2.4.2.4. Xây dựng thẻ điểm cấp công ty
Mục đích của bất kỳ hệ thống thước đo nào cũng cần hướng tới tạo ra động lực thúc đẩy mọi vị trí quản lý cũng như nhân viên triển khai thành công chiến lược của tổ chức. Những cơng ty có khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn nhiều vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu tới toàn đơn vị một cách rõ ràng, cụ thể từ tổng thể đến chi tiết. Quá trình truyền đạt giúp các nhà quản lý và nhân viên tập trung vào các yếu tố thúc đẩy quan trọng, cho phép chúng liên kết các hoạt động đầu tư, sáng kiến, hành động với
việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược. Như vậy, một Thẻ điểm Cân bằng thành cơng khi nó truyền đạt được một chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính. Điều này rất quan trọng vì:
- Thẻ điểm mơ tả tầm nhìn của tổ chức về tương lai của tồn bộ tổ chức đó. Nó tạo ra sự đồng thuận chung.
- Thẻ điểm Cân bằng tạo ra một mơ hình tổng thể của chiến lược, cho phép tồn bộ đội ngũ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành cơng của tổ chức. Nếu khơng có sự liên kết như vậy, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cục bộ của họ nhưng khơng thể góp phần giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
- Thẻ điểm tập trung vào những nỗ lực thay đổi. Nếu xác lập được các mục tiêu và thước đơ đúng đắn thì chắc chắn q trình thực hiện sẽ thành cơng. Nếu khơng, các khoản đầu tư và sáng kiến sẽ bị lãng phí.
Để xây dựng một Thẻ điểm Cân bằng, tổ chức cần vận dụng ba nguyên tắc cho phép liên kết Thẻ điểm Cân bằng của một tổ chức với chiến lược của tổ chức đó: Mối quan hệ nhân - quả, Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và Mối liên kết với các phượng diện tài chính.
Mối quan hệ nhân - quả
Một thẻ điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân - quả. Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các yếu tố khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá được chúng. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về các mối quan hệ nhân - quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một Thẻ điểm Cân bằng cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân – quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức.
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Một Thẻ điểm Cân bằng tốt phải kết hợp các thước đo về kết quả (outcome measure) với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver). Các thước đo kết quả không kèm theo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì khơng truyền đạt được cách thức để đạt được kết quả. Cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (các chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh.
Mối liên kết với các phượng diện tài chính
Đừng quá bận tâm tới các mục tiêu như chất lượng, mức độ hài lòng của khách hàng, cải tiến, giao quyền cho nhân viên vì lợi ích riêng của họ. Tuy chúng có thể dẫn tới việc cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh, tác dụng này có thể mất đi nếu bản thân các mục tiêu trên được coi như mục tiêu cuối cùng. Kết quả không thể tránh khỏi là tổ chức có thể sẽ thất vọng khi khơng thu được kết quả rõ ràng nào từ chương trình thay đổi của họ. Vì vậy, một Thẻ điểm Cân bằng phải chú trọng nhấn mạnh vào kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính.
Tại Đại Trường Phát, Thẻ điểm Cân bằng diễn giải ra những chỉ tiêu đo lường dành cho các thước đo và sáng kiến giúp hoàn thành mục tiêu đề ra trong từng yếu tố. Thẻ điểm Cân bằng cấp công ty được thể hiện qua Bảng 2.3.
Bảng 2.3 Thẻ điểm cân bằng của Công ty CPGD Đại Trường Phát
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Sáng kiến YẾU TỐ TÀI CHÍNH: Tăng lợi nhuận
Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản
phẩm
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hành theo phân khúc
30% Duy trì và phát triển mối quan hệ gắn kết và tin cậy với các Nhà cung cấp/Khách hàng
Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới.
20% Thúc đẩy phát triển những mặt hàng có lợi nhuận cao. Cải tiến và phát triển thêm sản phẩm đang có, sản phẩm độc quyền
Cắt giảm chi phí/cải thiện năng suất
Tỷ suất lợi nhuận (Lợi nhuận/doanh thu) 5% Tăng khả năng dự báo về hàng tồn kho, dự báo doanh thu. Tối đa hóa hiệu quả các chương trình hoạt động. Tăng năng suất lao động của nhân viên. Cải tiến quy trình hoạt động để tăng năng suất, giảm thiểu chi phí.
Tăng sử dụng tài sản
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh số bán hàng)
10% Đẩy mạnh nghiên cứu các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Vòng quay hàng tồn kho Khuyến mãi, hạ giá thành những sản phẩm tồn kho lâu
Tỷ lệ % khách hàng trả nợ đúng thời hạn công nợ
8% Tăng cường công tác quản trị nợ; thực thi các chính sách khuyến khích trả nợ trước hạn/đúng hạn; thường xun đơn đốc, nhắc nhở KH thanh tốn thơng qua các hoạt động chăm sóc KH.
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Sáng kiến YẾU TỐ KHÁCH HÀNG: Hướng đến khách hàng
Tăng lượng khách hàng mới
Tăng thị phần của công ty so với đối thủ cùng ngành.
20% Chủ động tiếp cận các KH tiềm năng. Thăm dò các thị trường mới. Mở rộng kênh phân phối tại các Nhà sách và Trung tâm ngoại ngữ. Thường xuyên phối hợp đồng hành cùng các chương trình của Bộ Giáo dục - Sở Giáo dục để tăng mức độ thân thiết nhằm nhanh chóng nắm bắt được thông tin quy định mới trước mỗi năm học.
Mức độ thu hút KH mới Tuyên truyền, quảng bá rộng rãi hình ảnh của Đại Trường Phát đến các đối tượng KH mục tiêu.
Tăng lượng khách hàng trung thành
Giữ chân KH cũ (Tỷ lệ KH quay trở lại) 95% Giữ chân KH cũ thơng qua các hoạt động chăm sóc khách hàng.
Thỏa mãn KH (Đánh giá mức độ hài lòng của KH đối với sản phẩm, dịch vụ của Đại Trường Phát)
90% Không ngừng nghiên cứu thị trường nhằm tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của KH. Khả năng sinh lời từ KH
(Lợi nhuận bán hàng tính trên các khách hàng chính)
Tăng tỷ trọng sản phẩm/dịch vụ công ty Đại Trường Phát trong danh mục nhu cầu của KH. Tạo mối quan hệ nhằm nắm bắt được thơng tin các giáo trình đang và sắp sử dụng tại các đơn vị để chủ động nguồn hàng hóa.
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Sáng kiến
Tăng mức độ hài lòng của KH với SP và
nhân viên
Khảo sát mức độ hài lòng của KH 90% Phát huy thế mạnh của cơng ty; khắc phục nhanh chóng những điểm cịn yếu kém. Luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của KH với thái độ tích cực nhất.
YẾU TỐ QUY TRÌNH NỘI BỘ: Vận hành xuất sắc
Nâng cao hiệu quả hoạt động
Nâng cao tỷ lệ đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách
hàng.
Xây dựng thương hiệu
Tỷ lệ nhận diện thương hiệu Tăng cường hoạt động Marketing nhằm quảng bá thương hiệu Đại Trường Phát trong phân khúc thị trường mục tiêu.
Cải thiện thông tin nội bộ
Tỷ lệ đạt theo khung thời gian xử lý các thông tin nội bộ
95% Nâng cấp hệ thống thông tin liên lạc; thực hiện kiểm soát chéo để đảm bảo minh bạch trong trao đổi thông tin giữa các bộ phận.
Giảm thiểu các vấn đề phát sinh trong hoạt
động
Tỷ lệ sai sót trong cung cấp dịch vụ 3% Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá các khiếu nại, yêu cầu của KH kể cả KH nội bộ.
Cải thiện quy trình hoạt động
Tỷ lệ quy trình nghiệp vụ được cải tiến 90% Khảo sát và đánh giá tình hình hiện tại của các quy trình nội bộ. Tiêu chuẩn hóa các quy trình.
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Sáng kiến
Hoàn thiện chiến lược Marketing
Tỷ lệ chương trình Marketing hiệu quả (chi phí hoạt động Marketing/doanh thu);
80% Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt được nhu cầu của thị trường. Đánh giá định kỳ mức độ hiệu quả của các chương trình Marketing.
Tung ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Tổ chức các buổi Hội thảo nhằm thu hút KH.
Tạo ra sản phẩm mới Doanh số sản phẩm mới/ Tổng doanh số Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
YẾU TỐ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN: Nguồn lực đáp ứng
Tăng mức độ ứng dụng CNTT của nhân
viên
Tỷ lệ nhân viên được cung cấp thông tin cần thiết
100% Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu cơ bản và hoàn thiện. Nhân viên được đào tạo sử dụng và cập nhật các công cụ, hệ thống ứng dụng CNTT mới
Nâng cao năng lực &
kỹ năng của NV Tỷ lệ nhân viên đạt trình độ (thơng qua bài kiểm tra chuyên mơn)
100% Đào tạo định kỳ theo chương trình đào tạo phù hợp. Xây dựng từ điển năng lực Đại Trường Phát
Xây dựng văn hóa Đại
Trường Phát Tỷ lệ nhân viên nắm vững về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và văn hóa Đại Trường Phát
100% Xây dựng bộ quy tắc ứng xử. Đồng thời tuyên truyền mạnh mẽ đến toàn bộ nhân viên về những giá trị cơ bản của công ty.
2.4.2.5. Tun truyền Thẻ điểm cấp cơng ty đến các phịng ban
Đội ngũ nhóm Truyền thơng bao gồm các thành viên chịu trách nhiệm truyền thông nội bộ và ra bên ngồi. Họ sẽ là người thơng tin cho mọi người biết và giải đáp thắc mắc nếu có liên quan đến chính sách/mục tiêu....
Phương pháp: Kết hợp nhiều phương pháp để tăng tính hiệu quả của việc truyền thơng tin. Việc lặp đi lặp lại cùng một thông tin sẽ làm tăng mức độ hiểu của người nghe. Áp dụng phương pháp giao tiếp 2 chiều (đối thoại giữa 2 người, họp nhóm, thuyết trình, gọi điện thoại) và các hình thức giao tiếp 1 chiều (thơng báo, tập tin trình chiếu, Email, fax).
Mục tiêu hướng đến: các thông tin được tuyên truyền rộng rãi, các thành viên trong công ty đều thống nhất về tư tưởng, định hướng và nắm rõ các nội dung, chương trình sẽ thực hiện trong ngắn hạn vài dài hạn. Tất cả các nhân viên thuộc các phòng ban sẽ nắm rõ về các khái niệm và cách thực thi Thẻ điểm Cân bằng khi áp dụng vào từng phịng ban, vị trí nhân sự và cơng việc cụ thể.
2.5. Tình hình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Cơng ty CPGD Đại Trường Phát Phát
Hiện nay, tại Đại Trường Phát, chúng tôi đã xây dựng được Thẻ điểm cấp công ty và chưa phân tầng xuống các bộ phận chức năng. Dự kiến, công ty sẽ tiến hành đánh giá tổng quát về tình hình thực hiện, đồng thời theo dõi và đánh giá sự thay đổi trong kết quả hoạt động của tồn cơng ty. Từ đó có những thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp và cân nhắc việc vận dụng Thẻ điểm Cân bằng rộng khắp trong công ty.
2.5.1. Một số thành quả đạt được
- Đã thiết lập được Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm Cân bằng cấp công ty làm nền tảng cho việc triển khai nhân rộng ra các cấp.
- Dựa vào các mối quan hệ nhân quả từ 4 yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng, các mục tiêu chiến lược được đặt ra sẽ là cơ sở để công ty phát triển thành các sáng kiến hành động cụ thể. Và tất cả đều hướng đến mục tiêu chiến lược
chung của cơng ty trong dài hạn. Thay vì như trước kia, chỉ dựa vào kết quả kinh doanh năm trước để định hướng các chiến lược hành động cho năm sau. - Xác lập được thước đo để đo lường hiệu suất của các mục tiêu chiến lược.
2.5.2. Những khó khăn gặp phải
2.5.2.1. Khó khăn trong tổ chức áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường Phát Phát
- Giai đoạn triển khai đúng ngay thời điểm công ty chuẩn bị bước vào mùa vụ với nhóm đối tượng chính (Khách hàng DOET); chính vì thế việc đánh giá các thước đo của các mục tiêu không được diễn ra thường xuyên, định kỳ theo kế hoạch.
- Ban đầu, đội ngũ tổ chuyên trách được phân theo nhóm lớn gồm nhiều thành viên, nhiều độ tuổi, giới tính và phịng ban với mục tiêu là gom được nhiều góc nhìn cho từng chủ đề để chủ đề đó có thể thể hiện được đầy đủ hơn, chứ ko phải là thiên kiến về 1 góc nhìn chủ đạo của chủ đề đó. Tuy nhiên, trong giai đoạn xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, đã có một vài nhân sự của tổ chuyên trách nghỉ việc; nguy hiểm hơn là có cả các trưởng nhóm phụ trách các chủ đề quan trọng. Trước đó, Ban Lãnh đạo có đề bạt Nhóm truyền thơng để thực hiện công tác truyền thông Thẻ điểm Cân bằng đến toán thể nhân viên; tuy nhiên, đội ngũ này không đảm bảo số lượng như ban đầu nên đã bị hủy bỏ. Đội ngũ nhân sự tổ chuyên trách biến động cũng là một trong những nguyên nhân gây khó khăn cho việc vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường Phát trong thời gian qua.
- Nhân viên chưa được chuẩn bị kỹ lưỡng về kiến thức và cách vận dụng Thẻ điểm Cân bằng nên cịn bối rối khi tiến hành báo cáo. Trình độ nhân sự chưa cao đặc biệt là về tư duy chiến lược và quản trị nên việc tập hợp 1 nhóm lớn, thì hoạt động sẽ rất khó kiểm sốt, có khá nhiều ý kiến được đưa ra nhưng nó lại ở tầm thấp, tầm xử lý cơng việc hàng ngày chứ ko phải là tầm chiến lược.
- Một số nhân viên chưa có niềm tin mạnh mẽ vào hệ thống mới. Một khi đã chưa đạt được sự đồng thuận cao thì tính đồng bộ sẽ bị ảnh hưởng.
- Trong quá trình thực hiện, việc xác định các cơ sở để làm căn cứ đo lường có thể chưa phù hợp dẫn đến một số điều chỉnh tức thì gây ảnh hưởng đến kết quả đo lường. Điều này là một thực tế thường xuyên diễn ra trong quá trình triển khai một mơ hình quản trị mới. Tuy nhiên, Ban Lãnh đạo luôn cố gắng hết sức để đạt được cơ sở đánh giá đo lường phù hợp nhất.
- Thẻ điểm Cân bằng vẫn còn là một phương pháp khá mới mẻ tại Việt Nam. Công ty vẫn chưa quen phân tích chiến lược dựa trên bốn yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng.
- Một số ý kiến cho rằng Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ đo lường yếu, không linh hoạt, thiếu dự mềm dẻo. Đây là điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ chức.
2.5.2.2. Các bất cập trong hệ thống công nghệ thông tin
- Nguồn cơ sở dữ liệu và hạ tầng Công nghệ thông tin chưa phát triển kịp để đáp ứng nhu cầu đo lường và cung cấp thông tin.
- Thiếu các cơng cụ, thước đó để xác định kết quả của các mục tiêu đạt được một cách kịp thời, minh bạch.
- Một số tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai khơng chính xác nguyên nhân do ý tưởng hoạch định được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý.
- Một số kết quả đo lường thông qua vận dụng Thẻ điểm Cân bằng không phản