tích cơng việc Hồn thiện quy trình phân tích cơng việc Tiến hành rà sốt, phân tích cơng việc Sốt xét, hồn thiện các bảng mơ tả và bảng tiêu chuẩn cơng việc
Hình 3.1: Các bước hồn thiện hoạt động phân tích cơng việc tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh
Tóm lại, việc phân tích cơng việc là cần thiết để cho CBCNV hiểu được chức năng nhiệm vụ của mình và những kiến thức, kỹ năng nào địi hỏi cần phải có để thực hiện công việc. Những bổ sung vào hai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc ở phần giải pháp này chủ yếu lượng hóa được nội dung của nó chứ khơng đưa ra những yêu cầu chung chung gây nhàm chán, giúp cho CBCNV dễ dàng hình dung được cơng việc của mình hơn, đồng thời cũng là cơ sở để lãnh đạo đánh giá hiệu quả cơng việc nhân viên của mình.
3.2.1.3. Giải pháp cho hoạt động tuyển dụng NNL
Để xác định nhu cầu về nhân sự của công ty cần phải xem xét nhiều yếu tố như khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều kiện của tổ chức, mục tiêu và chiến lược phát triển... Nhu cầu nhân sự của công ty thay đổi do phải tuyển thêm để: đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc ngày càng nhiều; nhân sự nghỉ việc, thăng chức, thun chuyển cơng tác. Vì vậy, để xác định được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn công ty cần phải xác định được số lượng nhân sự cần thiết phải bổ sung để thay thế các nhân sự nghỉ việc, thuyên
chuyển công tác hoặc thăng chức. Như vậy công thức áp dụng khi xác định nhu cầu tuyển dụng:
Nhu cầu tuyển = Số cần có - Số hiện có + (% nghỉ việc × số hiện có)
Khi đã xác định nhu cầu NNL, cần tiến hành đánh giá xác định khả năng cung ứng nhân lực cho nhu cầu ấy. Qua phân tích thực trạng của cơng tác tuyển dụng lao động, sắp xếp phân công công việc tại cơng ty vẫn cịn một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt cho các yêu cầu của cơng việc. Vì vậy, cơng tác tuyển dụng cần được cải tiến hoàn chỉnh. Theo đó:
Việc tuyển dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc, kế hoạch hoạt động kinh doanh, định biên phù hợp với khối lượng cơng việc và chi phí hoạt động được lập vào cuối năm trước theo từng thời gian cụ thể. Tiêu chí tuyển chọn NLĐ phải dựa vào các yêu cầu thực tiễn của công việc, phải thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho các vị trí trong cơng ty để làm căn cứ tuyển dụng. Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo cơ chế “xin -cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu.
Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng vấn tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, khơng có tính cạnh tranh và khơng thể hiện tính sàn lọc để tuyển chọn người tài giỏi. Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân sự do mối quan hệ quen biết.
Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi, nhằm có điều kiện tốt hơn trong việc thu hút NLĐ tài giỏi, có chuyên môn đáp ứng yêu cầu của công việc. Thông tin tuyển dụng cần được công bố rộng rãi trên trang chủ của cơng ty, các phương tiện báo chí, các website tuyển dụng uy tín và có thể đặt hàng tuyển dụng tại các công ty hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp NNL có uy tín. Mơ tả cơng việc cần rõ ràng, nêu cụ thể số lượng cần tuyển, u cầu tính chất cơng việc và quyền lợi được hưởng để tiết kiệm thời gian thu hút nhân sự phù hợp
Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan (kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá,...) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho
họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyển dụng thành công.
Những kết luận rút ra khi đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh cho thấy cơng tác tuyển chọn lao động cịn nhiều khiếm khuyết. Cơng ty nên căn cứ vào nhu cầu NNL thực tế qua công tác hoạch định nêu trên để đảm bảo đáp ứng chính xác nhu cầu thực tế về sự phát triển của mình, và phải cơng khai, minh bạch trong khâu tuyển dụng nhằm có được nguồn lao động phong phú, chất lượng. Đồng thời cần xây dựng lại quy trình tuyển dụng để cơng tác này thực hiện được nhiệm vụ sàng lọc, cung ứng lao động có chất lượng trong thời gian tới.
Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trên cơ sở có sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động SXKD của cơng ty. Nên ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Công ty cần xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đề xuất tuyển dụng không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng chủ quan khơng thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.
Về việc hồn thiện hoạt động tuyển dụng, nhìn chung cơng ty thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, để hoàn thiện hơn nữa công ty cần xem xét thêm các công tác sau:
Hiện nay việc tuyển dụng vẫn chưa đánh giá được năng lực của ứng viên, gây ảnh hưởng đến việc bố trí cơng việc tại các phòng ban. Đối với những hồ sơ do quen biết hoặc được giới thiệu cũng cần thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng để có cách đánh giá chính xác hơn năng lực của ứng viên và bố trí cơng việc theo năng lực, tránh việc bố trí theo nguyện vọng như hiện nay.
Trước khi quyết định tuyển dụng theo yêu cầu công việc đầu tiên nên xác định rõ yêu cầu này mang tính chất lâu dài hay thời vụ. Trường hợp cơng việc mang tính chất thời vụ, ưu tiên các giải pháp khác như: khuyến khích là thêm giờ...hay luân chuyển tạm thời. Trường hợp mang tính chất lâu dài thì cơng ty nên ưu tiên trước về việc luân chuyển nhân sự ở các phòng ban thừa chỉ tiêu kết hợp với mong muốn của CBNV. Chỉ khi các giải pháp này vân khơng giải quyết được vấn đề thì cơng
ty mới nên tuyển dụng thêm nhân viên mới để tránh tình trạng thừa thiếu người trong các bộ phận.
Bổ sung thêm vòng phỏng vấn sơ bộ ở bước đầu trong quy trình tuyển dụng để sàng lọc bớt các ứng viên không đủ điều kiện theo yêu cầu tuyển dụng. Bên cạnh đó nâng cao chất lượng phỏng vấn lần hai để đánh giá tính cách, quan điểm, thái độ của ứng viên đối với công việc tương lai. Cụ thể quy trình tuyển dụng của cơng ty sau khi có được các ứng viên tiềm năng có thể như sau: phỏng vấn sơ tuyển – thi viết hoặc thi kiểm tra kỹ năng – phỏng vấn đợt 2. Trong phỏng vấn sơ loại thì người phỏng vấn có thể chỉ gồm nhân sự để xác định các ứng viên phù hợp với mơi trường văn hóa cơng ty. Đề thì viết hoặc kiểm tra kỹ năng do phịng ban bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đưa ra sao cho sát với các kỹ năng kinh nghiệm cần có. Cuối cùng phỏng vấn đợt 2 có thể có một hội đồng phịng vấn gồm nhân sự, quản lý trực tiếp phịng ban có nhu cầu, cán bộ quản lý cấp cao trong ban điều hành tiến hành kiểm tra lại các ứng viên cuối cùng để xác định kết quả ứng viên phù hợp nhất.
Áp dụng hình thức kiểm tra trắc nghiệm, làm các bài kiểm tra IQ, ứng với từng vị trí tuyển dụng cu thể. Hiện này nhu cầu tiếng anh trong giao tiếp và các kỹ năng IQ là rất quan trọng và được nhiêu công ty, hoặc các ngân hàng áp dụng. Do vậy cơng ty có thể tiết kiệm chi phí sưu tập nguồn bằng cách tận dụng các nguồn dữ liệu đã được public từ các bank như tuyển tập các câu hỏi IQ hay GMAT, ...
3.2.1.4. Giải pháp cho hoạt động phân công, bố trí cơng việc
Khâu sắp xếp, bố trí cơng việc chỉ dựa vào kinh nghiệm hay thâm niên của Ban Lãnh đạo. Trong khi đó cũng có khơng ít những người trẻ có năng lực chun mơn, rất năng động, họ dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm, nhưng công việc họ đảm nhận lại không như mong muốn, lâu ngày tạo ra sự nhàm chán và khơng tìm thấy sự thách thức cũng như niềm đam mê trong cơng việc, kết quả họ ra đi tìm mơi trường mới. Đây cũng là một trong những nguyên nhân mà người trẻ tài giỏi đến rồi đi.
Về hồn thiện phận cơng bố trí cơng việc, tuy đa số CBCNV hài lịng với sự bố trí nhưng cơng ty cũng cần rà sốt lại cơng việc của CBNV để bố trí phù hợp với trình
độ chun mơn và bậc lương đang hưởng, nhằm tối ưu hóa việc sử dụng đúng năng lực của nhân viên. Tác giả đề xuất giải pháp như sau: nếu công việc khác với ngành nghề đào tạo và CBNV có mong muốn thay đổi cơng việc phù hợp hơn thì sắp xếp luân chuyển công việc phù hợp ngành nghề đào tạo, hoặc tiến hành đào tạo huấn luyện lại; nếu công việc đúng ngành nghề đào tạo nhưng không phù hợp với bậc lương đang hưởng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công việc cho phù hợp, hoặc huấn luyện đào tạo thêm. Để tránh sai sót trong việc phân cơng bố trí cơng việc, trước khi ln chuyển cơng việc hoặc bố trí cơng việc cho nhân viên mới, phòng Tổ chức & Nhân sự và bộ phận, phòng ban cần xem xét trình độ chun mơn, mức lương để bố trí cơng việc phù hợp theo bảng mơ tả công việc và tiêu chuẩn cơng việc (đã được hồn thiện). Đối với CBQL, trước khibổ nhiệm, cần có hình thức kiểm tra đánh giá năng lực quản lý để bố trí đúng người, đúng việc. Tác giả đề xuất nội dung đánh giá CBQL bao gồm: kiểm tra kiến thức về các chức năng quản trị cơ bản, quản trị NNL, quản trị điều hành sản xuất, quản trị chất lượng, kỹ năng sử dụng các phong cách lãnh đạo, văn hóa DN,...
3.2.2. Giải pháp hồn thiện hoạt động đào tạo, phát triển NNL
Định hướng đào tạo, bồi dưỡng phát triển NNL tại công ty phải được xem là một chức năng quan trọng, công ty nên theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của công nhân viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng. Qua phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBCNV công ty về hoạt động đào tạo và phát triển NNL, công ty cần thực hiện các giải pháp sau để hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển NNL của mình:
Một là hoàn thiện hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp, xây dựng và thực hiện chương trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp với chiến lược NNL của công ty:
Việc nâng cao chất lượng NNL đóng góp một vai trò quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của cơng ty. Chính vì vậy, cơng tác đào tạo luôn cần được công ty chú trọng hàng đầu. Ngay từ đầu năm, dựa trên yêu cầu thực tế của công việc,
công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng đối tượng. Kế hoạch đào tạo trong năm cũng cần được linh hoạt điều chỉnh cả về thời gian, nội dung và hình thức cho phù hợp với tình hình hoạt động SXKD của cơng ty.Với chủ trương khuyến khích NLĐ tự đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, đào tạo đúng người, đúng nội dung, phù hợp với công việc hiện tại hướng đến quy hoạch trong tương lai, cơng ty có thể mở rộng các dải lương tương ứng với các bằng cấp, các chứng chỉ đào tạo phù phù hợp với công tác chuyên môn giúp cho công ty ốn định được nguồn lực, tiết kiệm được chi phí đào tạo mà vẫn mang lại hiệu quả cao.
Để chuẩn bị cho nguồn lực kế cận, công ty nên áp dụng quy chế cán bộ tập sự