Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu đã được xác định của Khối vận hành. Bản đồ chiến lược cho phép bộ phận này hiểu về chiến lược của mình một cách rõ ràng nhất, từ đó đưa ra những sáng kiến để thực thi chiến lược một cách tốt hơn. (Xem Hình 3.1).
3.1.2. Thẻ điểm của Khối vận hành
Dựa vào các mục tiêu và Bản đồ chiến lược của Khối vận hành; từ đó khai triển ra thành Thẻ điểm Cân bằng của Khối vận hành thơng qua việc xây dựng các tiêu chí: Thước đo, Sáng kiến (xem Bảng 3.2).
Cơ sở của việc xây dựng Thẻ điểm Khối vận hành là dựa trên:
- Xuất phát từ định hướng và chiến lược phát triển chung của tồn cơng ty. - Kết hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong Khối bận hành. - Khối vận hành có khả năng thu thập thông tin, số liệu cho việc theo dõi
quá trình thực hiện và đánh giá hiệu suất làm việc.
Với mỗi mục tiêu; ngoài thước đo để thể hiện được hiệu suất làm việc; tác giả còn đưa ra các Sáng kiến góp phần cung cấp các kế hoạch hành động phù hợp, hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Bảng 3.2 Thẻ điểm cân bằng của Khối vận hành
Mục tiêu Thước đo Sáng kiến YẾU TỐ TÀI CHÍNH
Tăng lợi nhuận
1. Tăng doanh thu sản phẩm Duy trì và phát triển mối quan hệ gắn kết và tin cậy với các Nhà cung cấp/Khách hàng 2. Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh Thúc đẩy phát triển những mặt hàng có lợi nhuận cao.
Cải tiến và phát triển thêm sản phẩm đang có, sản phẩm độc quyền
Khuyến mãi, hạ giá thành những sản phẩm tồn kho lâu Tăng doanh
thu
1. Tổng doanh thu trước chiết khấu so với cùng
kỳ năm trước Xây dựng quy trình S&OP
2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu của năm Xây dựng chương trinh khách hàng thân thiết 3. Tổng doanh thu trước chiết khấu so với
doanh thu theo kế hoạch Giảm chi phí
1. Chi phí vận hành/giá net giảm Tập hợp ý kiến của nhân viên những việc có thể thực hiện để giảm chi phí , kể cả chi phí về tiện nghi văn phịng 2. Giá trị tồn kho/ chính sách tồn kho Lập bảng đánh giá các nhà cung cấp hàng hóa & dịch vụ
Mục tiêu Thước đo Sáng kiến YẾU TỐ KHÁCH HÀNG Tăng lượng khách hàng quay trở lại 1. Khách hàng nhóm 2 (tổng số khách hàng chiếm 20% doanh số của năm liền trước) tiếp
tục mua hàng trong năm tiếp theo. Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng 2. 100% khách hàng nhóm 1 (tổng số khách
hàng chiếm 80% doanh số của năm liền trước) tiếp tục mua hàng trong năm tiếp theo
Cải thiện độ chính xác của kế hoạch bán hàng 3. Doanh thu của các khách hàng cũ tăng hơn
so với năm trước Xây dựng chương trình đồng hành cùng khách hàng quan trọng Tăng mức độ
hài lịng của khách hàng
1. Thời gian xử lý tình huống. Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng.
2. Tỷ lệ hài lòng khách hàng qua khảo sát. Huấn luyện kỹ năng xử lý tình huống cho nhân viên.
3. Số lượng phàn nàn so với cùng kỳ năm ngối. Xây dựng văn hóa định hướng khách hàng tới từng nhân viên
YẾU TỐ QUY TRÌNH NỘI BỘ
Nâng cao hiệu quả vận
hành
- OTIF = số lượng sản phẩm được cung cấp
OTIF/ lượng yêu cầu Xây dựng chính sách tồn kho
- OTIF = số lượng sản phẩm được cung cấp
OTIF/ lượng giao hàng Chuẩn hóa quy trình đánh giá nhà cung cấp (nhà cung cấp nội bộ và các nhà phân phối nước ngồi. - Tỷ lệ dự báo chính xác = lượng bán hàng thực
tế/ Dự báo (mỗi vùng, mỗi đối tượng, mỗi khách hàng, mỗi tựa sách, mỗi quý).
Xây dựng chính sách tồn kho cho mỗi vùng, mỗi đối tượng, mỗi khách hàng chính, mỗi tựa sách, mỗi quý).
Mục tiêu Thước đo Sáng kiến
- Giá trị hàng SLOB/ Tổng tồn kho Giảm lỗi
trong dịch vụ
- Tỷ lệ lỗi lớn/ lỗi nhỏ trong quá trình xử lý; Làm cho quy trình dễ hiểu, dễ sử dụng để nhân viên tuân thủ theo
đúng quy trình.
- Tỷ lệ phàn nàn nghiêm trọng/ ít nghiêm trọng. Các quy trình, chính sách được các bộ phận liên quan xem xét và chỉnh sửa kịp thời, theo định kỳ.
Tăng mức độ sẵn có của
tồn kho
- Lượng sách ELT bảo đảm tồn kho/tổng lượng sách ELT yêu cầu.
Giảm tỷ lệ tồn kho ELT. Dự báo tồn kho chính xác hơn. Giảm thời
gian xử lý
- Thời gian thực tế từ lúc khách đặt hàng đến
lúc khách nhận được hàng; Chuẩn hóa quy trình quản lý kế hoạch đổi mới Thời gian từ lúc khách hàng gửi yêu cầu/câu hỏi
đến khi nhận được câu trả lời Xác định lại quy trình bán hàng, giao hàng và nhận hàng trả lại
YẾU TỐ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Cải thiện hợp tác nội
bộ
Hệ thống phản hồi/ khảo sát mức độ hài lòng về hợp tác nội bộ
Xây dựng Kiến thức nhóm chia sẻ: chia sẻ kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm, và giảng dạy tiếng Anh
Tổ chức các hoạt động nhóm đa dạng và phong phú: giải thi đấu thể thao, liên hoan văn nghệ, các buổi đi dã ngoại, những cuộc thi kỉ niệm thành lập công ty, lễ tổng kết năm kinh doanh.
Tổ chức truyền thông nội bộ: Truyền tải những thông tin về mục tiêu, kế hoạch thực hiện của công ty tới các cấp nhân viên, biểu dương thành tích, điều chỉnh kịp thời những sai sót, bất hợp lý
Mục tiêu Thước đo Sáng kiến
Luân chuyển vị trí làm việc của nhau, để hiểu rõ hơn vị trí của đồng nghiệp mình Tăng khả năng sử dụng công nghệ của nhân viên
Thời gian xử lý công việc Đào tạo về chức năng, cách sử dụng hệ thống hiện tại
Độ chính xác của cơ sở dữ liệu Khảo sát đánh giá mức độ sử dụng và hiệu quả sử dụng định kỳ Số lỗi xảy ra khi xử lý công việc
Nâng cao năng lực và kỹ năng của nhân viên
Số lượng các chương trình đào tạo theo chuyên
đề cho nhân viên định kỳ (theo quý) Xây dựng từ điển năng lực DTP Đánh giá chất lượng nhân viên thông qua kiểm
tra định kỳ Nghiên cứu nhu cầu đào tạo về kỹ năng và kiến thức của nhân viên Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp
3.2. Đề xuất hồn thiện Quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường Phát
3.2.1. Tái cơ cấu lại đội ngũ tổ chuyên trách
Đội ngũ tổ chuyên trách được tổ chức theo nhóm nhỏ hơn (7 SMT); chỉ gồm các lãnh đạo cấp cao - những người cực kì hiểu rõ về chiến lược trung và dài hạn, có tầm nhìn chiến lược, khả năng lãnh đạo; thay vì một nhóm gồm cả các đại diện nhân viên của các phòng ban như trước (30 người). Từ đó nâng cao hiệu quả việc xây dựng và triển khai thực thi Thẻ điểm Cân bằng.
Công tác truyền thông về Thẻ điểm Cân bằng cũng cần được đẩy mạnh hơn đến các cấp trong tồn bộ hệ thống. Từ đó, tạo sự phối hợp và chuẩn bị trước khi áp dụng Thẻ điểm đến từng phịng ban và vị trí nhân sự cụ thể. Cần phối hợp với Nhóm Báo cáo để cập nhật thông tin liên tục nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết và đúng lúc.
3.2.2. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
Cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu đo lường. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ cơng, đơn giản hoặc hồn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu đo lường. Có thể tận dụng hệ thống Dashboard thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan; hoặc hệ thống theo dõi nội dung làm việc mới Sure Portal.
3.2.3. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công Thẻ điểm Cân bằng trong cơng ty. Trong q trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các phòng ban và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong Thẻ điểm Cân bằng. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hồn thành các mục tiêu cá nhân và phịng ban. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất cơng việc và trách nhiệm của họ đối
với các mục tiêu chiến lược. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là cơng cụ vơ cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các phòng ban và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
3.2.4. Sự cam kết và hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành cơng của dự án Thẻ điểm Cân bằng. Việc triển khai dự án Thẻ điểm Cân bằng liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án khơng liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu khơng có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án.
Với sự lãnh đạo và ủng hộ vững chắc, một dự án Thẻ điểm cuối cùng vẫn có thể thành cơng mặc dù sự thiếu tập huấn ở giai đoạn đâu. Tuy nhiên, khơng có sự bảo trợ của ban điều hành, nỗ lực này nhiều khả năng sẽ bị tàn lụi.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 3
Áp dụng những công cụ quản trị mới, làm thay đổi căn bản cách thức quản trị truyền thống trong Cơng ty là điều rất khó khăn. Chính vì vậy, để hệ thống Thẻ điểm Cân bằng có thể vận hành hiệu quả thì cần thiết phải có sự cam kết, nhất trí cao của Ban Lãnh đạo.
Dựa vào những vấn đề gặp phải trong quá trình triển khai, cần đánh giá đúng những khó khăn và nguyên nhân của vướng mắc để từ đó đưa ra các hướng giải pháp nhằm hồn thiện hơn quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào Đại Trường Phát. Bên cạnh đó, áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là mục tiêu chung của tất cả nhân viên; địi hỏi phải nỗ lực khơng ngừng hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược đã xác định. Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục đích hành động của mình trong mục tiêu chung của Công ty. Như vậy, các nhân viên phải được tập huấn và được thông tin về những thay đổi đang diễn ra.
Ngoài ra, Cơng ty cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống Thẻ điểm Cân bằng trong tồn Cơng ty. Thiết lập Thẻ điểm cân bằng riêng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên cụ thể. Từ đó đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên các thước đo đã được thiết lập trong Thẻ điểm Cân bằng.
Sau khi hồn thành quy trình xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, việc đánh giá quy trình này sẽ giúp nhìn nhận được thực tế tác động của Thẻ điểm đến công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện hơn Thẻ điểm Cân bằng; giúp công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp hiệu quả hơn.
KẾT LUẬN
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với nhiều nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Tại Đại Trường Phát, việc vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào cơng ty đã góp phần đổi mới cơng tác quản trị nhằm đáp ứng nhu cầu không ngừng thay đổi của xã hội. Với việc hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động; hướng các mục tiêu của từng cá nhân, từng phòng ban vào mục tiêu chung của cả công ty; Thẻ điểm Cân bằng đã xây dựng nên hệ thống quản lý thực thi chiến lược hiệu quả.
Trong giới hạn của đề tài, việc nghiên cứu thực trạng tình hình quản trị kinh doanh, và việc kết hợp triển khai vận dung Thẻ điểm Cân bằng vào công ty đang diễn ra trên thực tế, nghiên cứu đã góp phần xây dựng nên được thẻ điểm cân bằng ở cấp độ công ty. Ngồi ra, với quy trình phân tầng, nghiên cứu cũng đã đưa ra được thẻ điểm cân bằng ở cấp độ chi tiết hơn dành cho Khối vận hành. Từ đó, phát triển thành những nhận định, đánh giá thực tiễn quy trình áp dụng; đồng thời đưa ra được giải pháp để hồn thiện hơn quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát nói riêng và việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại các công ty khác cùng ngành. Hướng mở rộng sau này sẽ thực hiện đánh giá hiệu quả sử dụng Thẻ điểm Cân bằng sau 2-3 năm thực hiện.
Nhìn chung đề tài “Giải pháp hồn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng
vào quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát” đã đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu đề ra là đưa ra được những giải pháp hồn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng để liên kết các mục tiêu theo chức năng của từng bộ phận hướng đến mục tiêu chiến lược chung của tồn hệ thống cơng ty.
Vận dụng Thẻ điểm Cân bằng là cả một quá trình lâu dài, liên tục và khơng ngừng cập nhật những thay đổi của công ty; Đại Trường Phát cần kiên trì theo đuổi và hồn thiện quy trình vận dụng này cho đến khi tổ chức đủ sức mạnh trong công tác quản trị cho những năm tiếp theo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
1. Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) [pdf] Available at: <www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong PTNS/Cam nang NSCL 2/15.pdf> [Ngày truy cập: 20 tháng 05 năm 2015]. 2. Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015. Báo cáo nội bộ.
3. Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015. Tài liệu hỗ trợ đào tạo về
Thẻ điểm Cân bằng.
4. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN Kinh tế và Kinh doanh, số 26, trang 94-104.
5. Nguyễn Văn Minh và Nguyễn Thị Thắm, 2014. Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và KPI cho công ty vận tải hành khách. Viện Kinh tế và thương mại quốc
tế - Đại học Ngoại thương [online] Available at: <www. ieit.edu.vn/vi/nghien-
cuu/item/342-ap-dung-the-diem-can-bang-cho-cong-ty-van-tai-hanh-khach> [Ngày truy cập: 25 tháng 09 năm 2015].
6. Paul R. Niven, 2006. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG - Áp Dụng Mơ Hình Quản Trị
Cơng Việc Hiệu Quả Tồn Diện Để Thành Công Trong Kinh Doanh. Dịch từ
Tiếng Anh. Người dịch Trần Phương và Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến
lược thành hành động. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh
Thanh Thủy, 2011, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
8. Tổng cục thống kê, 2013. Quyết toán chi Ngân sách Nhà nước [online] Available at < www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=715> [Ngày truy cập: 30 tháng 09 năm 2015].
9. Trần Thị Phương Chi, 2014. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam. Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố
Hồ Chí Minh.
Tài liệu Tiếng Anh
1. Cristian-Ionuţ Ivanov & Silvia Avasilcăi, 2014. Measuring the performance of innovation processes: A Balanced Scorecard perspective. Procedia - Social
and Behavioral Sciences, 109: 1190 – 1193.
2. Michael Court, 2015. Using the Balanced Scorecard methodology. Executive
workshop, Ho chi minh City.
3. Paul R.Niven, 2002. Balanced Scorecard – Step by Step: Maximizing