Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân Đội về công

2.2 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tạ

2.2.2 Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân Đội về công

39

Ngân hàng TMCP Quân Đội với mục tiêu trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam nên việc củng cố cũng như đổi mới hoạt động kinh doanh trở thành vấn đề quan trọng hàng đầu. Để đạt được điều đó là sự kết hợp giữa nhiều yếu tố như cải tiến công nghệ hiện đại để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao; là việc huy động vốn, tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu nhằm tạo lên một tiềm lực tài chính mạnh, tạo hậu thuẫn vững chắc cho các hoạt động của ngân hàng; là việc chú trọng đến vấn đề nguồn nhân lực.

Lãnh đạo hàng đầu của MB đều nhận thức sâu sắc được rằng: Nguồn nhân lực vững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỡi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh và bền vững. Mỗi cán bộ nhân viên là nguồn vốn quý giá nhất vì họ chính là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh và nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa ngân hàng đến những thành công tiếp nối trong hiện tại cũng như tương lai.

Với nhận thức đó, trong suốt 19 năm hoạt động, MB luôn chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ chế khuyến khích cán bộ nhân viên dám nghĩ dám làm, đem lại bước đột phá hiệu quả thiết thực cho mọi khách hàng. Đồng thời có chính sách đãi ngộ thỏa đáng với cán bộ nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần.

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức. Theo chỉ thị của ngân hàng TMCP Quân Đội, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được nhận định rằng: “Công tác đánh giá thực hiện công việc là khâu quan trọng trong quy trình về công tác cán bộ, là căn cứ, tiền đề để quyết định công tác đào tạo, bồi dưỡng, thi đua khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm, chuyển đổi, điều chuyển, sắp xếp lại cán bộ, đặc biệt gắn chặt với chính sách lương, thưởng đối với cán bộ”. Để đảm bảo công tác đánh giá cán bộ khách quan, công bằng, đánh giá đúng người, đúng việc, hướng theo chuẩn mực thông lệ quốc tế, Ngân hàng TMCP Quân Đội đã quyết định áp dụng đánh giá theo bộ chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tại tất cả các chi nhánh trên toàn hệ thống của Ngân hàng (Theo công văn số 189/CV-HĐQT-

40

NHQĐ). Qua phỏng vấn lãnh đạo – quản lý cấp một (trưởng, phó phòng) hầu hết mọi người đều biết được tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và tính cấp thiết của vấn đề đánh giá kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, đa số cán bộ quản lý vẫn cho rằng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại MB vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế trong tiêu chí đánh giá và ngoài ra do họ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng đánh giá nhân viên nên công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chỉ là làm theo đúng quy trình của ngân hàng đưa ra, chứ chưa đạt được mục đích thật sự mà ngân hàng mong muốn cũng như mang lại quyền lợi cho nhân viên.

2.2.3 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội:

2.2.3.1 Nhận định tổng quan:

Số liệu thu thập được từ việc khảo sát nhận định tổng quan về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý cũng như nhân viên tại 3 chi nhánh MB cho thấy, đa phần đều cho rằng, trong quá trình tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình, mọi người có thể nhận ra được những điểm yếu kém cần phải cải thiện thay đổi cũng như phát hiện những năng lực của bản thân cần phát triển hơn. Tuy nhiên nhìn chung họ vẫn chưa cảm thấy hài lòng với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại đơn vị mình, dẫn đến chưa tạo được động lực để họ cố gắng nỗ lực đạt được chỉ tiêu đưa ra, đôi khi công tác đánh giá này còn khiến cho mối quan hệ giữa quản lý với nhân viên bị căng thẳng. Để hiểu rõ hơn về những nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu một số cán bộ quản lý và nhân viên làm việc tại 3 chi nhánh MB, xoay quanh 4 vấn đề trọng tâm của quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc:

- Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc - Phương phát đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Xác định người thực hiện đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá - Phản hồi kết quả đánh giá

41

 Ưu điểm:

Qua khảo sát thực tế, các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc được đánh giá là có “Trọng số cho các chỉ tiêu hợp lý”, từng chỉ tiêu đưa ra tùy theo mức độ quan trọng hoặc yêu cầu đáp ứng công việc mà được đưa ra trọng số tương ứng phù hợp. Kết quả đánh giá là điểm trung bình của tích các điểm số cho từng tiêu chí với trọng số tương ứng.

“Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc gắn liền với thời gian hoàn thành nhất định” cũng là một ưu điểm mà các tiêu chí đánh giá của MB đạt

được. Nhằm mục đích xác định rõ ràng mục tiêu thời gian hoàn thành đối với cán bộ nhân viên cũng như phòng ban cho từng chỉ tiêu đưa ra, tạo động lực cho cả nhân viên và cấp quản lý trong quá trình làm việc ngoài yêu cầu phải đạt được chỉ tiêu thì còn phải thực hiện đúng hạn quy định dành cho chỉ tiêu đó, như vậy thì công việc sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.

 Nhược điểm:

Việc thiết lập Bản mô tả công việc cho mỗi nhân viên đều theo mẫu chung nhất của Ngân hàng, mỗi nhân viên được kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau, ví dụ: một giao dịch viên thì ngồi cơng tác giao dịch với khách hàng, họ còn được phân công làm báo cáo sổ phụ cho khách hàng cuối ngày, chuyển tiền nước ngoài, chấm phát sinh tài khoản, báo cáo thanh toán chuyển tiền ngày và tháng,...Việc xây dựng bản mô tả công việc mới chỉ là đúng theo mẫu ISO chứ chưa rõ ràng với từng vị trí chức danh, ngay cả một số lãnh đạo cũng cho rằng họ vẫn còn gặp khó khăn trong việc đo lường thời gian phân bổ cho mỗi công việc của nhân viên mình, vì một nhân viên được giao làm nhiều phần nên khơng có một mức trung bình cho nhân viên nào, dẫn đến việc giao chỉ tiêu từ lãnh đạo là khá cảm tính.

Bảng 2.7 (phụ lục 4) là một ví dụ về bản mô tả công việc dành cho giao dịch viên.

Qua khảo sát thực tế, số liệu về “Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cụ thể, rõ ràng” và “Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc phù hợp

42

với thực tiễn” đều có mức điểm trung bình khá thấp lần lượt là 2.18 và 1,93. Để

hiểu hơn về vấn đề này tác giả đã phỏng vấn một số lãnh đạo và nhân viên ngân hàng thì được biết rằng:

- Việc thiết lập chỉ tiêu đánh giá dựa trên tiêu chí từ ngân hàng mẹ đưa xuống, trên cơ sở dựa theo kế hoạch của năm trước để thiết lập kế hoạch năm nay cho các phòng ban và tất cả các chỉ tiêu kế hoạch đều được đưa vào KPIs.

Ví dụ: Năm 2013, phòng A có chỉ tiêu dư nợ là 300 tỷ đồng, năm 2014 giao chỉ tiêu cho phòng A là 450 tỷ đồng, trong khi năm 2013 đạt chỉ tiêu 80% là 240 tỷ đồng.

Việc thiết lập mục tiêu cho các phòng ban dựa theo cảm tính của người lập kế hoạch, không dựa vào tình hình thực tế như mức độ cạnh tranh, điều kiện kinh tế xã hội vùng miền, tỷ lệ đạt được mục tiêu đó của năm trước,.. dẫn đến có những phòng ban thì rất thuận lợi, có những phòng ban thì rất khó khăn để đạt được. Việc này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hoàn thành của các nhân viên, vì chỉ tiêu của phòng ban được giao trực tiếp cho nhân viên theo tỷ lệ, nếu chỉ tiêu phòng ban cao thì sẽ giao cho nhân viên cao và nhân viên cùng chức danh ở hai phòng khác nhau thì cùng một chỉ tiêu được giao kế hoạch có sự khác biệt rõ ràng. - Việc giao chỉ tiêu chỉ dựa vào KPI của phòng, lãnh đạo phòng phân bổ tất

cả chỉ tiêu KPI cho nhân viên để mọi người có ý thức thực hiện tất cả các chỉ tiêu đó, chính vì vậy dẫn đến việc giao chỉ tiêu đánh giá không đúng người, không đúng việc.

- Một số tiêu chí KPI không được quy định rõ ràng công cụ đo lường và dựa trên quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý trực tiếp. Nên đến thời điểm cuối tháng, nếu nhân viên khơng có tờ trình điều chỉnh sai sót thì nhân viên sẽ chấm chỉ tiêu này theo tiêu chí của ban Giám Đốc: “Quy trình về triển khai áp dụng KPI , quy định tuân thủ quy trình, quy định của ngân hàng Nhà Nước và MB, tuân thủ văn hóa MB” được chấm

43

100%, tất cả các nhân viên đều được chấm bằng nhau. Nếu nhân viên nào phải làm tờ trình về lỗi tác nghiệp trong tháng thì đều bị trừ điểm như nhau, khơng phân biệt tỉ lệ sai sót, mức độ nghiêm trọng và khả năng điều chỉnh sai sót.

Ví dụ: Tham khảo ý kiến của một nhân viên về vấn đề này, nhân viên cho rằng tại vị trí công việc của một giao dịch viên có tiêu chí “% các bút tốn sai”, nếu nhân viên bị một lỡi sai và phải làm tờ trình thì mỡi lỡi đó bị trừ 3 điểm. Cán bộ quản lý chưa xem xét đến tỷ lệ bút toán sai/tổng số bút toán nhân viên thực hiện”. Một nhân viên thực hiện 300 bút toán/ ngày, nếu thực hiện 1 bút toán sai cũng bị trừ điểm bằng 1 nhân viên thực hiện 100 bút toán/ngày.

- Chỉ tiêu được giao lũy kế qua các tháng: các chỉ tiêu KPIs của tháng là số dư tại thời điểm cuối tháng, hoặc doanh số phát sinh lũy kế của tháng tính điểm, điều này sẽ gây áp lực lớn cho nhân viên đạt được chỉ tiêu thấp của tháng trước cùng với nhân viên bị luân chuyển công việc và có lợi cho những nhân viên đạt được chỉ tiêu cao vào tháng trước và việc tính số dư tại thời điểm cuối tháng cũng dẫn đến nhân viên lạm dụng để tìm cách tạo số dư vào thời điểm cuối tháng.

Ví dụ: Theo như kế hoạch thì mỗi tháng nhân viên phải huy động tăng thêm được 1 tỷ đồng. Chỉ tiêu số dư huy động vốn tại thời điểm cuối tháng 2/2013 là 2 tỷ đồng.

Nhân viên A: Tháng 1/2013 nhân viên này huy động được 3 tỷ đồng nên tháng 2/2013 nhân viên này không cần phải tiếp thị huy động vốn nữa vẫn được đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

Nhân viên B: Tháng 1/2013 huy động được 0.9 tỷ đồng (hoàn thành 90%), tháng 2 nhân viên này huy động được 1 tỷ đồng, mặc dù hoàn thành 100 chỉ tiêu tăng thêm của tháng 2 nhưng nhân viên này vẫn bị đánh giá là chưa hoàn thành nhiệm vụ, tỉ lệ đạt được 95%.

44

2.2.3.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

 Ưu điểm:

Ngân hàng đang sử dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo chỉ số đo lường chính (KPI) và áp dụng cho tất cả các cán bộ nhân viên chính thức trong toàn hệ thống 6 tháng một lần. Hầu hết cán bộ nhân viên đều cho rằng “Quy trình đánh giá đơn giản, dễ hiểu”, đây là thuận lợi đầu tiên giúp cho cấp quản lý cũng như nhân viên tiếp cận quy trình đánh giá một cách nhanh chóng mà khơng cần mất nhiều thời gian đào tạo, triển khai.

Qua khảo sát thì phần lớn nhân viên cho rằng ngân hàng có “Cơng cụ (phần

mềm, biểu mẫu…) đánh giá dễ sử dụng” với điểm trung bình 4.13. Cụ thể là

phần mềm trình bày nội dung rõ ràng dễ nhìn, cách thức thao tác trên phần mềm đơn giản, dễ thực hiện. Điều này cũng giúp tiết kiệm được chi phí đào tạo vì cán bộ nhân viên đã biết sử dụng có thể tự hướng dẫn cho người mới

Ngoài ra với chu kỳ đánh giá 6 tháng một lần thì số liệu khảo sát thu được về “Chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc hợp lý” cũng có điểm trung bình cao, do MB mới áp dụng theo phương pháp đánh giá mới này nên chu kỳ 6 tháng không quá dài mà cũng khôg quá ngắn, đủ để cán bộ nhân viên có thời gian chuẩn bị sắp xếp cơng việc cũng như tập hợp số liệu để đưa vào đánh giá.

 Nhược điểm:

Bên cạnh những ưu điểm kể trên thì có một số ý kiến cho rằng ngân hàng chưa có cơng cụ nào để kiểm sốt chỉ tiêu thực hiện của tất cả các nhân viên tại một thời điểm nào đó đang ở con số nào, mức độ hoàn thành như thế nào? Hầu như là đến thời điểm đánh giá (6 tháng/ lần), các phòng phải mất thời gian để tính toán số liệu tiền gửi, tiền vay của phòng mình, nhiều trường hợp có sự trùng lắp khách hàng, giữa các phòng dẫn đến các phòng phải chấm lại tất cả các khách hàng của phòng mình, làm mất thời gian của nhiều nhân viên, số liệu được lấy từ phần mềm của đơn vị, nhưng hầu như là khơng chính xác do trong quá trình thay đổi nhân viên từ phòng này sang phòng khác, phòng tổ chức

45

không thay đổi trên phần mềm theo dõi, dẫn đến có nhiều báo cáo về cùng một chỉ tiêu không cân khớp.

Ví dụ: Lãnh đạo phòng không biết được nhân viên A tại một thời điểm nào đó đang thực hiện chỉ tiêu KPI ở mức độ như thế nào, Ban Giám Đốc không biết được chỉ tiêu KPI của một trưởng phòng nào đó đang thực hiện tới đâu. Việc này dẫn dến Ban Giám Đốc, lãnh đạo phòng, hoặc nhân viên đều không biết mình đang thực hiện tới đâu vả cần cố gắng như thế nào để đạt được mục tiêu cuối tháng. Chỉ đến cuối tháng thứ 6 số liệu được tổng hợp thì Ban Giám Đốc mới biết được chỉ tiêu thực hiện được của từng phòng.

2.2.3.4 Xác định người thực hiện đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá:

 Ưu điểm:

Việc lựa chọn người thực hiện đánh giá là hợp lý, cụ thể:

Đối với đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: người đánh giá chính là lãnh đạo phòng ban (quản lý cấp một) và thành viên trong Ban Giám Đốc (quản lý cấp hai). Nhân viên sẽ tự nhập kết quả đánh giá, lãnh đạo phòng và một thành viên trong Ban Giám Đốc sẽ phê duyệt kết quả đánh giá.

 Nhược điểm:

Theo kết quả khảo sát thì số liệu về “Cán bộ quản lý được đào tạo bài bản về

kỹ năng đánh giá” có điểm trung bình thấp 2.13. Nhân viên cũng không được

đào tạo bài bản để biết cách đánh giá mình như thế nào cho đúng. Vì thế tiến trình đánh giá bị xem là một tiến trình bắt buộc, sau mỗi kỳ đánh giá sẽ xuất hiện tình trạng căng thẳng giữa các nhân viên do việc đánh giá của lãnh đạo khơng minh bạch, khơng có cơ sở rõ ràng. Điều này đã làm mất đi mục đích ý nghĩa thực sự của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Và cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến số liệu về “Cán bộ quản lý đánh giá khách quan, cơng bằng” có điểm trung bình khá thấp là 2.68. Qua phỏng vấn tác giả

tổng kết lại việc đánh giá nhân viên của phần lớn lãnh đạo tại MB thường mắc phải những lỗi sau: